Віктор Корсак: «Якби сьогодні я починав із нуля, будував би не просто торговельну мережу, а технологічну компанію»

В інтерв’ю All Retail засновник і співвласник мережі пояснює, як ухвалював стратегічні рішення, чому власник не повинен ставати обмеженням для розвитку компанії та що він зробив би інакше, якби створював ритейл-бізнес сьогодні.

Назва «Наш Край» має виразну українську ідентичність. Який зміст Ви вкладали в неї на початку і як, на Вашу думку, змінилося сприйняття цієї назви за роки незалежності, особливо після початку повномасштабної війни?

Ми від самого початку боролися за емоційну лояльність. Ідея була проста: «Свій до свого по своє». Хотіли, щоб людина приходила в «Наш Край» і почувалася як удома — з погляду асортименту, ставлення до нього, до цін.

Сприйняття назви під час війни ми спеціально не досліджували. Але сьогодні ми розвиваємо два бренди (SPAR і «Наш Край»), і тут я бачу одну характерну річ: останнім часом чимало потенційних партнерів наголошують: вони хочуть саме «Наш Край». Можливо, частково це й вплив війни. 

Якби Ви могли поставити одне запитання собі — підприємцю 2001 року, — про що б запитали? І як, на Вашу думку, тодішній Віктор Корсак відповів би на нього?

Я, певно, запитав би: «Ти впевнений, що правильно зробив, коли залишив медицину? І чи ти дійсно проживаєш своє життя?». А тодішній я, мабуть, відповів би: «Не знаю». Та я і досі не маю остаточної відповіді.

Я був хірургом. Для мене тоді нічого цікавішого в житті не було, я цим жив. А життя змусило зайнятися бізнесом. Ритейл, звичайно, цікавий, але хірургія — це ДУЖЕ цікаво.

Сьогодні я повертаюся до медицини вже на іншому рівні: ми маємо клініки BEHEALTHY, де я не роблю операцію власними руками, але намагаюся розвивати системний проєкт, який допоможе багатьом людям.

Який принцип взаємин із людьми Ви вважаєте найважливішим із тих, що допомогли Вам пройти цей 25-річний шлях?

У топменеджменті мене завжди цікавили люди, які мають багато енергії й готові нею ділитися. Вони готові ризикувати, брати відповідальність, виходити із зони комфорту.

Саме з таких людей я намагався формувати команди — з тих, хто готовий щось змінювати, а не просто підтримувати те, що вже є.

Яке досягнення за 25 років Ви вважаєте особливо важливим, хоча воно, можливо, залишилося майже непомітним для широкої аудиторії?

У нас завжди був принцип, який я просував: «Не 100 мільйонів, а 100 мільйонерів». І, вважаю, дещо нам вдалося. Ми фактично створили цілу школу менеджменту.

Люди, які пройшли цю школу у VolWest Group, сьогодні працюють у багатьох бізнесах. Частина залишилася з нами, з частиною співпрацюємо через франчайзинг, багато хто пішов своїм шляхом. І приємно, коли вони з теплотою згадують знання й досвід, отримані в нашій компанії. Для мене це справді важлива місія: допомогти людині вирости.

З досвідом змінюється не лише бізнес, а й сам підприємець. Які Ваші погляди на управління, успіх чи відповідальність за ці 25 років змінилися найбільше? А які принципи залишилися незмінними?

Коли я був молодшим, жив за принципом «краще за тебе ніхто не зробить». Багато працював сам, буквально жив на роботі. Напевно, тоді так і мало бути.

Зараз мій принцип інший: усе, що можеш делегувати, треба делегувати. Але поступово. Спочатку віддаєш нескладні й не дуже важливі справи, потім складніші, далі — важливі, а згодом — і складні та важливі.

А незмінним залишилося одне: щоб щось змінилося, треба щось змінити. Це звучить банально, але дуже багато людей просто сидять і чекають. Інколи треба ухвалити кардинальне рішення, зробити півот, віраж і піти в іншому напрямку.

У 2001 році відкрився перший магазин «Наш Край». Чому його було відкрито саме у Рівному?

Усе дуже прозаїчно: у нас просто там було приміщення, і ми в ньому відкрили магазин.

Я колись запитав одного художника, чому він використав у роботі саме синю фарбу. А він відповів: «Бо така фарба була». От і тут приблизно така сама історія.

 25 років тому Ви фактично заходили в зовсім інший український ритейл. Яким був «Наш Край» на старті — і якою була Ваша початкова бізнес-ідея?

На той час ми були дуже серйозною дистрибуційною компанією, однією з найпотужніших в Україні. І хотіли побудувати вертикально інтегровану структуру. Бо логічно: якщо ти вже маєш дистрибуцію, логічно працювати не лише з B2B-клієнтами, а й з B2C, мати власний роздріб і виходити до кінцевого споживача.

Власні магазини мали підсилювати дистрибуцію, давати їй додатковий канал продажів. А для ритейлу ми вже мали хороші стартові умови — зокрема, доступ до великої кількості товарів за конкурентними цінами. Саме так усе й задумувалося: не після дистрибуції, а паралельно з нею.

Як Ви зрозуміли, що без подальшого масштабування — нікуди? Якщо подивитися на історію ретроспективно, які 2–3 рішення стали для мережі переломними точками, що визначили її подальший масштаб і розвиток? Що за 25 років розвитку мережі виявилося складнішим, ніж Ви могли уявити на початку? А що, навпаки, вдалося реалізувати значно масштабніше за початкові очікування?

Я бачу три таких рішення. Перше — те, що ми взагалі зайнялися ритейлом. Для мене бізнес — це те, що можна масштабувати і що можна продати. У дистрибуції ми залежали від рішень виробників, які могли просто припинити з нами працювати. А ритейл — це вже бізнес, який можна масштабувати.

Друге — франчайзинг. Пам’ятаю, у 2004 році я прийшов в офіс і сказав: «Будемо займатися франчайзингом». А мене запитали: «Що це таке?» Тоді інформацію було значно складніше знайти. Я багато читав про те, як розвиваються мережі у світі, натрапив на цю модель і подумав: чому б не спробувати?

Третє — SPAR. Це унікальна для нас історія: ми отримали доступ до міжнародної системи, до досвіду десятків країн. Спілкуємося з менеджерами й власниками, дивимося, як працюють вони, ділимося власними рішеннями, переймаємо їхні. Це надзвичайно сильна можливість, яку ми, можливо, ще навіть не до кінця використовуємо.

У певний момент компанія перестає бути бізнесом, яким можна ефективно управляти лише через особисту участь засновника. Коли Ви відчули цей переломний момент у «Нашому Краї» і як змінювалася Ваша власна роль у компанії разом із її масштабуванням? Як Ви вибудовували систему управління, що дозволила мережі розвиватися, зберігаючи її цінності та початкову бізнес-філософію?

Філософське питання. На мою думку, цей момент настає тоді, коли власник починає відставати від розвитку компанії. І тут питання не у віці чи масштабі бізнесу.

У компанії завжди є дві сили: гнучкість і системність. Системність дає стабільність, ефективність, допомагає виживати й заробляти. А гнучкість дозволяє змінюватися разом із ринком або навіть випереджати його. Власник має розуміти цей баланс і вміти ним керувати. Якщо перестає розвиватися, вигорає або вже не розуміє, куди рухається компанія, — тоді справді треба змінювати модель управління.

Я сам близько десяти років майже не займався операційним ритейлом. Були менеджери, а ми на стратегічному рівні раз на рік дивилися, куди рухаємося. Займався іншими проєктами, зокрема музеєм (Музей сучасного українського мистецтва Корсаків — All Retail). Під час війни активніше повернувся до операційного управління, тому що зараз потрібні досвід і знання.

Тож питання до власника просте: «чи він хоче і чи може керувати?».

«Наш Край» розвивається у трьох форматах — супермаркет, магазин біля дому і експрес. Які з них сьогодні є драйверами бренду?

Я сказав би, що наш драйвер — не якийсь один формат, а поліформатність. У цьому наша унікальність.

У ритейлі все починається з локації. Різним мережам потрібні різні площі, а наша унікальність — у франчайзинговій моделі, яка дозволяє працювати з дуже різними об’єктами.

Приходить власник і каже: «У мене є 100 квадратних метрів». Ми маємо для нього модель. Каже: «Є 200 кв.м». Теж маємо. Є велика площа — можемо працювати й із нею. Ми конкурентоспроможні в різних форматах — і саме це дає можливості для розвитку.

«Наш Край» фактично став одним із новаторів продуктового франчайзингу в Україні. Чому Ви свого часу вирішили масштабувати мережу і за рахунок власних магазинів, і через партнерів?

Коли я дізнався про франчайзинг, зрозумів, що у світі є модель, яка дозволяє розвивати мережу через партнерів. На той час в Україні про неї знали далеко не всі. Ми вирішили спробувати і почали розвивати цей напрям у 2004 році.

Його сила — у поєднанні двох речей. З одного боку, є місцевий власник, який знає свого покупця, швидко ухвалює рішення й готовий експериментувати. З іншого — є система: відпрацьовані бізнес-моделі, програмне забезпечення, бренд і комерційні умови. Разом це створює серйозну конкурентну перевагу.

Війна переформатувала світогляд людей, в тому числі підхід до бізнесу. Який горизонт планування в сучасному ритейлі в Україні — рік, місяць, тиждень, день? Чи говорити про це в сьогоднішніх умовах взагалі утопічно?

Ми поєднуємо два підходи. Перший — дивитися вперед на кілька років. Зараз у наших бізнесах проходять стратегічні обговорення: яким буде ринок у 2030 році? І ми бачимо, що практично в кожній галузі він може бути зовсім іншим. Треба намагатися зрозуміти, що буде через три роки. Про десять я вже не говорю — це надто складно.

Другий підхід — постійно підрулювати. Маємо ціль, ведемо проєкт, отримуємо зворотний зв’язок і змінюємо рішення, якщо щось не працює. Сьогодні технології змінюються ледь не щотижня, разом із ними з’являються можливості та загрози. Це як автомобіль, який заносить на дорозі: треба постійно підрулювати, щоб не вилетіти.

Мобілізація і дефіцит кадрів — це головний виклик сьогодні? Як справитися із ним?

У нас є часткова неукомплектованість персоналу. Але я вдячний колективу: люди ставляться з розумінням, підстраховують одне одного, десь працюють більше, інколи працівники одного магазину допомагають іншому.

Але я думаю, що в перспективі ця проблема дуже сильно зміниться через автоматизацію та штучний інтелект. Ми вже будуємо й перевіряємо відповідні моделі. А далі — залежно від того, наскільки швидко цей напрямок розвиватиметься — з’являтимуться й роботи-гуманоїди. Я переконаний, що потреба в людській праці в ритейлі буде суттєво меншою, ніж сьогодні.

Ребрендинг: на якому етапі торговій мережі вже варто задумуватися про нього?

Тут я проведу аналогію з медициною. Будь-яке захворювання має три фази: компенсація, субкомпенсація та декомпенсація. Остання — це вже стан, коли відбулися незворотні зміни.

З брендом схоже. Якщо ти остаточно втратив лояльність споживача й уже нічим не можеш її повернути, ребрендинг точно потрібен. Можна замислитися про нього ще на стадії субкомпенсації, але якщо бренд здоровий, добре працює і його люблять, навіщо міняти назву та створювати щось нове? Я в цьому не бачу сенсу.

На Вашу думку, що сьогодні вже не працює в традиційній моделі супермаркету, але ритейлери продовжують це робити просто за інерцією?

Є два види прихильності споживача: емоційна й розрахункова. Про одні магазини людина думає: «Я хочу туди піти». Про інші — "Я мушу туди піти, бо там дешевше".

На мою думку, це протиставлення поступово розмиватиметься. Тим, хто працює переважно з емоціями, доведеться додавати відчутну вигоду. А тим, до кого приходять лише за ціною, — створювати бажання повертатися. Потрібні обидва компоненти: і емоція, і вигода. Саме в цьому напрямку рухаємося ми — і SPAR, і «Наш Край». Звичайно, усе більше значення матиме й адаптація магазину під конкретного споживача.

За 25 років український продуктовий ритейл став значно більш конкурентним. На Вашу думку, за рахунок чого сьогодні локальні та регіональні мережі можуть успішно конкурувати з великими гравцями ринку? У чому Ви бачите стратегічну силу «Нашого Краю»?

У регіональних гравців є три природні переваги: близькість до покупця, краще розуміння локального ринку і гнучкість. Невеликий магазин знає, що їдять його сусіди, і може швидко запропонувати саме це. Він швидше ухвалює рішення, експериментує, ризикує.

У «Нашому Краї» це поєднується з франчайзинговою системою. На місці є власник, який розуміє ментальність і потреби своїх покупців. А ми даємо йому ефективні моделі роботи, софт, бренд, умови співпраці. Оце поєднання локальної гнучкості із сильною системою і є нашою конкурентною перевагою.

Коли мережа працює вже чверть століття, вона стає чимось більшим, ніж просто місцем для покупок. Які цінності, на Вашу думку, сформували характер бренду «Наш Край» і дозволили йому зберегти впізнаваність протягом 25 років?

Цінності компанії значною мірою формуються з цінностей її засновників. Ми не виняток, й у нас вони справді особливі.

Перша цінність — від щирого серця. Ставитися до споживача так, як хотів би, щоб ставилися до тебе. Це той самий категоричний імператив Канта.

Друге — прагнення бути першими. У нас це, можна сказати, в крові: бути першими, пробувати те, чого ще ніхто не робив.

Третя — інноваційність. Ми постійно шукаємо нові підходи (зокрема, на стику різних галузей), переймаємо і впроваджуємо цікаві рішення.

Важливі також якість — щоб відповідати очікуванням споживача — і прибутковість. Якщо це бізнес, він має бути ефективним і для нас, і для партнерів.

Але, поряд із цим, у нас є і волонтерські проєкти, де логіка зовсім інша.

Український ритейл традиційно орієнтується на досвід європейських та світових мереж. А чи є, на Вашу думку, рішення або підходи українських ритейлерів, які вже сьогодні могли б стати прикладом для інших країн?

Безумовно. Ми, наприклад, ділимося з міжнародними партнерами системою навчання та роботи в умовах невизначеності. Є різні її типи — і під кожен потрібні свої інструменти.

Війна змусила українські компанії навчитися працювати в обставинах, яких, на щастя, більшість розвинених країн не переживала. У нас звичайна сучасна економіка, як і в них, але при цьому можуть прилітати дрони. Цей досвід управління в умовах невизначеності сьогодні справді цікавий закордонним колегам.

Які технології та цифрові інструменти вже найближчим часом можуть найбільше змінити роботу супермаркетів? Які процеси Ви вважаєте пріоритетними для цифровізації?

Я думаю, зміняться практично всі процеси — і дуже швидко. Ми вже створили окремий департамент AI-автоматизації, навчаємо людей користуватися новими інструментами.

Пріоритет — там, де буде найбільший результат. Будь-яка система працює настільки ефективно, наскільки ефективно працює її вузьке місце — це теорія Голдратта. Відповідно, там, де AI-агент може це вузьке місце прибрати й розширити можливості всієї системи, саме звідти треба починати.

Я бачу три основні напрями:

• Перший — AI-менеджер, який допомагатиме вирішувати, чим, як і в яких обсягах торгувати.
• Другий — комп’ютерний зір: бачити в реальному часі, що відбувається в магазині, й одразу реагувати.
• Третій — роботи-гуманоїди, які виконуватимуть фізичну роботу. На мою думку, це розвиватиметься надзвичайно швидко.

Чи пропонували Вам за ці 25 років продати мережу? Якщо це можливо, поділіться якимись деталями.

Так, пропонували багато разів. Був період, коли за мережу давали 40 мільйонів доларів. Але потім почалася криза, і через рік давали вже близько мільйона за ту саму мережу. Отакий він, бізнес.

Був у нас і цікавий досвід об’єднання з компанією «Колібріс». Вони пізніше продалися в ході злиття, а ми ревіталізувалися й по-новому досі працюємо. Про деталі того об’єднання я, можливо, колись напишу в мемуарах.

Загалом, я не проти об’єднань, якщо вони додають компетенцій, енергії, нових можливостей. Якщо ж усе залишається тим самим, тоді не бачу в цьому сенсу.

Щодо продажу сьогодні — зараз ми розвиваємося, і такого рішення в планах немає. Але життя непередбачуване, особливо під час війни. Ніхто не може знати наперед, які обставини виникнуть.

Уявімо, що перед Вами сьогодні постало завдання знову створити продуктовий ритейл-бізнес «з нуля». Знаючи все, що Ви знаєте після 25 років роботи, що Ви тепер зробили б інакше? А від яких своїх принципів, навпаки, не відмовилися б за жодних обставин?

Я вважаю, що за останні десятиліття в ритейлі не було кардинальних змін, співмірних із появою штрихкоду. Ті самі каси, облік, замовлення — усе вдосконалювалося, але філософія залишалася приблизно тією самою. А з появою штучного інтелекту вона змінюється принципово.

Якби сьогодні починав із нуля, будував би не просто торговельну мережу, а технологічну компанію. Стартап, у якому від початку закладена робота з мінімальною участю людей, а управління значною мірою здійснюють AI-агенти. Ми й самі зараз працюємо над таким підходом до ритейлу без персоналу.

А от цінності не змінив би. Наші принципи — від щирого серця, прагнення бути першими, інноваційність — не щось написане на папері, чого треба спеціально дотримуватися. Вони, образно кажучи, плавають у нас разом з еритроцитами й тромбоцитами. Від них ми не відмовимося за жодних обставин.