Что в действительности работает?
Западный опыт в вопросе обслуживания клиентов и мотивации сотрудников компаний
В последние несколько лет Восточная Европа стала свидетелем одновременного вторжения западных розничных сетей и активного роста местных ритейлеров. При этом большинство международных и национальных операторов сочли вопрос обслуживания клиентов приоритетным.
Общепринятое мнение наталкивает на мысль, что сотрудники в предприятиях розничной торговли в бывших странах Советского Союза по своей природе, или благодаря многолетним традициям советской культуры - ленивые и немотивированные люди. Однако существует альтернативная точка зрения, и она состоит в том, что среднестатистический работник в постсоветских странах ничем не отличается от своего коллеги на Западе, и что основные проблемы (так же, как и возможности) вызваны на руководством как на стратегическом, так и на управленческом уровне.
В 2003 году журнал Harvard Business Review опубликовала статью под названием «Что в действительности работает?», в которой был проведен анализ 200 успешных предприятий за последние 10 лет. Авторы статьи разделили успешные компании на четыре категории:
1) Стратегия построена на понимании потребителя и четко доведена до понимания каждого сотрудника
2) Исполнение: разработка процессов, которые призваны удовлетворить запросы клиентов
3) Культура: сотрудники чувствуют себя частью команды и получают вознаграждение за успешные показатели
4) Структура: гибкость, скорость, простота и отсутствие бюрократии
Также были отмечены четыре компонента, наличие хотя бы двух из которые является необходимой составляющей в бизнесе – это талант, лидерские способности, инновации, а также поглощения и слияния.
В каждой из этих сфер можно увидеть актуальной тему обслуживания клиентов.
Чтобы понять, как крупные ритейлеры подходят к этому вопросу, я ознакомился с миссией каждой из этих ритейл-компаний: X5 Retail Group, "Магнит" и Tesco.
Что касается X5, то мне так и не удалось понять, в чем их миссия. Да, они четко описали свои бизнес-активы, но какие у них стратегические задачи, и какие ценности?
Миссия «Магнита» была более понятна для меня – и, что интересно, «Магнит» уже опередил X5 на рынке России и по объемам продаж, и по темпам роста. Миссия «Магнита» состоит в том, чтобы улучшить благосостояние потребителей, обеспечивая их высококачественными товарами по разумным ценам. Целевой аудиторией компании являются потребители с различным уровнем дохода. Компания представлена в четырех различных форматах – гипермаркеты, магазины у дома, семейные супермаркеты и косметические магазины.
Что же касается миссии Tesco, то она стала для меня настоящим откровением.
Ценности Tesco
Никто не работает так усердно для потребителя, как мы:
- понимание покупателя
- откликаться первым на его нужды
- быть ответственным за качество товаров и обслуживания
Относиться к людям так, как мы хотели бы, чтобы они относились к нам:
- работать как команда
- верить и уважать друг друга
- уметь слушать поддерживать и благодарить
Мы не просто записали нашу миссию и о ставили ее покрыться пылью на полке. Мы живем этими мыслями, и наша основная цель – сделать своих покупателей лояльными к нам на всю жизнь.
Мы работаем в атмосфере доверия и уважения, и мы знаем, что мотивированные сотрудники обслужат наших клиентов самым лучшим образом.
Как вы могли убедиться, это не просто поток слов. Кроме того, эта миссия известна каждому сотруднику Tesco как в магазине, так и в центральном офисе – от кассира до генерального директора.
Итак, как же работает Tesco? Давайте вспомним, что компания является не только лидером в розничной торговле Великобритании – она представлена в Польше, Чехии, Венгрии, Румынии, Турции и ряде других стран.
Бывший руководитель Tesco, благодаря которому во многом и удалось достичь столь впечатляющих результатов, дал простой, но емкий ответ на вопрос, в чем секрет его успеха: «Никогда не прекращайте слушать своих клиентов и давайте им то, что они хотели бы получить».
Все просто – сотрудники должны быть мотивированны и ощущать свою ценность. Это значительно увеличит их эффективность. И это не наука о создании космических кораблей – просто стоит относиться к каждому сотруднику с уважением и вместе стремиться удовлетворить все запросы клиентов.
Во многих розничных компаниях, как Западной, так и Восточной Европы, эффективность бизнеса измеряется в первую очередь финансовыми показателями. Как правило, это такие показатели: соотношение продаж к бюджету, маржа, расходы, EBITDA, текучка кадров.
В 1954 году теоретик американского менеджмента Питер Дракер сказал, что прибыль не является целью бизнеса. Цель бизнеса – удовлетворить запросы клиента, а прибыль – это показатель того, насколько компания преуспела в этом.
Таким образом, наиболее прогрессивные розничные компании, которые помнят слова Дракера, делают акцент на нефинансовые ключевые показатели эффективности, а также они рассматриваются как путь к достижению финансового успеха: например, Tesco выделила следующие ключевые показатели эффективности в бизнесе под 4 общими заголовками:
Потребитель
- Пожизненная лояльность
- Все просто и понятно
- Я могу получить то, что хочу
- Цены хорошие
- Я не хочу стоять в очереди
- Персонал прекрасный
Действия
- Покупки лучше для клиентов
- Работа проще для сотрудников
- Наш способ работы дешевле для нашей компании
- Мы действуем ответственно и надежно
Финансы
- Рост продаж
- Максимальная прибыль
- Выгодные инвестиции
Сотрудники
- Мы верим и уважаем друг друга
- Мой начальник поддерживает меня
- Моя работа интересная
- У меня есть возможность преуспеть в работе
Это все прекрасно выглядит на бумаге или в отчетах, но как все это работает в реальной жизни?
В 1911 году Фредерик Тейлор, инженер, опубликовал одну из первых мотивационных теорий, которая утверждала, что основанная мотивация все работников – это деньги. Мне кажется, что многие ритейлеры до сих пор придерживаются подобной точки зрения и поэтому разрабатывают программы бонусов по результатам работы каждого сотрудника, а не команды в целом.
В частности, мне приходилось встречать сложнейшую схему бонусов, где учитывались различные детали и в которых мог разобраться лишь математик. Это «Тейлоризм».
Конечно, каждая компания в некоторой степени подвержена к этому, но Tesco разработала иную систему мотивации. Вот ее основные выгоды:
- получение акций компании через год работы;
- пенсионная программа;
- дисконтная карта;
- праздничные скидки;
- медицинская страховка;
- абонементы в спортзал.
Разработка системы мотивации – это первый шаг, а вот как сделать сотрудников заинтересованными в результате и в собственном успехе – это еще один вызов для ритейлера.
Вовлеченность сотрудников в результат измеряется 12 вопросами:
1) Знаю ли я, что от меня ожидают на работе?
2) Есть ли у меня необходимое оборудование для успешной работы?
3) Есть ли у меня возможность делать то, что я умею лучше всех?
4) За последнюю неделю получил ли я одобрение или поощрение за хорошо выполненную работу?
5) Мой начальник интересуется мной как личностью?
6) Кто-нибудь на работе помогает моему развитию?
7) Считаются ли на работе с моим мнением?
8) Миссия компании придает мне чувство того, что моя работа важная?
9) Мои сотрудники также нацелены на качественное выполнение обязанностей?
10) Есть ли у меня на работе друзья?
11) В последние несколько месяцев кто-нибудь разговаривал со мной о моем прогрессе на работе?
12) В последний год были ли у меня возможности учиться расти?
Также важным является то, что для качественной работы необходимы качественные сотрудники. Мой опыт показывает, что западные компании будут инвестировать гораздо больше времени, сил и денег в фазе набора персонала, чтобы получить талантливых людей, работающих на всех уровнях в бизнесе. Один директор по персоналу, с которым я работал с много лет назад, даже вывел формулу успеха продуктивности сотрудников:
Талант + Отношение + Ожидания + Вознаграждение
Талант: способности конкретного человека
Ожидания: знает ли работник, за что ему платят?
Отношение: (сумма ответов на приведенные выше 12 вопросов)
Вознаграждение: заработная плата, премиальные, похвала от начальника. В постсоветских странах более распространенным является наказание сотрудника за ошибки, а не вознаграждение за качественно выполненную работу.
Если бы компании иногда задавали эти вопросы своим сотрудникам каждый год и реагировали на результаты опроса, это принесло бы больший успех, чем любая система премиальных.
Итак, ключевые отличия между западными и восточными ритейлерами заключаются в следующем:
Лучшая практика на Западе
Нормальная практика на Востоке
Сотрудники и клиенты – самое важное звено
Ориентировка на финансовые показатели
Постоянная проверка качества обслуживания
Отсутствует проверка качества обслуживания
Цель и ценности четко обозначены и реализуются
Ценности не указаны или их не придерживаются
К сотруднику относятся с уважением
Рядовые сотрудники только для того, чтобы работать. Основные выгоды принадлежат ТОП-менеджерам
Постоянная обратная связь с сотрудниками
Мнение сотрудников неинтересно
Что на самом деле интересно - это то, что западные ритейлеры приносят на новые рынки свою культуру, а ценности в новых странах Восточной Европы остаются те же.
В постсоветских странах этот процесс может быть достаточно длительным, но и здесь уже появилось молодое поколение лидеров и управленцев, которые не подвержены негативному влиянию бывшей системы и выведут работу розничных операторов на новый уровень.
Автор: Кит Смит, бывший генеральный директор "ОБИ-Украина", занимающий сегодня одну из должностей в топ-менеджменте в Российской FMCG-сети "Лента"