Російське питання, чи годує Auchan окупантів і $25 млн французької підтримки: перше інтерв’ю з новою CEO «Ашан Україна» Мартою Труш

Нова лідерка «Ашан Україна» називає себе справжньою «ашанівкою»: вона почала кар’єру менеджеркою з продажів у львівському гіпермаркеті у 2012-му, за шість років стала HR-директоркою, потім директоркою з продажів, а у березні 2023 року очолила український офіс.

Труш — перша громадянка України, яка очолила український сегмент французької мережі. До неї керували три експати, зокрема Жан-П’єр Жермен. За словами Труш, зараз у компанії залишається один член комітету дирекції — експат, решта призначених — українці.

Марта Труш очолила «Ашан» у непрості часи. Напередодні французький ритейлер потрапив у гучний скандал. Спільне розслідування Bellingcat, The Insider та Le Monde довело, що російський Auchan постачав товари для російських військових на окупованих територіях України вже після 24 лютого. У пресслужбі глобального офісу спростовують свою причетність до постачання окупантам. Труш каже, що материнська компанія проводить розслідування.

Майже через тиждень після цього Нацагентство з питань запобігання корупції внесло французький Auchan у список спонсорів війни, який репутаційно впливає на компанію.

"Ашан" до війни входив до десятки найбільших ритейлерів України. У компанії працює близько 5000 працівників. Мережа налічує 42 магазини, більшість із яких — у форматі гіпермаркетів. До війни її виторг, за даними YouControl, становив 14,4 млрд грн. У воєнний 2022 рік він впав на 27%, кажуть у компанії. «План на 2023-й — вистояти!» — каже Марта Труш.

Нова CEO розповіла про відносини між українським офісом та материнською компанією, $25 млн фінансової підтримки та магазини майбутнього.

Чи були сигнали від материнської компанії, що в Україні буде війна?

Ми не вірили до кінця, але в грудні замислилися про вторгнення РФ через постійне відчуття напруженості. Тоді ж створили додатковий кризовий комітет. Його курував департамент, що відповідає за продовження бізнес-процесів. У лютому ми ще раз із топменеджерами переглянули план дій на випадок, якщо війна почнеться. Наприклад, закупили товари першої необхідності, зокрема соціальні, на три місяці вперед з урахуванням підвищеного попиту. Проте через ажіотаж їх розкупили за три тижні. Крім того, ми визначили центр управління, які топменеджери до нього входять, що саме він прийматиме та які видаватиме рішення.

Зараз у керівників магазинів більше свободи щодо відкриття чи закриття торгових точок. Усі інші процеси здебільшого централізовані.

Ми спілкуємося з топменеджерами, і вони переважно кажуть, що у їх працівників з’явилася можливість більше проявляти ініціативу.

Автономність — це сильний бік бізнесу, але фінансові рішення або безпекові, особливо під час війни, не можна відпустити. Наприклад, відправлення товарів чи їх вивезення з торгових точок, які перебувають у зоні бойових дій чи окупації. Або ж рішення щодо припинення роботи магазину в прифронтових зонах. Іноді працівники на емоціях кажуть: «Ми будемо до кінця». Але вже небезпечно, і доводиться блокувати їхню роботу. Це жорсткі рішення.

На початку великої війни було чимало проблем. Виробники тимчасово зупиняли роботу, постачальникам було складно возити товар у мережі. Як ви вистояли?

На початку війни ми залишилися тільки з 20% фермерів та виробництв із 1700 довоєнних. У більшості з них постраждали виробництва та склади. Тому в березні ми постачали більше власний імпорт з польських, угорських і румунських складів та поступово відновлювали роботу з локальними виробниками. А ще, щоб мати товар у магазинах, забирали товар власними машинами від постачальників через дефіцит пального або одразу розраховувалися за товар.

Протягом року війни ми повернули товари понад 1400 постачальників, з яких більш ніж сотня — нові контракти з виробниками та фермерами. Довоєнний асортимент повністю ще не відновили. Наприклад, складно з молочними продуктами.

А як блекаути вплинули на продукти, яким потрібні температурні режими?

В одному зі столичних магазинів довелося списати продуктів на 1 млн грн через непланове відключення світла. Генератори — це теж не вихід, бо працювати на них у три-шість разів дорожче, ніж на мережевому електропостачанні. І ми вмикаємо лише частину освітлення в торговому залі, кілька холодильників і зберігаємо більшість продуктів у рефрижераторах.

Гіпермаркети зачиняються, якщо немає електроенергії або лунає тривога, товари недопродаються і, відповідно, ми зменшуємо ціну, щоб розпродати, або списуємо зіпсований товар. Маржинальність падає, і це замкнуте коло.

З 2018 року «Ашан Україна» був щороку, крім 2021-го, збитковим. Які збитки у компанії у 2022 році?

Ми очікуємо більший мінус, ніж у попередні роки, третина цих збитків — через закриття та пошкодження магазинів. Три магазини постраждали і не працюють у Харкові, Одесі та Києві.

Ритейлери в останні роки активно розвивають власні торгові марки. До війни ви теж наслідували цей тренд.

Розвиваємо власні торгові марки. Їх частка сягає 10–11%, але до кінця 2023-го маємо амбітну ціль — 15%. Більшість таких товарів — локального виробництва.

Ви відчуваєте, що немає проблем із потужностями, щоб зрости до 15%?

Є проблеми, але коли ми гарантуємо постачальнику купівлю певного обсягу товару під власною торговою маркою, він може спокійніше виготовляти продукцію.

Російське питання: більш серйозною проблемою є те, що материнська компанія не закриває бізнес у РФ. Чи викликало це у працівників спротив? Чи звільнялися люди через це?

Ні звільнень, ні саботажу не було, бо ми спілкувалися зі своїми працівниками. Відкритість із першого дня — це те, що нас відрізняє від інших бізнесів, які належать Асоціації сімʼї Мюльє. Нам боляче як українцям. Позиція материнської компанії полягає у тому, що основна місія — годувати й підтримувати населення.

Але «Ашан» не єдиний ритейлер, який годує населення у РФ, є багато місцевих гравців.

Глобальний офіс теж міг зупинити українські магазини і не докладати зусиль, аби наповнити їх продуктами. Але чому ми працювали? Материнська компанія влила додаткові $25 млн, щоб ми могли виплачувати зарплати, платити постачальникам та закуповувати продукти й інші товари.

У нас жодного разу не було затримки зарплат чи їх скорочення. Ба більше, ми їх підвищили: в середньому — на 10%.

$25 млн — це багато чи ні, якщо порівнювати з попередніми роками?

Це суттєва сума.

І на жодній зустрічі більше не поставало питання щодо позиції [материнської компанії щодо роботи в РФ]?

Позицію вже висловлено, і ми її знаємо, і її наразі не буде змінено. Ми концентруємося не на тому, що болить, а на тому, де можемо допомогти українцям. Ми працюємо, заплатили майже 1 млрд грн податків, надали сотні тисяч гарячих обідів, тонни товарів як допомогу захисникам і населенню.

Але ж і «Ашан Росія» платить податки. Вам не здається, що це хибна дуальність: мовляв, наша місія — годувати людей. Як вас переконував центральний офіс?

Мене ніхто не переконував. Тільки своєю підтримкою України. Все, що робимо в Україні я і 5000 співробітників, ми цим живемо, це для нас цінно, і ми усвідомлюємо, що це корисно для української економіки. Звісно, думати про те, що місія годувати населення так само стосується Росії, нібито нормально, але це боляче.

У місії годувати населення — годувати людей, які йдуть вбивати та підтримують обстріли українських міст.

Це важко. Але я беру відповідальність за те, що ми робимо в Україні. Це різне.

Як український офіс спілкується з центральним? Це листи?

Це постійний діалог. У нас є зустрічі про те, як ще більше допомогти Україні. І нині, обіймаючи посаду CEO, я потребую розуміння, які вливання ще потрібні. Материнська компанія підтвердила фінансування.

На початку лютого в Україну приїжджав президент компанії Ів Клод, який відвідав магазини у Львові та Києві. Він був приємно вражений, що, попри війну, у торгових точках є широкий асортимент продуктів, навіть сезонних. Фактично цей візит і засвідчив віру та впевненість. Це найбільший сигнал з боку материнської компанії про те, що є віра в Україну і подальший розвиток, незважаючи на війну.

Бачу на папірцях слово «НАЗК». Що означає те, що Auchan внесено до списку спонсорів війни?

Це рішення не стосується українського підрозділу. Але це може нести репутаційні втрати, до того ж 5000 працівників відчувають тиск. Ми спілкуємося зі співробітниками, і вони запитують, що це означає та чи не закриють через це компанію. І це попри високу лояльність до компанії. Ми проводимо постійні опитування залученості та задоволеності працівників, цей показник зростає.

Питання незадоволеності позицією материнської компанії серед клієнтів теж залишається.

А є відтік покупців через те, що Auchan продовжує працювати в РФ?

Думати, що його немає, хибно. Але його важко виміряти, бо є впливовіші фактори, зокрема, закриття під час тривог. Мені зараз важливо захистити наших людей. Звичайно, не про це я хотіла говорити у своєму першому інтерв’ю і не так хотіла приймати цю посаду.

Зараз такі часи.

Це не часи, це потреба, бо я переживаю за кожного співробітника. Я відчуваю цей тиск на них з усіх боків. Мені боляче, а отже, і їм боляче. Наші працівники роблять неймовірні речі. Вони точно не заслуговують нападків, які відбуваються.

Що ви думаєте про заклики щодо звільнення?

Ці заклики мене особливо «тішать», але куди звільнятись? Це легко говорити, але непросто зробити, бо поруч колеги, і ми разом робимо хороші речі. Наприклад, на початку війни сім’я одного з наших працівників зібрала 18 фур продуктів і товарів у підбомбленому магазині «Ашан Біличі». Їх віддали на благодійність. І коли інші працівники читають або слухають подібні історії, вони не розуміють таких закликів.

Що ви думаєте про журналістське розслідування, де виявлено факти постачання продуктів російським військовим?

Усередині групи був шок. І материнська компанія веде власне розслідування, бо є факти, які напружують. Є і ті, що притягнуті за вуха і були одразу спростовані.

А український офіс ніяк не планував доєднатися до цього розслідування?

Ні.

Чому?

Ми відмежовуємо себе від країни-агресора, і у мене немає підстав не довіряти глобальному офісу.

Ви спілкуєтеся з керівниками інших «Ашанів»? І чи поділяють вони позицію, що компанії потрібно вийти з РФ?

Прямих заяв не було.

А з російським «Ашаном» є комунікація?

Вони намагалися контактувати з українським офісом, але ми проти.

Французькі перспективи: у ковідні часи чимало ритейлерів казали, що формат гіпермаркету відходить у минуле. Ви теж пішли у менші формати. Це така грошовита ніша?

Магазини біля дому не загроза для гіпермаркетів. Адже ми вбачаємо, що наші менші торгові точки можуть рекрутувати клієнтів для гіпермаркету та доставляти продукти. Це спосіб стати ближчими до покупця. Ми помітили, що не всі малі магазини суперуспішні, але відкрили навіть під час війни ще два магазини в деокупованих Ірпені та Бучі. Загалом ми маємо уже 18 таких торгових точок. І не будемо зупинятися.

Через скільки років в українських магазинах «Ашан» не буде кас із людьми?

Ще не скоро. Ми не плануємо збільшувати кількість кас самообслуговування в найближчі два роки, бо є більш прогресивні технології, наприклад selfscan. Тобто покупець відскановує товар та кладе його у кошик. Ми тестуємо технологію кілька місяців, але є проблеми зі скануванням чи зчитуванням цін.

У мінімаркетах Pick Up Point не логічніше робити «безлюдське» обслуговування?

Ми мали автономний магазин у ЖК «Комфорт Таун», який до війни працював цілодобово. Проте через комендантську годину тепер це неможливо. І кількість клієнтів за таких умов майже вдвічі менша.

Крім того, є ще проблема з потоками покупців, які змінилися. Це проблема не лише цього ЖК. Пам’ятаю, я повернулася зі Львова, і біля Pick Up Point у Києві поблизу Retroville не було майже нікого. Це район, де в ТРЦ влучила російська ракета, і більшість людей виїхали. В інших районах Києва та містах формат себе виправдав за клієнтопотоком. Людям легше забігти, швидко зробити маленьку покупку та вибігти. Щоб знову його відкрити, шукаємо місце, де більший трафік людей.

Великі закупівлі і замовлення асоціюються у людей з такими мережами, як «Ашан» та «Метро». Ковід показав зростання онлайн-торгівлі. Що з нею відбувається під час війни?

На початку війни був великий обвал замовлень через проблеми з асортиментом, людьми та доставкою. Іноді працівники йшли пішки, щоб відкрити магазини. Вересень став вихідною точкою до покращення. Але різкого зростання онлайн-продажів ми не помітили, попри те, що маємо 42 магазини і доставляємо продукти по всій країні, зокрема з партнерами. Тішить, що доставку продуктів замовляють жителі деокупованих територій. Наприклад, ми доставляли продукти зі столичного магазину в звільнений від окупантів Херсон.

Яка частка онлайн-продажів?

У 2022 зросли до 7%, але зараз цифра змінюється через тимчасово закриті магазини чи проблеми з доставкою.

Які ще суттєві зміни?

Під час війни продажі переважно зростають у пікові періоди, наприклад, були випадки зростання у Львові на 20–50%. Минулого тижня (мається на увазі тиждень з 24 лютого, — ред.) західні міста посунули Київ, на який до війни припадало 57% продажів. Столиця не надто приростає за продажами — за минулий рік лише на 1%. Найбільше зріс Львів — на 4% у 2022-му. У цьому місті був тимчасовий розподільчий центр, коли Бориспіль опинився у зоні бойових дій та був недоступний.

У східних містах — Харкові, Запоріжжі, Кривому Розі та Дніпрі — товарообіг впав на 4%.

У чому просунулися?

Ще до війни ми шукали канал продажу, який має менші витрати, потребує тих самих ресурсів, що і гіпермаркет, але даватиме додатковий товарообіг. І ми бачимо позитивний тренд у В2В-продажах, де у нас з’явився новий клієнт. Це благодійні фонди, які закуповують продукти для гуманітарної допомоги. Виявилося, що під час війни В2В-продажі менше постраждали, тому що можуть краще адаптуватися до війни. Адже доставку та збір продуктів можна відтермінувати, якщо триває повітряна тривога.

Оскільки загальний товарообіг мережі у 2022-му впав на 27%, то частка B2B при цьому зросла вдвічі.

Які у вас плани на 2023 рік?

Вистояти! Перед нами виклики — іміджеві ризики та фінансові збитки, бо мінус буде глибоким. Це для мене важлива боротьба, адже обидва фактори взаємопов’язані. Я шукатиму нові напрями, цікаві партнерства, щоб поєднати онлайн-торгівлю з нашими фізичними магазинами. Наша мета: ми —фіджитальний лідер на ринку України. У 2023-му будемо розвивати формат мінімаркетів Pick Up Point, який запустили 2020 року. Слід остаточно затвердити цю бізнес-модель і продовжити її розвивати.

Закривати гіпермаркети не будемо. Хоча напередодні війни у нас закінчувалися контракти із ТРЦ у Запоріжжі та Кривому Розі. Це наша місія. Ми потрібні людям, і ми це знаємо.