КАК достичь узнаваемости брэнда розничной сети и повысить ее привлекательность в глазах потребителя?

КАК достичь узнаваемости брэнда розничной сети и повысить ее привлекательность в глазах потребителя? Чему больше уделять внимания — ассортименту, местоположению магазина или его оформлению? Какую из работающих в России сетей можно считать наиболее удачно брэндированной? Ответы на эти и другие вопросы дал известный московскый специалист, президент Клуба бизнес-тренеров (Россия) Михаил Молоканов. Понятию брэнда должно соответствовать месторасположение магазина, удобство нахождения товара, и все другое. Но персонал — это "последняя инстанция " которая доносит до покупателя ценность брэнда. Брэнд сети нужно адекватно демонстрировать, и в первую очередь это должны делать те люди, которые активно входят в контакт с потребителем.

Что наиболее важно при создании брэнда розничной сети — стандарт оформления магазинов, фирменная одежда персонала, выдержанная в одном стиле реклама или что-то другое?

— Ответ очевиден: значение имеют все перечисленные факторы, оказывающие в комплексе влияние на восприятие брэнда. Что более важно из этого списка? Попробую показать это на примере из собственной покупательской практики - случае, который произошел в одном из магазинов сети "Снежная Королева".

Возможно, в Украине не все знают, что это одна из крупнейших в Европе сетей по продаже меховой одежды. Долгое время я игнорировал их магазины по причине навязчивой рекламы, но однажды решил изменить привычкам: перед вылетом в другую страну мне нужно было срочно купить зимнюю шапку, а одна из торговых точек "Снежной Королевы" находится неподалеку от моего дома. Когда я зашел в отдел, то сразу же увидел головной убор своего размера и хотел его примерить. Но в это время ко мне подошел охранник и тоном, не терпящим возражений, потребовал, чтобы я оставил рюкзак на входе. Хотя требовать этого он не имел права. Вернее, магазины могут вводить какие-то внутренние правила и распорядки, но обязаны в этом случае информировать покупателя о них до того, как он вошел в торговый зал, а еще лучше — на входе в магазин.

Если же покупатель уже в зале, то, извините, такая "пристава" не к нему. Я спокойным голосом начал объяснять охраннику, что идти никуда не собираюсь, он же, в свою очередь, громко выражал неудовольствие. Естественно, от меня он ничего не добился, потому что я с розницей работал, и знаю, какие правильные слова нужно говорить в этой ситуации. Но впечатление было испорчено, и я ушел из магазина без покупки.

Возможно, у сети было правильное позиционирование, верно подобран ассортимент и т.д., но все это было испорчено секьюрити, который отбил у покупателя охоту оставить деньги в кассе.

Журналист: После вашего рассказа напрашивается только один вывод: о том, что самое главное при формировании брэнда — правильно построить работу с пер­соналом. 

— Именно! Характерно, что это поняли и в "Снежной Королеве": примерно через год на форуме ритейл-управленцев выступал один из директоров сети и говорил о том, что в конечном счете они осознали, что людей привлекает прежде всего то, как к ним относятся в торговой точке. В перерыве я спросил выступавшего, ведут ли они работу с секьюрити. Когда он ответил утвердительно — что несколько месяцев назад заменили всю охрану — я воскликнул: "ОК! Тогда я к вам зайду!". 

Возможно, многие замечали: "классики" маркетинга пишут о том, что брэнд можно сформировать только тогда, когда его ценности будет демонстрировать каждый человек, работающий с клиентом. Что бы мне ни рассказывали хорошего и умного о магазине, но если я прихожу туда и не встречаю того, о чем слышал, я направляюсь в другую торговую точку. А ведь основную прибыль и доход приносят постоянные покупатели (если это, конечно, не магазин на вокзале или рядом со стадионом). 

Брэнд становится нужным на том этапе, когда у покупателя появляется выбор или когда необходимо продавать слишком сложный товар. Поясню: если вы позиционируете себя как дискаунтер с ограниченным ассортиментом, то вы должны честно заявить, что консультантов у вас нет, так как цены ниже и продается все оптом. Если же вы решили предложить что-то новое, то извольте поставить человека, который будет объяснять непонятные вещи. И это будет частью вашего брэнда. 

Еще один пример из моей покупательской практики: я зашел в книжный магазин на Новом Арбате купить учебник сыну-третьекласснику. В это время мимо меня проходила девушка в фирменной одежде. Я спросил ее: "Скажите, у вас есть...?". Но она, видя и слыша меня, все же поспешила дальше. Я набрал воздух и сказал громко, на весь зал: "Девушка, где у вас учебные пособия?". Она остановилась и показала, куда мне пройти. В чем была особенность и "пикантность" ситуации? Она шла в яркой одежде, которая демонстрировала принадлежность девушки к сети и магазину. Поэтому я имел все основания полагать, что это демонстрация для меня, покупа­теля, и когда обращался к ней, она должна была мне ответить, а не убегать. Если же она не занималась работой с покупателем, то и одеть ее нужно было как-то по-друго­му, или хотя бы написать "Администратор" на форме. Брэнд сети нужно адекватно демонстрировать, и в первую очередь это должны делать те люди, которые активно входят в контакт с потребителем.

Николаевский "эксклюзив"

- С него лучше всего начинать процесс формирования брэнда?

— Любой брэнд — это, прежде всего, мысли и идеи, которые возникают у целевой группы о сети. Поэтому процесс формирования брэнда нужно начинать с понимания того, какие образы должны возникать у потребителя, который слышит название нашей группы магазинов. Торговый ларек у дома — это одно впечатление,"Фокстрот" — совершенно другое, еще какие-то магазины — третье. Поэтому всегда следует задаваться вопросом: что мы хотим донести до сознания потребителя? Как транс­лировать покупателю наши ценности, какой нам нужен для этого персонал?

Если у нас, к примеру, магазин, куда люди приезжают раз в неделю, то магазин может быть похож на склад — без особых изысков, с небольшим количеством консультантов.

В случае, когда торговая точка призвана довести до сознания мысль "у нас вы най­дете небольшой выбор качественных товаров", то, соответственно, должно быть обеспечено удобство поиска и хорошее обслуживание. Если же мы замахиваемся на нечто особенное, то цели должен соответствовать сервис, ассортимент и т.д. — мы должны удивлять, устраивать дегустации, различные акции, иметь совершенно других продавцов.

Уже здесь, у вас в стране (точнее — в Николаеве), я решил купить шпик. В магазине в наличии было три вида шпиков по разной цене в различной упаковке. Когда я по­просил совета о том, какой из них приобрести, продавец рекомендовал мне тот, что подороже, пояснив при этом, в чем разница. Я взял — действительно, превосходный шпик!

В том же магазине увидел сыр с плесенью, подошел, посмотрел — обе марки незна­комые. Хотел взять один, но продавщица настоятельно советовала другой. Спрашиваю: "А стоит ли?". Отвечает: "Стоит, сама пробовала!". И так это сказала, что я ей поверил. Оказалось — правда: за небольшие деньги хороший сыр.

То есть, в случае эксклюзива нужны именно такие продавцы. Их необычайно сложно обучать и воспитывать — это должны быть люди, разбирающиеся во всех этих утонченных вещах, но не пытающиеся навязать свою точку зрения и встать на одну ступеньку с покупателем, приобретающим достаточно дорогой товар.

После того, как владелец уясняет, какие продавцы ему нужны, он может переходить к мыслям о дизайне магазина (сети) и т.д.

- Должен ли совпадать брэнд сети, который мы стараемся донести до покупателя, с брэндом сети в глазах персонала? 

— Очень хороший вопрос. Многое зависит от того, что мы хотим вложить в сознание продавцов и какими средствами они могут добиться пропагандируемых целей. Если мы говорим, что надо заботиться о покупателе, любить его и слушать, но при этом не слушаем своих продавцов, то как, простите, они будут вести себя? 

В чем-то похожий случай с клиентом был у меня в немножко в другой сфере. Одна из директоров рекламного агентства — умная, образованная, привлекательная, краси­вая и просто шикарная бизнес-леди — заявила в разговоре о том, что главная ценность в ее жизни — семья. Я сказал ей: "Прекрасно! А как вы транслируете собственные ценности работникам агентства?". Когда мы разобрались с ситуацией, оказалось, что сотрудники допоздна задерживаются на работе, что для них не устраиваются вылазки на природу совместно с семьями, поездки и т.д., и условий реализовать эту ценность у них в жизни нет. Но ведь это создает повод для агрессии: "Что она говорит нам то, чего мы не можем сделать"? 

И явный конфликт, спровоцированный несогласованностью внутреннего брэнда и его трансляцией на всех управленческих уровнях. 

Меtrоном российской торговли

- Михаил, предлагаю вернуться к рознице. Можете ли вы назвать российскую сеть, которая имеет ярко выраженный брэнд? 

— Скажу точно, что это — Metro: абсолютно четкий, выдержанный брэнд. Он вызывает доверие, хорошие эмоции и впечатление, и, что немаловажно, желание снова возвращаться в магазин. Говорю как потребитель — когда я решаю, куда ехать за покупками, я в первую очередь думаю о Metro (так же как и многие мои друзья и знакомые). 

В чем секрет их популярности? Наверное, в хорошей работе с целевой аудиторией. Еще в начале деятельности агенты будущей сети ходили по различным государствен­ным учреждениям, предлагая карточки, по которым можно было привести с собой четырех человек. Затем одними из первых они начали рассылку каталога, что тоже внушало доверие. 

Когда против Metro началась кампания в связи с тем, что продавались товары не только мелкооптовым покупателям, сеть была вынуждена перерегистрировать посетителей, потеряв при этом часть из них. Но осталась в глазах населения как бы пострадавшей, а таких, как известно, всегда любили на Руси. 

Кроме того, не могу не отметить у Metro такие факторы, как четкая планировка торго­вого зала и расположение в нем товаров.

- Но ведь Metro — не совсем российская сеть? 

— Из "исконно российских" достаточно хорошим брэндом можно считать "Седьмой Континент". Причем, недавно они вполне симпатично провели перепозиционирование: раньше сеть считалась дорогой, но эффективная рекламная кампания доказала на примере нескольких товаров, что на самом деле все не так дорого. Но вот говорить о "Седьмом Континенте" как о сети мне достаточно сложно — возможно, потому что магазинов не так уж много. Кроме того, когда я захожу в любое Metro, я узнаю его. Если же захожу в один "Седьмой Континент", а затем в другой — это для меня разные торговые точки.

- Михаил, не возникает ли сейчас в нашей беседе противоречие: вы сказали, что брэнд — это, в первую очередь, персонал. Но у Metro отмечаете местоположение товаров и узнаваемость. Может, все-таки, большую роль играют ассортимент и размещение товарных групп? 

— Понятию брэнда должно соответствовать все: и место — расположение, и удобство нахождения товара, и все другое. Но персонал — это "последняя инстанция", которая доносит до покупателя ценность брэнда. 

В том же Metro персонала мало, но магазин и не нуждается в его огромном количест­ве — все и так удобно и функционально. Но, если бы они позиционировали его как не­что более изысканное (тот же книжный магазин), то, уверен, и персонала было бы побольше, и он бы точно не стал бегать от меня. 

- То есть, следуя вашей логике, Metro соответствует требованиям к мелкооптовому магазину формата cash&carry. A супермаркеты Real, принадле­жащие к той же группе, — супермаркетам и т.д. И "Седьмой Континент " поступил не совсем правильно, запустив под одним названием все магазины. То есть, название — тоже часть брэнда сети?

— Абсолютно. В противном случае, все размывается. 

- Еще один вопрос по поводу формирования брэнда: говорят, в некоторых сетевых магазинах персонал меняется каждые три месяца. Есть ли смысл прививать корпоративную культуру людям, которые вскоре уйдут на другое место работы? 

— В Москве, по словам моих коллег-консультантов, человек работает в рознице в торговом зале 7 месяцев. Если он затем не идет на повышение или не увольняется, к нему начинают относиться с подозрением. Поэтому в торговый зал лучше всего наби­рать просто благожелательных и трудолюбивых работников, которых обучать затем технологии "взял-положил -разложил". Эту технологию можно дополнить постоянным контролем и мотивирующими мероприятиями в виде поощрения, наказания, общего собрания раз в месяц или квартал. 

К специалистам среднего звена лучше применять вопросы мотивации работы, к топ-менеджерам — мотивации зон ответственности. При этом нужно следить, чтобы совпадала зона ответственности такого специалиста и его полномочия производить в ней необходимые изменения. 

- А не зависит ли способ формирования брэнда от "национальности "сети: в созданных по западному стандарту, всегда на первом месте будет технология по отношению к младшему персоналу, в "славянских " же — более внимательное и чуткое отношение? 

— Сеть обычно ставится по западным стандартам, которые предусматривают усвоение консультантом в зале всех технологий и наработок. Возможно, более бережное и внимательное отношение к продавцам существует в каких-то семейных магазинчиках. Хотя мой покупательский опыт в том же Николаеве показывает, что развитие сетевой торговли в СНГ готовит нам еще немало сюрпризов. В том числе, и по части формирования брэнда.

Источник: Трейдмастер