Виктор Повница: "Ритейлер обязан быть готовым к экспериментам"

Очередной экономический кризис больно ударил по кошелькам практически всех украинцев. Компаниям всех отраслей приходится адаптироваться к новым условиям, которые, похоже, теперь надолго. Ритейлеры, как и операторы других отраслей, ищут свои рецепты сохранения конкурентоспособности.

RAU решил поразмышлять с президентом ООО «ЭКО» Виктором Повницей о менеджерских категориях: как топ-менеджеру нужно перестраивать свое мышление в кризисных условиях и о чем стоит не забывать при обновлении бизнес-модели.

Как меняются покупательские предпочтения в период кризиса, и как сеть «ЭКО маркет» реагирует на эти изменения?

По последним данным GFK Ukraine, наиболее высокий индекс потребительского оптимизма пока сохраняется в Киеве (75%) и на Западе Украины (61,5%) – наиболее благополучных с точки зрения благосостояния населения регионах. Тогда как на остальной территории страны этот показатель значительно ниже – практически вполовину. Но при этом, к сожалению, во всех регионах Украины наблюдается общая тенденция к снижению оценки текущего личного материального положения. А также растущие инфляционные и девальвационные ожидания. Если в больших городах люди, прежде всего, сокращают расходы на дорогие бренды, то в маленьких населенных пунктах начинают экономить на всем. Изменилась и логика совершения покупок – украинцы перестали запасаться товарами впрок.

Соответственно, мы учитываем эти тревожные тенденции, стараемся предугадывать и играть на опережение, предлагая покупателям антикризисные возможности экономии. У нас есть несколько постоянно действующих проектов, в рамках которых люди могут сделать «экономную покупку». Речь о собственных торговых марках «ЭКО», продукция которых представлена повсеместно в сети в достаточно обширном ассортименте. Это и товары первой необходимости, и целый ряд наиболее популярных товаров – как продуктовой, так и промышленной групп. В то же время всегда остается определенный процент потребителей, которые ориентируются на премиальный сегмент. Их интересы мы также учитываем, и предлагаем для них соответствующим образом сконфигурированные промо-акции.

В период кризиса покупатель теряет лояльность к брендам и с легкостью готов сменить одну торговую сеть на другую, если ему предложат более выгодные условия. Что посоветуете для решения этой проблемы?

Во-первых, ритейлеры должны всегда быть в курсе покупательских предпочтений именно СВОИХ потребителей и соответствовать им. То есть, понимать портрет своего потребителя и моделировать его поведение. Во-вторых, нужно пытаться предвосхищать ожидания. Когда покупатель еще только задумывается о том, что вот это было бы неплохо, а сеть ему уже предлагает соответствующую опцию. Именно предваряя потребительские предпочтения, в 2014 году, когда в стране уже бушевал кризис, «ЭКО маркет» запустил ряд программ реконструкции и повышения комфортности действующих супермаркетов. В-третьих, нужны эффективные программы лояльности. У нас это «Подяка щодня» и многие другие подобные активности.

А главное, нужен комплексный подход. Кризис – это время, когда конкурентная борьба обостряется до предела. И нужно работать на пределе возможностей, совершенствуя все бизнес-процессы. Включая те, которые, казалось бы, прямо не работают на увеличение продаж – аналитику, логистику, систему учета. Самое время их пересматривать и совершенствовать, изыскивая новые возможности для повышения эффективности. То есть, сражаясь за покупателя, нужно выходить на качественно новый уровень. Другого пути, чтобы не просто выжить, но и выйти из горнила кризиса окрепшими, мы должны совершенствовать работу по всем направлениям.

Отличаются ли стратегические акценты в обычное время и в период кризиса?

Кризис – это время экспериментов. Именно поэтому главный акцент смещается в сторону открытости к нестандартным шагам. Затем, разумеется, человеческий фактор. Потому и сотрудники, и покупатели – люди, на физическом и психологическом состоянии которых отражаются все глобальные проблемы. А значит, нужны другие подходы к мотивации, рекламе и многим другим аспектам работы. Потому что повышение уровня неопределенности внешней среды бизнеса, требует от нас большей гибкости, более качественного тактического планирования и мгновенного антикризисного реагирования.

В чем, на Ваш взгляд, заключается основной рецепт хорошей работы ритейлерской компании?

Чтобы ответить на ваш вопрос, нужно определиться с тем, что мы считаем хорошей работой. Лично для меня единственный индикатор успешности любой компании – ее долгосрочная конкурентоспособность. То есть доказанный факт способности бизнеса создавать на протяжении длительного периода времени некую ценность для покупателей, и за счет этого генерировать достойный финансовый поток – как это есть в сети «ЭКО маркет».

Необходимое условие для этого – лояльность покупателей, которая, в свою очередь, завоевывается путем эффективного выстраивания бизнес-процессов и качественного управления. В ритейле покупатели находятся по отношению к операторам рынка лицом к лицу, в отличие от производственного бизнеса здесь нет посредников. Мы на передовой. И каждым своим движением, каждым управленческим решением мы работаем на удержание покупателя, стараясь оправдать его ожидания и не допустить его ухода к конкурентам. То есть нужна целостная последовательно реализуемая стратегия, основными элементами которой в нашей отрасли, на мой взгляд, являются HR-компотента, CRM-технологии и незаангажированность мышления.

А почему именно эти три?

HR – потому что человеческий фактор в ритейле имеет решающее значение. Люди общаются с людьми, люди продают людям товар – даже в магазинах самообслуживания. Соответственно, необходим не штат сотрудников, а сплоченная и мотивированная на достижение высоких результатов команда. CRМ – потому что нужна обратная связь, постоянный контакт, анализ потребительских предпочтений, коммуникация на всех уровнях. И, наконец, наш бизнес, где огромное количество товаров, логистических потоков, человеческих мыслей и эмоций – это широкий набор самых разных рисков. С которыми нужно справляться на основе индивидуального подхода. Мы обязаны быть готовы на эксперимент, открыты к нестандартным шагам.

Есть ли какие-то поправки в зависимости от бизнес-модели компании?

Разумеется, у крупной торговой сети и у небольшого отдельного магазина будет разная конкурентная среда, разные конкурентные преимущества и разные слабые стороны. Это объективно. Но, в то же время, если компании этих двух разных типов ставят свою цель быть успешными долго и работать серьезно, мы увидим все те же три ключевые фактора успеха. А можно провести другой водораздел, допустим, представив себе две противоположные ситуации: системный бизнес и фирму, владельцы которой хотят «снять сливки» быстро и не особо заинтересованы в «глубоком бурении» в индустрии ритейла, попросту говоря, хотят капитализироваться и продаться. У «сливкоснимателей» нет потребности в долгоиграющих стратегических программах, в комплексной работе с персоналом и командообразовании. Здесь конкурентоспособность оценивается в рамках коротких временных промежутков, а ее залогом являются яркие тактические решения – вроде креативных рекламных кампаний.