История успеха сети Watsons в Украине

Каждый понедельник Игорь Дидок, директор по управлению клиентским опытом Watsons  – крупнейшей в Украине сети магазинов косметики и бытовой химии (дрогери‑сети), получает отчет: как часто люди приходят в магазины, сколько тратят на покупки, что предпочитают приобретать, а какие товары их совсем не интересуют.

Три года назад Watsons изменила подход к ведению бизнеса  – стала анализировать не продажи товаров, а покупки людей. «Бизнес должен идти от клиента и диктовать условия всем подразделениям, которые занимаются его обслуживанием»,  – объясняет Дидок. Правильное использование данных о покупках, совершенных с помощью бонусных карточек, позволило Watsons не только корректировать ассортимент, но и управлять поведением потребителей - пишет сайт Форбс-Украина.

В 2013-м выручка 320 магазинов Watsons составила 1,8 млрд гривен. За три года после изменения модели бизнеса продажи выросли на 28%, а количество членов клуба Watsons (владельцев бонусных карт)  – до 4,1 млн человек.

Долгое время Watsons оценивала продажи по среднему чеку, средней частоте покупок, среднему количеству товаров в чеке. Все это было известно благодаря программе лояльности Watsons Club, которую сеть использует с марта 2011‑го. «Но действия, основанные на средних показателях, дают результат ниже среднего»,  – каламбурит Дидок.

После кризиса клиент стал реже ходить в магазин, чаще сравнивать цены конкурентов и прекратил покупать впрок. «Мы осознали, что основа нашей прибыльности не товар, а люди, которые нам доверяют и постоянно к нам приходят»,  – объясняет Дидок.

В Watsons решили предложить персональные скидки. Для этого нужно было понять потребности клиентов. Вначале проанализировали периодичность покупок  – как часто сканируется бонусная карта потребителя. В результате удалось определить шесть базовых клиентских сегментов: VIP, лояльные, потенциально лояльные, редкие, новички и уходящие. Их покупки стали анализировать еженедельно по базовым показателям: частота визита, сумма чека и любимые категории.

Если владельцы карточек начинали приходить реже, команда Дидка искала решение, которое вернет покупателя в магазин. Для кого‑то это СМС‑напоминание о том, что пора купить новую зубную щетку. Для кого‑то  – скидка на часто приобретаемый товар. Тут шли в ход знания психологии и статистики. Например, если в упаковке три бритвенных лезвия, то последнее мужчина будет использовать дольше, чем два остальных.

Весной 2012 года Watsons предложила покупателям создать свою мини‑программу лояльности на лето: выбрать две категории товара из семи и получать на них 7%-ю скидку. «Пока не раскрутился механизм аналитики и прогнозирования, нам было важно дать покупателям обещанную персонализацию»,  – рассказывает Дидок.

Эксперимент со скидочным купоном был более целевым. Например, оказалось, что почти половина постоянных клиентов никогда не покупала шампунь. Летом 2012‑го Watsons сделала специальное предложение таким «непокупателям». Когда их клубные карточки сканировались на кассе, автоматически распечатывался купон с 30%‑й скидкой на покупку любого средства по уходу за волосами. Предложением воспользовались более трети клиентов, а после акции почти 40% из них стали приобретать шампуни в сети постоянно.

Имеющаяся система управления продажами и взаимоотношениями с клиентами (CRM‑система) не могла справиться с поставленными задачами. Пришлось купить более профессиональную и гибкую. С ее помощью осенью 2013 года CRM‑команда уже могла определить, например, как часто женщины, покупающие шампунь для окрашенных волос, приобретают краску. Инвестиции в программное обеспечение Watsons не разглашает. Если ориентироваться на цены производителей, только базовая система обходится в сумму $20 000–60 000.

Теперь у Watsons несколько сотен категорий покупателей. Например, матери с маленькими детьми, которым нужны подгузники, или мужчины, приобретающие туалетную воду. Специальные менеджеры отслеживают изменения в сегментах и реагируют  – создают персональную коммуникацию: СМС, купон или e‑mail с предложением, скидкой либо напоминанием.

Вот характерный пример. Оценивая только частоту посещения, в августе 2013‑го все, кто совершил последнюю покупку от трех до шести месяцев назад, получили СМС с 10%‑й скидкой на весь ассортимент магазина. Откликнулись только 7,76% покупателей. Спустя два месяца, проанализировав предыдущие покупки таких клиентов, CRM‑команда предложила другой вариант  – скидку в 20% на товары, которые те чаще всего приобретали. В этот раз в Watsons пришло около трети «уснувших» клиентов.

До старта персональных предложений к Watsons Club ежемесячно присоединялись 25 000–30 000 человек. Теперь количество новых членов программы лояльности растет на 100 000–120 000 в месяц. В июне этого года доля участников клуба в обороте сети увеличилась до 79%.

Успехи Watsons заметили конкуренты. Весной 2013‑го в дрогери‑сети №2 EVA стартовала многоуровневая программа лояльности «Мозаика». Как и у Watsons, это бонусная система, когда за каждую покупку клиенту начисляют баллы. В EVA тоже начали экспериментировать с персональными предложениями. К примеру, если клиент покупает большую упаковку стирального порошка раз в три недели, ему предлагают выгодную цену на следующую покупку. В программе EVA участвуют 2 млн покупателей  – вдвое меньше, чем в Watsons. «Средний чек участника на 60% выше, чем у клиента без карточки»,  – рассказывает Ольга Шевченко, исполнительный директор компании «РУШ», управляющей сетью EVA.

Грамотно используют персонификацию скидок немногие ритейлеры. В продуктовых сетях пионером является «Сільпо» (Fozzy Group). Там владелец бонусной карты получает не только скидочные, но и денежные купоны раз в квартал. Полученные данные позволяют корректировать ассортимент супермаркетов: в спальном районе будет меньше пармезана и хамона, а в центре  – круп или макарон. «Для нас CRM‑система стала действительно рабочим инструментом. На основании полученной аналитики мы принимаем многие бизнес‑решения, вводим новые продукты и услуги»,  – поясняет руководитель департамента взаимоотношений с покупателями группы компаний Fozzy Group Павел Роганов. Эстафету подхватили конкуренты  – сеть «Велика Кишеня» запустила собственную программу лояльности, которая также дает возможность делать персональные предложения.

По успешности использования клиентского опыта лидирует главный офис Watsons  – китайский. Украинский сейчас на втором месте. Внедрение нового подхода заставило изменить его внутреннюю структуру. До января 2014 года Дидок был  директором по маркетингу, теперь он директор по управлению клиентским опытом. Под его руководство были переведены подразделения трейд-маркетинга, связей с покупателями, отделы, отвечающие за строительство и ремонт магазинов, создание планограмм выкладки товара и др. «Теперь кассир стоит лицом к покупателю и более мобилен, чтобы выйти в зал»,  – рассказывает Дидок.

Перейдя от товара к клиенту, CRM‑команда Watsons обучает тому же поставщиков. Через три месяца после появления нового продукта на полках можно точно оценить, привлек ли он клиентов в магазин, произошел ли переток от конкурентов. «Часто производители говорят, что клиенты лояльны к их бренду, но после анализа иногда видно, что это не так,  – замечает Дидок.  – Никакой опрос никогда не покажет реального покупательского поведения. Для этого нужен постоянный сбор информации».