«Війну у бізнес-процеси ми ще ніколи не прописували», — Віктор Мольченко, генеральний директор мереж «Наш Край» і SPAR

Власне, що жодна здорова та адекватна людина — чи це підприємець, чи керівник великого бізнесу — не могла би прогнозувати все, що сталося з нами протягом цих дванадцяти місяців, понад десять із яких ми перебуваємо в активній фазі війни. Однак завдяки командній роботі та швидкості в ухваленні рішень вдалося зберегти колектив, подолати продовольчу кризу, допомогти тисячам українців і навіть хвостатим друзям, а також відкрити 11 магазинів і відновити 6 пошкоджених війною. Чимало вдалося зробити й завдяки тому, що мережа входить в інвестиційну групу VolWest Group.

— Вікторе Леонідовичу, повернімося у лютий: чи пригадуєте, де вас зустріла звістка про повномасштабне вторгнення та якими були ваші перші дії як керівника двох великих мереж?

— Я був у Луцьку і після вибухів, як уже пізніше з’ясувалося, на військовому аеродромі зрозумів, що почалася велика війна. Я одразу зміг зідзвонитися із власником компанії та колегами, і ми почали приймати доволі нестандартні на той момент рішення. Бо ж бізнес-процеси на випадок війни ми ніколи не прописували, а діяти треба було швидко.

— Напевне, чи не відразу люди пішли до банкоматів, аби зняти кошти, на заправки по пальне і в продуктові магазини, аби зробити запаси. Водночас багато хто хотів їхати у безпечні регіони. Як вдалося налагодити роботу в супермаркетах, адже там працюють не лише, скажімо, касири, а є виробництво кулінарії, випічки, налагоджено чимало важливих процесів. Чи зачиняли ви торговельні заклади?

— Мережа зупинилася лише на кілька годин. Їх нам вистачило, аби зрозуміти, що наші люди у відносній безпеці і можуть бути на робочих місцях. Ми зібрали в екстреному режимі працівників, відтоді магазини зачинялися лише під час повітряної тривоги.

Стосовно людей, то операційний департамент насправді дуже швидко розв’язував усі питання. Тому що так, були ті, хто вирішив поїхати у безпечніше місце, у декого виникали проблеми з добиранням на роботу чи з роботи, звісно, були і страхи серед людей. Але ми скомунікували з кожним магазином і окремо знаходили рішення та підхід, аби заклад повноцінно працював. Насправді у нас небагато працівників поїхали за кордон, це не було стратегічною проблемою.

Складніше — це панічні настрої, нерозуміння, що буде завтра, не кажучи вже про наступний тиждень. І ось цей перший шок від того, що в нас повномасштабна війна, не минав доволі довго.

— Попри все вам вдалося зберегти колектив та укинути скорочень, хоча, зрозуміло, що багато бізнес-процесів зупинилося. Як наслідок, люди, які за них відповідали, могли стати "тимчасово непотрібними«.

— Так, не було скорочень ні в управляючій компанії, ні серед лінійного персоналу. Ми дещо призупинили процеси, але всі люди були задіяні. Ми запустили кілька напрямків волонтерської діяльності, відповідно там теж потрібні були руки. Скажімо, коли надходила гуманітарна допомога, її треба було оперативно розвантажити, скомплектувати (зібрати продуктові набори, сухпайки чи аптечки) і відправити далі в місця, де її найбільше потребували. Хтось мав чергувати вночі у шелтері, де й досі проживають переселенці. Деякі наші топ-менеджери стали інструкторами з домедичної допомоги та тактичної медицини і проводили тренінги для цивільних і військових. Голова ради директорів інвестиційної групи VolWest Group, фундатор, доктор економічних наук, кандидат медичних наук Віктор Корсак вже на четвертий день війни розробив курс «Тактична медицина і бойова підготовка». За цей час навчили тактичній медицині вже 11 550 цивільних і військових, а також видали п’ять тисяч посібників із тактичної медицини.

Всі в компанії VolWest Group були задіяні з перших днів повномасштабної війни. Для них це теж було дуже добре, адже вони робили важливу справу і зберігали свою роботу.

— Мережа має багато партнерів-франчайзі, чимало з них працювали в тій частині України, де велися активні бойові дії, де була окупація. Навіть зараз звільнені ще не всі міста, де діють магазини «Наш Край» і SPAR. Чи співпрацювали ви з ними, адже потрібно було налагодити логістику, підтримати людей.

— Насправді було складно. У перші ж дні багато постачальників були змушені змінити умови роботи. Дехто зробив це об’єктивно, дехто ні. І комерційна складова нашої компанії від цього теж змінилася. Я кажу про відтермінування платежів та інші додаткові умови. Додалася проблема відсутності логістики в деякі регіони.

Відповідно ми спілкувалася з кожним партнером-франчайзі, збирали списки їхніх потреб та систематизували проблеми, які є. Я особисто займався пошуком можливості доставляти товар у село Солоницівку Харківської області. На той момент там працював один із наших найновіших магазинів, який відкрився лише за кілька місяців до війни.

Я спілкувався з представниками обласних військово-цивільних адміністрацій, з’ясовував, як можливо постачати будь-який товар. Адже ми були на порозі продовольчої кризи і треба було забезпечити людей базовими продуктами. Звісно, про якусь систему і розуміння, як це роботи, тоді не йшлося.

Та вже за кілька днів після повномасштабного вторгнення при Офісі Президента України був сформований продовольчий комітет, куди ввійшли представники фуд- та нонфуд-ритейлу, а також куратори напрямків логістики, Мінекономіки, прикордонників, податкової. І це була доволі дієва група. Тоді ситуація динамічно змінювалася. Рішення на рівні Офісу Президента ухвалювали дуже швидко та якісно. Там шукали шляхи, як можна проїздити через блокпости, зокрема ввозити гуманітарний вантаж.

Тоді ж були сформовані переліки підприємств дистриб’юторів, які мали товарні запаси для постачання у різні регіони. На жаль, цих запасів на довго не вистачило. Відповідно в ту ж Харківську область ми не могли постачати товари через опорні підприємства, бо продукція швидко закінчувалася, або ж у підприємство могли поцілити окупанти, чи воно було ізольоване через бойові дії.

Тому, звісно, ми були постійно на зв’язку і допомагали партнерам. Водночас завдяки децентралізації нашої компанії багато з них самі змогли вирішити проблему з постачанням і працювали на високому рівні.

Якщо говорити про магазини центрального офісу (не франчайзингові), то певний час ми не могли доставити товар у Київську та Вінницьку області. Був великий дефіцит круп, бакалії, консервів.

— Насправді треба усвідомлювати, що у лютому-березні Україна була на порозі продовольчої кризи. Адже багато виробничих підприємств працювали на сході, а відповідно закрилися. І потрібно було шукати швидку заміну. Який вихід знайшли ви?

— Направду нам дуже допомогло те, що ми є частиною всесвітньої мережі SPAR і маємо налагоджені бізнесові зв’язки з міжнародними партнерами.

Однак варто додати, що тоді й законодавчо полегшили умови ввезення імпорту. Наприклад, можна було реалізовувати товари без перекладу маркування українською мовою, що значно пришвидшувало логістику. Ми контрактувалися, отримували й одразу реалізовували товар.

З початку активної фази війни ми доволі активно почали співпрацювати з польськими братами, не побоюся цього слова. Вони буквально в он-лайні почали ухвалювати рішення, хоча для них експорт теж була нова процедура. Ми також приїжджали до них у центральний офіс, де провели потужні переговори. Два дні сиділи в кімнаті з радою директорів і по кожному пункту (умови постачання, ціноутворення) досягали домовленостей. Вони дуже лояльні: мова навіть не про ціну, а про швидку підтримку й ухвалення рішення. У Європі трохи інші підходи до ведення бізнесу і часто, аби погодити умови договору, минає не один місяць.

А ще дуже допомогли литовські постачальники. З Італією та Нідерландами ми вже на той момент працювали, а зараз ще більше поглибили стосунки.

Також я і мої колеги почали спілкуватися з усіма, хто мав контакти за кордоном. І часто це були люди, яких ми знали лише віртуально. У мене день починався з листів знайомим, де писав, що у нас проблеми з постачанням, передавав список і просив про співпрацю на комерційних засадах. Нам було важливо налагодити легальну співпрацю з іноземними компаніями. Зараз вже маємо хороший пул партнерів.

— Водночас з вирішенням бізнесових питань ви і компанія одразу включилися у волонтерську діяльність. Як ви все встигали? Розкажіть про цей досвід.

— Я досі не знаю, як ми встигали (сміється, — ред.). Це дуже незвичні процеси були, треба було взяти на себе додаткове навантаження та відповідальність. Ми одразу почали працювати як частина волонтерського хабу VolWest Hub разом з іншими компаніями нашої інвестиційної групи. Спільними зусиллями ми вже надали допомогу на суму 160 799 408 грн.

Також пам’ятаю, як від Тобіаса Васмута, генерального директора SPAR International, отримав повідомлення українською мовою, яке він переклав через гугл-транслейт, і там була проста фраза: «Чим вам допомогти?» А далі ми почали отримувати підтримку від усіх країн-партнерів, де є SPAR. Сумарно це 430 тонн вантажу на суму близько 14 мільйонів гривень, і ця допомога триває. Водночас були й логістичні витрати. Зокрема, ми розвозили гуманітарну допомогу за власний рахунок; лише одного разу вдалося отримати кошти на пальне від влади.

Проте варто наголосити, що усі питання з ввезенням гуманітарних вантажів швидко вирішувалися. Звісно, спочатку всі установи, які дотичні до цього процесу, казали чесно і щиро, що не розуміють, як це має працювати, а роз’яснень поки немає.

Перші дві машини, які ми завозили, «з’їли» в нас чимало часу і нервів, але ми змогли це зробити. У мене за день чотири рази сідав телефон. Але я хочу подякувати тим, хто сприяв: персонально допомогли нам від Офісу Президента Масі Найєм та Олег Варивода.

Чесно, спочатку я думав, що ми виснажимось і перестанемо возити гуманітарну допомогу. Водночас розумів, що ця допомога дуже потрібна українцям, тому продовжував шукати шляхи. Далі було доволі простіше. Ми в компанії домовилися, що пройдемо цей нервовий шлях один раз, відпрацюємо модель і будемо спокійно «лупати цю скелю» далі. Тобіас розповів, що насправді допомоги дуже багато, і спитав, чи ми готові відпрацювати цей об’єм.

SPAR International орендував для нас невеличкий хаб на переході Ягодин-Дорогуськ. Він вміщав тільки три фури, і я розумів, що працювати треба швидко. Використовували для перевезення гумдопомоги усе, навіть зерновози.

Окрема історія — як ми шукали можливість відправити продукти в Харків. Фактично тиждень пішов, аби таки відправити перші 20 тонн допомоги.

— Ваша компанія допомагає не лише цивільним, а й військовим. З початку війни ви почали формувати сухпайки для військових.

— Так, і передали понад 32 тисячі на майже 6,5 мільйонів гривень. Основою стала допомога від партнерів SPAR з усього світу. Згодом компанія, яка теж входить до VolWest Group, Демидівський консервний завод (Demydiv), почала випускати тушонку у залізних банках, і ми клали її у пайки.

Ми вирахували калораж і консультувалися з військовими, які були на фронті з 2014 року, волонтерами та діючими військовослужбовцями, аби сухпайок справді був правильно і якісно складений. Наш сухпай — це збалансований набір продуктів калорійністю понад 3000 ккал, з яким один день могла вижити людина без можливості приготувати чи розігріти їжу.

— Складали сухпайки ваші працівники, волонтери, зокрема й вимушені переселенці... Адже з перших днів розпочав роботу шелтер у розважальному центрі «Адреналін Сіті», що входить до VolWest Group, який за цей час прихистив понад сім тисяч українців.

— Так, до речі, туди ми теж направляли продукти, адже цих людей щодня тричі годують гарячою їжею. Взагалі, коли до нас приїздила фура з гуманітарною допомогою, ми одразу приймали рішення, куди краще направити ці продукти. До нас надходило багато запитів, зокрема й від соціальних служб. Допомогу ми передавали у такі місця: м. Харків, с. Мала Рогань та смт. Мала Данилівка (Харківська обл.), м. Звенигородка (Черкаська обл.), м. Чернігів, благодійна організація «Мальтійський орден» (м. Львів) та інші міста.

Уже пізніше ми писали партнерам конкретні запити, які види продуктів найбільше потребуємо, і отримували їх. А з перших днів усе було не так. Я сказав із переляку, що нам треба питна вода, бо це перше, що почали просити в лікарнях. Спочатку ми постачали її зі свого складу, оплачували самостійно. Однак потім я не міг зупинити той потік води, який надсилали іноземні партнери (сміється, — ред.). Насправді це була дуже потужна допомога з усього світу.

— У цій війні, зокрема, є і про людяність. Попри те, що люди лишилися без домівок, вони рятували тварин. Багато хто, на жаль, не міг забрати улюбленця й лишив у притулку. Розкажіть, як розпочалася ваша співпраця з "Сіріусом".

— В одній із поставок від партнерів ми побачили десять палет хорошого корму для собак. Зрозуміло, що почали думати, що з ним робити. Просто роздати, тим паче в нашій відносно спокійній Волинській області, видалося нераціональним. Я зараз не маю тварин, а от донька дуже любить і має кілька котів та собаку з притулку. Вона з родиною живе у Києві, і я попросив, щоб дізналася, куди можна скерувати допомогу. Виявилося, що вона вже довгий час донатить «Сіріусу», де перебуває понад три тисячі тварин.

До речі, це громадський притулок. Він певний час був відрізаний через військові дії, згодом потрапив в окупацію. Керівниця особисто ходила через блокпости та вишукувала, де знайти їжу для підопічних хвостатих друзів, і їй вдалося зберегти їхні життя. Тож, я написав у притулок і запропонував допомогу. Так почалося наше знайомство, а вже протягом наступних місяців ми направили їм понад 150 тонн корму.

— Попри те, що війна триває уже понад десять місяців, партнери продовжують підтримувати. Розкажіть про генератори від SPAR Австрія.

— Знаєте, коли ми були на міжнародному Конгресі SPAR в Амстердамі, то зал кілька разів стоячи аплодував генеральному директору VolWest Group Роману Корсаку. Бо люди були приголомшені, як ми під час війни не тільки працюємо, а й розвиваємо мережу, відкриваємо нові і відновлюємо зруйновані магазини, а ще й водночас займаємось волонтерством. Насправді це дуже великі ризики, і ми радіємо кожному новому партнеру та магазину.

Продовольча криза минула, зараз у нас — енергетична. Ми та наші партнери-франчайзі вчасно закупили генератори, і зараз близько 90% наших закладів працюють навіть під час відключень світла. Також завдяки міжнародним партнерам маємо надійних постачальників генереторів, які оперативно і за хорошу ціну постачають їх.

SPAR Австрія вирішили подарувати нам 12 генераторів, за що ми дуже вдячні! А ми, у свою чергу, надамо їх у безоплатне користування тим, хто у 2023-му відкриє магазини нашої мережі. У планах 23 нові торговельні заклади у різних регіонах, зокрема в деокупованих Херсонській, Харківській і Сумській областях. Там дуже постраждала інфраструктура, людей треба забезпечити якісними продуктами.

Тому зараз ми підготували спеціальні пропозиції для майбутніх партнерів. Це і роялті-канікули, і збільшене відтермінування за товар, і генератор для відкриття та роботи під час блекаутів.

— Звісно, нам багато допомагали, але українці теж консолідуються та активно донатять. В мережі діє акція «Гривня для ЗСУ», під час якої вдалося зібрати вже 870 тисяч гривень, які передали на укомплектування аптечок. Чому вирішили залучити гостей?

— У нас було багато варіантів, що зробити. Адже через магазини проходить велика кількість людей, вони зараз хочуть бути проактивними та допомагати. Ми вирішили запропонувати їм додавати будь-яку суму до чека, а далі ми ці кошти спрямовуємо громадській організації «Технопарк «Центр медичних інновацій», яка теж входить до нашого хабу, аби рятувати життя військовим. Також наші працівники передають відсоток від заробітної плати на цей проєкт.

До речі, деякі наші партнери-франчайзі щомісяця подвоюють зібрану у своїх магазинах суму. Насправді така акція — це про можливість проявити турботу до ЗСУ, тому ми плануємо її продовжити.

Зараз спільними зусиллями сформовано 22 374 аптечки та 1843 медичні наплічники.

— І наостанок, назвіть три найбільші виклики для вас як керівника, які приніс цей рік.

— Насправді тут що не день був виклик. Будь-яка зміна нормального життя — це виклик. З першого дня повномасштабного вторгнення ми і увесь ритейл вирішуємо питання, які ніколи не були заплановані.

Майже кожен день спочатку був стресом і для мене, адже родина перебувала у Києві, я в Луцьку, а потрібно було вирішувати робочі питання. Проте завдяки колегам і їхній проактивності нам вдалося ефективно та успішно працювати.

Виклик — це зробити так, щоб гості, які приходять у магазин, відчували, що все гаразд. Пам’ятаю, що в перший день я був таким собі охоронником в одному з магазинів, стежив за порядком, аби не було забагато людей. А касирка на касі до кожного говорила стандартний скрипт: чи не бажають каву, тістечка чи паніні. І навіть це заспокоювало. Зараз виклики продовжуються. Ми вчасно і в повному обсязі забезпечили мережу генераторами, наприклад.

Загалом я вважаю, що цей рік минув вдало і в бізнесовому плані, і в соціальному. Тому продовжуємо працювати, підтримувати ЗСУ та чекаємо відкриття оновленого магазину в Генічеську після деокупації та новеньких магазинів «Наш Край» і SPAR в українському Криму.