Ошибки маркетинговых исследований

Ритейлизация. Такой термин появился несколько лет назад в Великобритании. В адаптации к русскому языку он не нуждается – все мы теперь знакомы с торговыми сетями не хуже англичан.

Производители сегодня заняты продвижением своих товаров не только потребителям, но и ретейлерам. Скорее, в основном ретейлерам. Это выглядит справедливым, ведь именно торговая сеть тратит усилия по продаже товаров покупателям. Более того, собственная торговая марка отобрала у производителя и функции маркетинга. Какие уж тут программы лояльности! Однако…

Однако ретейл не тратит и никогда не будет тратить деньги на разработку новых категорий продуктов, производственные технологии следующего поколения, прикладные научные изыскания. Для этого есть любители рискованных затей, готовые разориться, но превратить свои идеи в продукт и есть ещё огромные корпорации, вкладывающие гигантские средства в инновации и продвижение, то есть в бренд. Эти последние и есть те, кто, окупая затраты маркетинговой наценкой, осмысленно конкурирует с ретейлом за прямое общение с клиентами. Итак, на рынке товаров в маркетинге лояльности есть только два успешных типа игрока: ретейлер с развитой сетью магазинов и производитель с сильным брендом.

Эволюция ритейла

Супермаркет – стильный хорошо освещённый магазин с изобилием товаров, забавными тележкам и опрятными кассирами. Посещение супермаркета – почти приключение, постоянные посещения – демонстрация статуса. Как недавно это было! Так называемая организованная розница отвоёвывала себе место у радио-рынков, магазинов с синими буквами «Продукты», самодельных ларьков и бабушек из переходов. Словно банковский служащий на стройплощадке, сетевой магазин вызывал у жителей района или уважение, или недоверие: новый бренд всячески подчёркивал свои отличительные особенности – стандарты сервиса и оформления, качество продуктов и широту ассортимента. Основной коммуникацией был сам магазин – представитель формата современной торговли.

Вчера, нет, уже позавчера, «враг» начал терпеть поражение, покидая мегаполисы и областные города, ненадолго закрепляясь в посёлках и райцентрах. Ретейлеры стали занимать освобождающиеся площадки на главных улицах, в центрах жилых районов, становясь обыденной деталью городского пейзажа – и всё чаще сталкиваясь друг с другом. Формат перестал обеспечивать уникальность, цены – вот что вышло на первый план. За 2-3 года снижение стиля прошло почти у всех сетевых брендов, обозначился «зазор» в верхнем сегменте, куда устремились новоиспечённые премиальные магазины.

Рис.1. Эволюция позиционирования организованной розницы.

Вездесущность сетей позволила перейти от локального применения наружной рекламы, указывающей на местоположение магазина, к массовым рекламным кампаниям на улицах городов, транспорте и телевидении. Ключевым персонажем рекламных обращений стал «хаммер» (hammer, англ. – молоток): товар-лидер акции. Необходимость срочного посещения магазина вдалбливается в сознание потенциального покупателя миниатюрным гаджетом или огромным телевизором (эксклюзивные новинки), копеечной обувью или дешевейшим пылесосом (складские остатки, собственная торговая марка), свежими помидорами или всесильными витаминами (сезонные товары).

В канун Пасхи продуктовые ретейлеры ведут шпионские яичные войны, до последней секунды скрывая друг от друга цену и размеры упаковки хрупкого бестселлера. Впрочем, внимание к традициям далеко не приоритет, и закупленный по неожиданно низкой цене свиной шашлык даже во время Великого Поста обязательно превратится в мускулистого героя уличной рекламы.

Своё ценовое позиционирование сегодня осознано большинством игроков, привлечение клиентов осуществляется в основном ростом сети: главными задачами становятся удержание покупателей на старых территориях и захват новых земель. Вторую задачу успешнее всего решают гипермаркеты, совмещая торговые и логистические функции, временно подменяя собой распределительные центры.

В продуктовом ретейле гипермаркет, приходя в город, заодно расчищает место для формата «магазин около дома». Работая в формате cash&carry, он поставляет магазинчикам и HoReCa (Hotel, Restaurant, Café) весь нужный ассортимент – необходимость в местных дистрибьюторах у них практически отпадает. После этого в городе появляются супермаркеты, которые берут товар в том же гипермаркете, но только со склада и по себестоимости…

Рис.2. Захват локального рынка

Так как быть первым гипермаркетом в городе? Ведь к игре по известным теперь правилам уже подключились и «отцы города» – это они строят на лучшем участке местный торговый центр. Ответ очевиден: становится глобальным и «отжимать» поставщиков, делать собственные торговые марки, проводить агрессивные рекламные кампании – любыми способами стартовать пусть даже с худших площадок, но с лучшими ценами и ценовым имиджем.

Эта статья фокусируется на программах лояльности, поэтому дальше речь будет идти больше о второй задаче: об удержании клиентов. Какие же успехи есть у российских торговых и сервисных компаний в маркетинге лояльности?

Программы лояльности в ритейле

За последние несколько лет запущены десятки потребительских программ; обычно они довольно самонадеянно называются программами лояльности. Это совершенно в духе следования моде, но… оставим за ними это название, не вдаваясь в рассуждения о корректности имён. Итак, какие достижения числятся за ними?

Охват клиентов и накопление данных

Почти в каждой массовой программе лояльности используются карточки, которые раздаются участникам этой программы. Почему карточки? – пока это самый лучший (удобный, дешёвый и технологичный) способ идентификации клиента при покупке, при его обращениях в контакт-центр и на сайт компании. Почему почти? – потому что в таких сферах как связь (сотовая, интернет), транспорт (ж/д, авиа) покупка услуг фиксируется с точным указанием персональных данных клиента, карточки здесь могут использоваться для привлечения к программе партнёров, и в случае, когда агенты по продаже транспортных услуг не имеют доступа к клиентской базе данных в режиме реального времени.

Так или иначе, в России роздано несколько десятков миллионов дисконтных и бонусных карт, выдача которых сопровождалась заполнением анкет будущими держателями карт. В отличие от банковских, эти карты используются активно и покупки, отмеченные номером карты, занимают от 30% до 60% всех покупок торговой сети, запустившей массовую программу лояльности. Именно эта отметка – номер карты – позволяет маркетологу сложить один к одному чеки покупателя и увидеть историю его покупок. Таких историй огромное множество: миллионы людей продают информацию о своём покупательском поведении за скидки, подарки и бонусы. Вместе с персональными данными и контактной информацией эти истории становятся прекрасной возможностью начать и поддерживать диалог с клиентом по формуле «покупка – предложение».

Анализ данных, коммуникации и управление предложением покупателю

Важно иметь, что сказать покупателю с учётом демонстрируемого им покупательского поведения и социального статуса. Умение различать клиентов – ещё одно достижение современных программ лояльности. Конечно, речь идёт не о том, чтобы сопоставить номеру карты имя и отчество клиента и распечатать их на чеке после слова «Здравствуйте» – это уже старый фокус. Также давно известен способ дискриминации клиентов по сумме покупок – именно на этом построены накопительные дисконтные программы. Действительно новыми примерами являются пока ещё немассовые попытки сформировать предложение на основе анализа состава предыдущих покупок или демографических параметров клиента.

Рис. 3. Программа лояльности – способ управления предложением покупателю

Так, например, в сети «Перекрёсток» проводилась акция без публичного афиширования с такими условиями: всем участникам программы лояльности, которые в течение прошедшей недели покупали твёрдый сыр по цене ниже цены «Маасдама», предлагать дополнительные баллы за покупку сыра «Маасдам». Или такая: женщинам, имеющим детей от 3 до 6 лет (это данные из вступительных анкет) за покупку игрушек-конструкторов полагались премиальные баллы. Рост продаж промотируемых товаров в десятки раз произошёл не столько из-за начисления большего количества баллов, сколько из-за информации, доставленной точно по адресу.

Известная программа «Контрчек» сети «Пятёрочка» менее прозрачна в оценке эффективности, так как не подразумевает идентификацию покупателя и анализ его дальнейшего поведения, но зато проще технологически. Если клиент купил товар А, то программа, как и в двух предыдущих примерах, печатает сообщение на чеке. В сообщении указывается сколько потерял клиент, купив товар А, а не товар Б. Вполне приемлемая для дискаунтера степень корректности.

Для коммуникаций используется не только чек, хотя это самый дешёвый и во многих случаях самый эффективный канал коммуникаций. Второе место по использованию и эффективности делят между собой 1) sms-рассылки, регистрации и запросы, 2) персональные web-страницы клиентов. Кроме этого иногда используются инфокиоски и почти всегда – рассылки по электронной почте. Некоторые сети находят смысл в почтовых отправлениях и немалые деньги на них же.

Сотовая лояльность

Конечно, ретейл ещё не достиг уровня ведущих операторов связи, у которых разработка продуктов по результатам исследований и осуществление целевых коммуникаций выведены на индустриальный уровень. Сотовики уже давно вошли в глубокий клинч и обмениваются друг с другом тактическими ударами: новые тарифы и услуг сыплются на нас, наверное, каждую неделю. По идее, рождение продукта означает новую нишу, обнаруженную компанией в свете озарённого инсайтом (customer insight) маркетолога.

Операторы активно развивают CRM, однако, нельзя сказать, что ситуация в телекоме представляет собой идеал клиентоориентированности. Запуск тарифа – это утомительная бюрократическая работа, обоснованная огромными бюджетами на продвижение (ATL) и жёсткими планами продаж (количество подключений). Именно из-за этого выводы специалистов по CRM обычно превращаются не в тарифы, а в дополнительные услуги, которые предлагаются только целевой аудитории (DM) и поэтому требуют на 2-3 порядка меньше затрат на продвижение внутри компании и на рынке. Хочется отметить, что в случае массового товара и массовых коммуникаций (тариф) выполнение плана продаж достигается во многом «благодаря» каннибализму, а целевой продукт (дополнительная услуга) расширяет потребление прочих услуг оператора (cross-selling) или переводит на более маржинальный уровень (up-selling).

Интересным элементом коммуникационной политики в сотовой связи является журнал. Он распространяется среди абонентов – участников программы лояльности и выполняет роль эмоционального поощрения, это попытка органично вписаться в стиль жизни абонента (сегментация по lifestyle – давняя мечта маркетологов). К сожалению, принципиальная закрытость клиентских баз телекоммуникационных компаний сильно ограничивает их участие в совместных маркетинговых акциях. Какой же инструментарий есть у производителя (вендора) для создания и управления своей программой лояльности, как он может задействовать в этой задаче ретейлера?

Инструментарий программ лояльности производителя

Основное свойство покупателя – покупать. Или не покупать. Именно поэтому информация о покупках клиента так важна для любой программы лояльности. Результаты исследований, построенных на опросах и интервью, дают информацию о том, что клиенты говорят. Многие успешные впоследствии бизнес-идеи удручающе плохо воспринимались участниками фокус-групп. Ни к чему хорошему не приводят и попытки протестировать на потребителях рекламные образы. Маркетологи хорошо знают, насколько далеко расходятся слова с делами и, пользуясь маркетинговой же интуицией, понимают в какую именно сторону. Интерпретация результатов исследований оказывается гораздо важнее самих исследований. Это серьёзный риск для бизнеса: времена штатных звездочётов давно прошли, и если маркетолог обладает гениальным виденьем, он должен становится руководителем компании, отвечающим за свои идеи, или консультантом, берегущим свою репутацию.

Анализ консолидированных показателей, таких как объём отгрузок и продаж, валовой доход, затраты на рекламу и прочее, даже в разрезе торговых партнёров, товарных групп или дней недели даёт информацию скорее о рынке в целом, взаимодействии с ретейлом и другими дистрибьюторами, чем о собственных продуктах и клиентах.

Альтернативой является учёт покупок клиентов. Это источник самых достоверных и самых понятных данных. Этот путь подразумевает необходимость идентификации покупателей и их покупок, что является одним из главных препятствий для запуска программы лояльности производителя.

Точное определение

Теперь нам понадобится точнее определиться с терминологией.

Программа лояльности – технология управления предложением бренда, построенная непосредственно на обратной связи с клиентом.

Программа лояльности включает в себя методики управления элементами предложения бренда и внутренними бизнес-процессами, в том числе: управление коммуникациями, управление кампаниями, управление отношениями с партнёрами программы, управление информацией, поддержка инфраструктуры, подготовка финансовых планов и управленческой отчётности, управление отношениями с подрядчиками и так далее.

Производитель – компания, владеющая брендом товара или группа компаний, в которую входит компания-владелец бренда.

Собственные возможности производителя

Программа лояльности может выполнять одну или несколько функций:

• - Исследования
• - Управление ассортиментом и сервисом
• - Повышение лояльности к бренду
• - Стимулирование продаж

Задачи этого списка упорядочены по необходимому охвату потребителей – от минимального к максимальному. Рассмотрим функции подробнее, но перед этим отметим, что если производитель шагу ступить не может без ретейлеров, то ему программа лояльности не нужна. Уже не нужна. Задача упрощается: нужно сосредоточиться на управлении издержками, потому что следующий и неизбежный шаг – переход на производство собственной торговой марки ретейлера.

Зависимость от торговых сетей не так драматична в двух случаях: сильный бренд, наличие независимых каналов дистрибуции и продаж. В последнем варианте это или наличие собственной дистрибуции, или продажа товара на рынках и в независимых магазинах.

Когда у производителя есть собственная сеть торговых точек, имеет смысл запустить программу лояльности (стандартную для торговли – «карточную») только для них, это позволит получить объём информации, достаточный для исследований. Понятно, что покупатели, посещающие магазины собственной розницы и совершающие покупки в торговых сетях отличаются друг от друга. Картину поведения клиента в конкурентной обстановке, когда буквально на расстоянии вытянутой руки находятся товары всех ключевых брендов, таким образом изучить не удастся. Зато лояльные потребители, выбравшие магазины производителя, чётко обозначат своим выбором и успешность новинок, и те черты бренда, ради которых они сохраняют свою приверженность.

Если говорить про рынки и независимую розницу… ну что ж, какое-то время ещё можно поговорить. Но стоит ли?

Другое дело – бренд. Это то, что вызывает эмоции потребителей и зовёт их в магазины. Не нужно забывать о конкуренции между сетями: бренды – одни из основных «трафикообразующих» элементов в насыщенных торговыми точками мегаполисах. Ретейлеру необходимы звёздные имена на своих полках.

Для дальнейшего рассмотрения разделим товары на две группы: товары длительного пользования – DG (durable goods, англ.), товары повседневного спроса – FMCG (fast moving consumer goods, англ.).

Товары длительного пользования

DG характеризуются низкой частотой покупок и высоким чеком: бытовая техника, мебель, электроника. В этом случае есть возможность черпать информацию не из истории покупок – она слишком редкая, а из социо-демографических данных клиента. Поэтому здесь важно связать хотя бы единичную покупку товара с анкетными данными покупателя.

DG чаще всего подразумевают послепродажное обслуживание (гарантия) и индивидуальную маркировку товара. Например, каждый мобильный телефон имеет уникальный серийный номер, так называемый IMEI (International Mobile Equipment Identifier, англ.): наберите *#06#вызов на своём телефоне и вы его увидите. IMEI также дублируется цифрами и штрих-кодом на упаковке.

Эти особенности DG дают хорошие возможности для сбора персональных данных клиентов. Например, это можно делать с помощью программы дополнительной гарантии. Компания-производитель объявляет, что x% всех товаров имеют вложенный в «коробку» (в упаковку товара) сертификат дополнительной гарантии или что с начала действия акции первые N покупателей в каждом магазине смогут им воспользоваться. Для того чтобы получить эту услугу клиент должен предъявить чек и заполнить «заявление», то есть анкету с указанием паспортных и прочих данных, номера товара. По этому номеру и паспорту в дальнейшем будет приниматься товар в сервисе для починки или устранения недостатков, обнаруженных в период действия дополнительной гарантии.

Рисунок 4. Схема сбора персональных данных клиентов.

Понятно, что N и x% выбираются исходя из целей мероприятия и обеспечивают тот или иной охват клиентов. Хочется отметить, что увеличенный гарантийный срок можно выровнять со средним временем использования товара и, воспользовавшись контактной информацией потребителя, предложить ему совершить новую покупку. Это стимулирование продаж, оно требует существенного охвата. Какие цели есть ещё? Конечно, исследования. В этом случае достаточно небольшой выборки – по разным регионам и разным товарам.

Управление ассортиментом и сервисом не зря указано отдельно: для превращения результатов исследований в решения, а решений в действия требуется методика проведения этих метаморфоз и бизнес-процессы, её реализующие. Если такая цель есть, это значит, что компания всерьёз относится к мнению клиентов и готова выделить не только деньги, но и управленческие ресурсы для своей программы лояльности.

Ещё одна цель – повышение лояльности к бренду, подразумевает коммуникации с клиентами. Именно с клиентами, а не с целевой аудиторией, так как лояльность без покупок – явление достаточно странное для рынка массовых товаров. Роскошь (категория luxury), премиальные товары требуют других подходов, в данной статье их рассмотреть не удастся. Итак, коммуникации – в идеале они должны быть персонализированными. Реально, достаточно целевых обращений к сегментам: это когда известно, кому, что и как говорить. Другими словами есть сегмент, предложение и канал связи. На базе исследований, выполненных с идентификацией клиентов и их покупок, все три составляющие есть, причём каналами связи служат прямые средства доставки сообщений: телефонный звонок, sms, e-mail, почта, web. Последний канал становится всё более обыденным – персональные страницы клиентов есть уже у многих компаний. Особенно эффективен этот инструмент вместе с интернет-магазином.

Товары повседневного спроса

FMCG – продукты питания, хозяйственные товары, косметика – имеют высокую скорость потребления. Это создаёт основную ценность данных о покупателе: историю его покупок. В отличие от DG, здесь практически нет возможности индивидуальной нумерации товаров. Редкое исключение – некоторые виды элитного алкоголя. Все эти факторы: необходимость сбора информации о многих покупках, отсутствие уникального идентификатора экземпляров товара, обыденность покупок, отсутствие интернет-продаж – делают чрезвычайно затруднительными исследования, целевые коммуникации и стимулы без участия ретейлера.

Сбор крышечек, вырезание картинок из упаковки и прочие фетишистские акции работают с двумя не самыми типовыми сегментами – маньяками-игроманами и мелкими мошенниками. Редкие направления, в которых возможно создание сообществ лояльных покупателей – это сектор детских товаров, а также косметика и средства ухода.

Производитель FMCG должен очень хорошо представлять технологии работы с покупателями, интересы и даже провалы в понимании, существующие у ретейлера, чтобы максимально воспользоваться его возможностями для выхода на клиентов.

Использование ретейлера

Ретейлер – это точка первого физического контакта продукта и клиента. Ретейлер ведёт учёт этих контактов как минимум с помощью касс. Если ретейлер не использует карты, это значит, что помощь с его стороны в программе лояльности производителю не понадобится – торговая сеть сама не знает своих покупателей. Номер карты, независимо от её типа – дисконтная, бонусная, накопительная, всегда отражается на чеке и в кассовом отчёте. Если даже ретейлер сам не использует для формирования базы эти номера, это может сделать производитель.

Самый простой, но не самый частый случай – ретейлер имеет собственную бонусную программу, в рамках которой собираются и анализируются чеки. Чтобы повысить заинтересованность покупателя, ретейлер периодически проводит акции для начисления покупателю большего количества бонусов, чем обычно. При покупке товара определённого бренда клиент получает дополнительные бонусы, а производитель этого товара – информацию о клиенте. Насколько полной будет эта информация – зависит от умения договориться с ретейлером. В исключительных случаях производителю передаётся персональная и контактная информация покупателей, обычно – социально-демографическая и какие-то параметры чека: сумма, дата, время.

Такая же схема работы технически возможна и в рамках дисконтной программы, но на практике не применяется из-за того, что скидка обычно даётся на сумму чека и к этому привыкли и покупатели, и торговые сети.

В обоих случаях и бонусы, и скидки предоставляются в момент покупки, то есть ретейлером. Это значит, что 1. ретейлер должен иметь технологию, которая позволяет это сделать, 2. производитель платит не клиенту, а ретейлеру. Оба эти пункты вызывают осложнения. Первый: отсутствие технологии – причина отказа или повод потребовать компенсацию затрат на доработки у производителя. Второй: производитель платит ретейлеру согласно данным, которые ему даёт сам же ретейлер. То, что скидка или бонус будут даваться покупателю, проследит сам покупатель. Но что делать, чтобы ретейлер не завышал в отчёте количество продаж в рамках акции, то есть количество товара, проданного клиентам с картами? Вопрос остаётся открытым, если не воспользоваться другой механикой программы.

Вот в таком случае нет ни одной из двух вышеуказанных проблем:

1. От ретейлера требуется только одно – раз в неделю или раз в месяц давать производителю отчёты вида: дата, время, номер карты, место, код товара, количество товара. Это не вызывает сильного беспокойства ретейлера по поводу раскрытия большого количества коммерческой информации. Отчётность должна иметь фиксированную стоимость, чтобы не искушать ретейлера завышать продажи, количество карт или какой-то ещё показатель, к которому привязана оплата информационной услуги. Можно согласиться на тарификацию стоимости отчёта по количеству магазинов. Чем больше будет подключено ретейлеров к сбору информации, тем лучше.

2. Производитель ведёт учёт покупок своих товаров по каждой карте и, накопив некоторый объём данных, публично объявляет о начале собственной программы лояльности. Для этого используются массовые средства коммуникаций. Условия программы таковы: вознаграждается каждый клиент, который покупает товары бренда A в магазинах Б и торговых точках В. Для получения вознаграждения нужно зарегистрироваться в программе по своей карте. Узнать свой статус (уровень вознаграждения) в программе можно запросив информацию на свой e-mail или sms. Зарегистрированным пользователям становится доступна личная страница с историей покупок товаров бренда А, предложениями от бренда А и статусом в программе.

Простейший пример: с 1 июля собирается информация у ретейлеров, 1 октября неожиданно объявляются 12 лучших покупателей по сумме и частоте покупок. Эти 12 покупателей премируются призами. Одновременно объявляется, что с 1 октября работает программа лояльности, зарегистрироваться можно на сайте, в некоторых магазинах или других пунктах, по телефону горячей линии. Сумма и частота покупок (с давностью покупки, допустим, не более 1 года) определяет статус покупателя в программе, тем, кто зарегистрируется до 1 ноября, будут зачтены покупки с 1 июля. Придумать поощрения сообразно статусу клиента не составит труда для любого маркетолога.

Рисунок 5. Статусы участников программы.

3. Выйти из такой программы для ретейлера – значит потерять часть клиентов, которые в силу своей лояльности к бренду производителя продолжат совершать покупки там, где их программа лояльности будет работать.

Последний пункт даёт основной рецепт успешного партнёрства с ретейлером: главное – заинтересовать покупателя.

Автор: Гонтмахер Константин (4p.ru)

Источник: allretail.com.ua