Опубліковано

Фінансовий контролінг у ритейлі: чому сьогодні без нього не виживе жоден бренд

Як виживати в ритейлі, коли звичні фінансові моделі більше не працюють? Валерія Медвецька — менеджерка з реального сектора, яка перетворила щоденну роботу з ритейлерами на аналітичне дослідження, що дістало визнання у США. У цьому інтерв’ю вона ділиться, чому фінансовий контролінг — це не про Excel, а про виживання бізнесу.

Ми поговорили з Валерією про нові підходи до управління прибутковістю, типові помилки українських брендів і роль фінансів у роботі KAM-менеджера.

Валерія Медвецька

 — Key Account Manager у Beko Europe. Має досвід роботи в Eldorado, Whirlpool, співпрацювала з такими клієнтами як Foxtrot, "Епіцентр", "Юг Контракт", Rozetka, Allo. Авторка статті у GJMBR (США), членкиня AMA (USA) та УТФА. Спеціалізується на управлінні прибутковістю клієнтів у ритейлі.

— Валеріє, Ви одна з небагатьох українських авторів, чия стаття була опублікована у фінансовому журналі США. Про що йдеться у вашому дослідженні?

— У статті я аналізую, як великі українські ритейлери адаптували свої фінансові моделі в умовах кризи — зокрема під час повномасштабної війни. Я досліджувала показники ARP (Accounts Receivable Period), APP (Accounts Payable Period) та Inventory Conversion Period. Це дозволило побачити, як компанії рятують ліквідність без кредитів, просто правильно налаштовуючи cash conversion cycle. Стаття пройшла незалежне peer-review, і була надрукована в Global Journal of Management and Business Research. Для мене це був важливий крок — не лише як для менеджерки практики, а і як для дослідниці.

— Наскільки тема фінансового контролінгу актуальна для українського ритейлу сьогодні?

— Це питання виживання. Сьогодні бренди, які не мають фінансового контролю на рівні каналів продажу, згоряють просто під час зростання. Часто бачимо ситуацію: компанія нарощує об’єми, але з грошима гірше, ніж було. Чому? Бо не враховано дебіторку, запас, платіжну поведінку контрагентів.

Контролінг — це не про Excel або бюджет. Це про розуміння: який клієнт дає прибуток, а який — касовий розрив.

— Ви працюєте з національними ритейлерами та оптовими гравцями. Які помилки ви бачите найчастіше?

  1. Працюють без фінансової аналітики по клієнту — не розуміють, скільки коштує обслуговування одного партнера.
  2. Не аналізують обіговість запасу: можна мати повний склад і мінімум грошей на рахунку.
  3. Ігнорують ROCE (Return on Capital Employed). KPI — це добре, але без капіталу ніякий KPI не реалізується.

У кризу виграють не ті, хто має більший оборот, а ті, хто краще рахує обіг грошей.

— Який ваш підхід до управління ключовими клієнтами як Key Account Manager?

— Я бачу Key Account Management як мікс фінансів і довіри. З одного боку — ми будуємо стратегію росту, пропозиції, спільні маркетингові плани. А з іншого — я глибоко аналізую маржинальність, обіг, payment terms. Це дає обом сторонам більше впевненості.

До прикладу, з такими клієнтами як «Епіцентр», «Юг Контракт» чи Foxtrot ми вели проєкти, де фінансова прозорість — ключ до стабільності.

— Що б ви порадили брендам, які сьогодні «горять» на складських залишках або втрачають маржу?

— По-перше, відключіть «емоційний автопілот». Продаж ≠ прибуток.

По-друге, перерахуйте cash conversion cycle: скільки днів товар у вас лежить, скільки — ви чекаєте оплати, і на яких умовах платите самі.

І третє — введіть фінансову модель по кожному каналу або ключовому клієнту. Тоді видно, хто тягне бізнес вгору, а хто — вниз.

— І останнє: фінансовий контролінг — це більше про фінансиста чи про менеджера?

— Це якраз про менеджера з системним мисленням. У сучасному ритейлі немає «тільки сейлзів» чи «тільки фінансів». Якщо менеджер не розуміє, як працює маржа, залишок, обіг коштів — він не стратег. Я переконана: майбутнє Key Account Management — за людьми, які вміють не тільки продавати, а й рахувати.