Регіональні магазини під тиском гігантів: чи вдасться вижити локальним мережам?

«Свій маркет» не витримав війни

З ринку продуктового ритейлу західних регіонів України пішла чергова торгова мережа — «Свій маркет» (управляюча компанія ТОВ «Смарт Гросарі Альянс»).

Донедавна мережа була вагомим гравцем на ринку food-ритейлу Львівщини в сегменті мінімаркетів та магазинів «біля дому». На піку свого розвитку навесні 2022 року ритейлер мав 53 торгівельні точки. Проте станом на кінець 2023 року функціонувало всього 37 магазинів «Свій маркет», розташованих здебільшого у Львові.

Протягом двох подальших років компанія почала систематично скорочувати кількість своїх магазинів і в результаті пішла з ринку. Як це часто буває, на найбільш «ласі» локації ритейлера знайшлись охочі з числа конкурентів.

Поступово відбувалося загострення конкуренції та збільшення вимогливості споживачів, яким потрібні зручність, швидкість і якість. Відтак у сегменті магазинів формату convenience store управляюча компанія ТОВ «Смарт Гросері Груп», використовуючи досвід роботи за франшизою «Наш край», зробила акцент на гнучкість формату з площею магазинів від 50 до 400 кв. м.

Окрему увагу компанія приділила розвитку власного виробництва, розширенню пропозиції food to go (піца, хот-доги, суші) та категорії fresh. В середньому на 100 кв. м торгівельної площі було представлено близько 2 500 SKU.

На початку великої війни через порушення логістичних ланцюгів мережа була змушена організувати власний імпорт та прямі поставки продукції місцевих виробників. Тоді, за словами директора з розвитку мережі Ігоря Ференца, довелося відмовитися від екстенсивного розвитку і зосередитися на підвищенні ефективності роботи мережі, зокрема, максимально автоматизувати всі процеси задля зменшення операційних витрат, а також розвивати персоніфіковану комунікацію з покупцями через механізми програм лояльності.

У вересні 2023 року було зруйновано склад мережі «Свій Маркет» у Львові і це суттєво вплинуло на її діяльність і врешті решт ритейлер припинив свою роботу.

Від «Пінгвіна» та «Лечо» до Vam

Коли національна мережа дискаунтерів АТБ відкрила 13-й магазин у західному регіоні України, власник мережі цілодобових мінімаркетів «Пінгвін» (ФОП Віктор Бабинець) був змушений оперативно реагувати на нову конкурентну реальність в Ужгороді. У березні 2019 року він звернувся до студії маркетингу та дизайну Must із замовленням на ребрендинг торгових точок. У результаті магазини фактично отримали нову айдентику й вивіску «Лечо», що апелювала до локального культурного контексту.

Паралельно з оновленням дизайну в мережі впорядкували товарні категорії, запровадили каву на виніс і власну випічку, а також зробили акцент на локальні бренди з малими та середніми обсягами виробництва. Станом на кінець жовтня 2019 року вже працювали п’ять експрес-маркетів «Лечо» та 12 магазинів «Пінгвін».

Водночас пріоритетом залишалося відкриття нових локацій, а не трансформація вже наявних точок. Тож ще влітку 2023 року в регіоні функціонувало щонайменше сім мінімаркетів «Пінгвін» — чотири в Ужгороді та три в Чопі. Втім і ці магазини вже були оновленими. Як пояснював керівник студії Must Володимир Поліщук, Закарпаття є компактним регіоном, і з часом нові «Лечо» та старі «Пінгвін» опинилися в безпосередній близькості один до одного. Саме це й стало підставою для рішення «освіжити» брендинг давно знайомих магазинів «Пінгвін», щоб вони могли співіснувати поруч без образу «похмурого й дешевого» магазину.

Ключовим завданням було уникнути канібалізації брендів, тому диференціацію вирішили будувати насамперед через візуальну складову. Якщо «Лечо» як новий бренд міг залучати іншу аудиторію завдяки асортиментним змінам, то оновлення «Пінгвін» не передбачало суттєвих корекцій пропозиції — задля збереження лояльних клієнтів. Однак під час карантинних обмежень проєкт було поставлено на паузу. На кінець 2023 року мережа «Лечо» налічувала 12 торгових точок у Закарпатській області.

Втім уже в лютому 2024 року Віктор Бабинець перестав бути власником ТОВ «Лечо» та відповідної торговельної марки. Про мережу «Пінгвін» також не з’являлося жодної публічної інформації з літа 2023 року — обидва формати фактично непомітно зникли з ринку. Натомість на Facebook-сторінці «Лечо» згодом почала просуватися нова мережа магазинів — Vam.

Станом на початок осені 2025 року в регіоні вже працювало щонайменше сім магазинів Vam. Перша точка відкрилася 28 вересня 2022 року в Ужгороді на вулиці Легоцького, 80, а власником ТОВ «Вам Рітейл Трейд» є той самий Віктор Бабинець.

«Тріо», «Зерно маркет» і «Салют»

Як повідомив директор дослідницької компанії GT Partners Ukraine Ігор Гугля, серед продуктових мереж у західних регіонах до 2026 року не збереглися насамперед зовсім невеликі гравці — зокрема мережа «Зерно маркет», що працювала у форматі магазинів «біля дому» на Рівненщині. Її торгові точки були розташовані у місті Вараш, смт Володимирець та селах Володимирецького району — загалом п’ять магазинів.

У Волинській області — це мережа магазинів «Салют», яку в кінці листопада 2025 року придбав чернівецький торговий оператор ТОВ «Тайстра груп». Він взяв у своє управління 9 діючих супермаркетів у Луцьку, Ковелі, Володимирі та Нововолинську сумарною торговою площею понад 4300 кв. м. Мережа Тайстра, в свою чергу, у вказаний період часу нараховувала 79 точок різних форматів в Чернівецькій, Тернопільській, Івано-Франківській та Хмельницькій областях.

Аналогічним чином мережа супермаркетів Torba в лютому 2026-го відкриє свій магазин на місці відомого в Дубно (Рівненська обл.) супермаркету мережі «Тріо» (вул. Грушевського, 20), який з 20 січня припинив свою роботу.

Серед великих гравців, що не витримали конкуренцію, варто згадати мережі оптових магазинів «Пакко» та супермаркетів «Вопак», якими управляв один з найбільших ритейлерів на заході України «Пакко Холдинг».

Раніше «Пакко Холдинг» керував більше ніж 80 магазинами в дев’яти областях України. Але з часом бурхливий розвиток пішов на спад й наприкінці 2020 року ритейлер закрив усі свої торгові точки «Пакко» і «Вопак», не розрахувавшись із постачальниками та персоналом. Значна частка приміщень колишніх магазинів «Вопак» перейшла у власність різних торгових операторів України від національних («Сільпо», АТБ, «Рукавичка») до локальних («Сім23», «Салют») та інші.

Чому закриваються локальні мережі

Керуючий партнер Retail.Pro та заступник генерального директора з розвитку бізнесу мережі «Аптека 911» Артем Ретін вважає, що йдеться не про кризу окремих брендів, а про завершення життєвого циклу бізнес-моделі, яка більше не відповідає новій логіці ринку.

Упродовж тривалого часу локальні мережі мали природні конкурентні переваги — близькість до споживача, глибоке розуміння регіональної специфіки та відсутність сильних національних конкурентів. Однак із приходом великих гравців ці фактори втратили вирішальне значення.

Національні мережі працюють за іншою моделлю, де ключову роль відіграють масштаб, централізована логістика, технології та доступ до капіталу.

«Для більшості локальних мереж середній чек і трафік не дозволяють генерувати достатній cash-flow для постійної модернізації. Водночас великі мережі можуть працювати з нижчою маржею, компенсуючи її обсягами продажів і ефективністю операцій», — пояснює експерт.

Додатковим фактором тиску стало суттєве професіоналізування ринку торговельної нерухомості за останні 10–15 років. Девелопери дедалі частіше орієнтуються на якірних орендарів, які гарантують стабільний трафік і передбачуваний дохід. У результаті великі мережі зростають синхронно з розвитком девелопменту, тоді як локальні гравці поступово втрачають доступ до найефективніших локацій.

Водночас, на думку інших експертів, ставити хрест на перспективах розвитку невеликих локальних мереж було б передчасно, попри те що їм складно напряму конкурувати з великими національними ритейлерами. Голова Асоціації ритейлерів України Андрій Жук також наголошує: за закупівельною спроможністю локальні мережі не можуть змагатися з національними гравцями, адже більші обсяги дозволяють великим мережам пропонувати виробникам кращі цінові умови. Відтак ті, хто намагається конкурувати «в лоб», найчастіше програють.

Водночас, за його словами, не варто боятися виходу на ринок АТБ, Fozzy Group чи інших великих операторів. Місцеві ритейлери краще розуміють смаки своїх споживачів, володіють якісними торговельними локаціями та можуть бути значно сильнішими у персоналізації сервісу.

«Хороший приклад — черкаська мережа магазинів Dелікат, яка дуже добре розвивається. Також сильні місцеві гравці існують і в інших регіонах, зокрема, на заході України», — зазначає Андрій Жук.

Директор дослідницької компанії GT Partners Ukraine Ігор Гугля каже, що не бачить масового падіння локальних мереж ні на заході країни, ні в будь-якому іншому регіоні. Є разові прецеденти, але це звичайне явище. І у кожної мережі своя причина «закриття», включно з негараздами особистого характеру у власників чи, наприклад, не співпадіння точок зору між акціонерами щодо подальшого розвитку.

«Так, АТБ і Fozzy Group домінують на ринку, але за підсумками 2024 року на цих двох операторів припадає лише трохи більше 50% всіх продажів у сучасному food-ритейлі України. А є ж іще несистемні гравці, тому ця частка дуету лідерів стає ще більш розмитою. Якщо брати за основу саме кількість сучасних маркетів в продуктовому ритейлі України — то на національні мережі нині припадає лише 39%.

Тому говорити про те, що головний подразник для локальних мереж — це національні гравці — не доводиться. В Україні безліч прикладів, коли локальні оператори на рідних ринках мають виторг на 1 кв. м більший, ніж у деяких національних гравців — це говорить про ефективність роботи їх команд і системний підхід до ведення бізнесу», — додає Ігор Гугля.

Цю думку підтримує й експерт з розвитку торгівельних мереж та комерційної нерухомості з профільним досвідом роботи понад 20 років Денис Піддубський.

«З мого досвіду, головна причина закриття або скорочення мереж — це не стільки сама конкуренція з національними гравцями, скільки недостатній рівень операційної спроможності працювати в умовах постійних змін», — пояснює експерт.

Креатив над масштабом

За словами Дениса Піддубського, багато локальних мереж формувалися й зростали у відносно стабільному середовищі, поступово накопичували досвід, вибудовували команди, знаходили свої локації. Але серйозні зовнішні шоки — пандемія, війна, зміна логістики, міграція населення, а також активніша експансія національних мереж у західні області стали потужним стрес-тестом для всієї структури бізнесу. Якщо система недостатньо гнучка, перевантажена ручними процесами або має слабкі ланки, вона починає «рватися» саме в цих місцях.

Національні гравці на кшталт АТБ чи «Фора» мають значно більший фінансовий і операційний ресурс, відпрацьовані моделі закупівель, логістики, IT-систем і управління витратами. Крім того, вони працюють у західних регіонах уже не перший рік і добре розуміють місцеву специфіку.

«Якщо концепція локальної мережі сильно перетинається з їхнім форматом, кожен новий магазин національного гравця неминуче відбирає частку продажів. Тому виживають і розвиваються ті локальні мережі, які спроможні бути достатньо сучасними, швидкими й гнучкими — або через чітку диференціацію формату, або через сильну операційну дисципліну», — каже експерт.

Наприклад, мережі на кшталт «Сімі»/«Сім23» чи «Файно маркет» показують, що навіть у складних умовах можна знаходити точки зростання. Натомість мережі, які загрузли в бюрократії, втратили швидкість прийняття рішень і не мають запасу міцності, поступово залишають ринок.

Артем Ретін також зазначає, що значна частина локальних мереж так і залишилася бізнесами першого покоління, у яких ключові рішення зосереджені в руках власника, а управлінські процеси не підлягають масштабуванню. За відсутності професійного менеджменту, прозорої фінансової моделі та довгострокової стратегії такі компанії не здатні конкурувати із системними гравцями.

«Фактично локальні мережі програли не лише в ціні чи форматі, а в управлінській складності бізнесу», — підсумовує експерт.

Окремо він звертає увагу на зміну ролі бренду. Якщо раніше локальна мережа була елементом місцевої ідентичності та формувала лояльність, то сьогодні бренд у ритейлі дедалі більше поступається функціональності: споживач обирає не «свій» магазин, а найефективніший формат. Це означає, що емоційна прив’язаність перестала бути конкурентною перевагою.

Війна лише загострила ці проблеми: на тлі зростання витрат, нестабільного попиту та обмеженого доступу до фінансування локальні мережі опинилися без запасу міцності. Натомість великі гравці змогли посилити свої позиції, використовуючи кризу як інструмент подальшої експансії.