Почему АЗС решили конкурировать с супермаркетами и ресторанами

В 2014 году из-за девальвации гривны и снижения покупательной способности потребление топлива в Украине просело на 11%. В 2015-м потребление бензина снизилось уже на 27,6%, до 37 200 тонн, а дизтоплива – на 16%, до 163 500 тонн. Чтобы диверсифицировать риски, национальные АЗК все активнее развивают продуктовый ритейл и открывают в составе комплексов торговые точки и рестораны. Логика проста: если на литре бензина и дизтоплива национальные сети зарабатывают в среднем 20-25%, то наценка на товарах магазина при АЗС, как правило, стартует с 30%, а на готовые блюда в кафе, в частности, на кофе, составляет от 50% до 90% - пишет Форбс.

На сегодняшний день в стране насчитывается порядка 7000 заправок. «В Украине, не считая Крыма, уже более 2000 магазинов при АЗК площадью свыше 50 кв. м», – говорит эксперт в области повышения эффективности бизнеса Help For Business, а в прошлом – маркетолог сети АЗК WOG Наталия Колодий. По оценкам экспертов, в минувшем году объем этого рынка составил 4 млрд гривен. Товарооборот таких магазинов в зависимости от месторасположения колеблется от 100 000 до 1 млн гривен в месяц. А рентабельность здесь может быть значительно выше, чем в классическом food retail – 25-27% (маржа от продаж) и около 3% от внереализационной деятельности.

Правильная конкуренция

Сегодня наиболее активно продуктовый ритейл развивают премиум-сети, такие как WOG, ОККО, Shell или SOCAR. Стоимость бензина на этих комплексах практически одинаковая. Чтобы конкурировать, им приходится создавать для потребителей дополнительные преимущества, предоставлять на заправках новые услуги (химчистки, отделения «Новой почты») и расширять ассортимент товаров магазинов. К примеру, в ноябре прошлого года компания WOG вышла уже даже за пределы АЗК и объявила об открытии нового формата кафе. В течение ближайших 3-5 лет она планирует открыть 200 WOG cafe вне своих заправок, инвестируя $30-50 тыс. в каждую точку.

Кроме кафе, в компании подумывают и об открытии продуктовых магазинов формата «у дома» вне АЗС. «В Украине эта ниша магазинов пока слабо развита. Есть «Фора», но их точки немного больше, чем заданный формат. А мы рассматриваем магазины меньше 200 кв. м. В эту нишу пока ни один крупный оператор не вошел», – констатирует директор по розничным продажам «WOG ритейл» Денис Кудин.

Сейчас WOG активно работает над своими магазинами при АЗК. В компании считают, что главные их конкуренты в этом направлении – не другие заправочные комплексы, а все торговые точки вокруг. Поэтому менеджмент WOG нацелен сделать ассортимент и ценовую политику своих магазинов аналогичными обычным, где по дороге домой покупатель сможет приобрести стандартный набор продуктов по цене, не отличающейся от цены супермаркетов.

«В связи с кризисом люди перестали делать закупку на неделю. Клиент делает покупки несколько раз в неделю и не тратит большие суммы. Несмотря на то, сколько в магазине SKU, клиент все равно покупает от 300 до 700 SKU в год. Все это можно у нас найти на заправке», – отмечает Кудин. По его словам, в прошлом году товарооборот магазинов при АЗК WOG в штуках вырос на 10%, а инвестиции в развитие магазинов составили 9,5% от товарооборота.

В концерне «Галнафтогаз» решили пойти другим путем и завоевывать покупателя оригинальностью. В декабре прошлого года в Киеве был запущен новый ресторан паназиатской кухни, который стал уже 41-м в сети АЗК, а также стартовал ребрендинг всех магазинов при заправках. Кроме этого, в «ОККО» полностью поменяли ассортимент своих магазинов, сделав ставку на мануфактурные украинские производства и собственный импорт. За полтора года валовая прибыль магазинов сети увеличилась с  94 млн гривен до 344 млн гривен.

Супермаркеты - в пример

В 2012 году концерн «Галнафтогаз» лидировал по скорости роста сети заправочных станций «ОККО». В тот год было открыто 50 новых АЗС, количество заправок увеличилось до 355. Началось масштабное обновление дизайна автозаправочных комплексов. Тогда доля доходов магазинов в структуре общих доходов концерна была небольшой – до 10%. Они имели высокий показатель аутоф-сток – до 30%, и столько же избыточных запасов. К тому же ассортимент был стандартным для всех АЗС – сигареты, пиво, чипсы и т.д. В то время магазины в зависимости от расположения демонстрировали разные результаты, и не все были прибыльными.

Некоторые городские заправки могли давать не больше 140 000 гривен оборота в месяц. «АЗК – это комплекс, поэтому нельзя закрывать нерентабельный магазин, если клиент привык, что на этой заправке он есть. Такие магазины должны были быть первыми в фокусе внимания по работе с ассортиментом», – комментирует генеральный директор Apple Consulting Юлия Плиева. Самые лучше комплексы основных игроков на трассе могут показывать оборот от 300 000 до 700 000 гривен в лучшем случае. К примеру, оборот от разлива топлива в премиум-сетях – от 97 000 гривен до 120 000 гривен в среднем в день. Оборачиваемость товара в зависимости от расположения комплекса также была разной и колебалась от 28 до 56 дней. Один магазин генерировал в среднем 200-300 чеков в день, и только 5% товаров давали 75-80% маржинальной прибыли.

Для решения этих проблем в концерне разработали комплекс новых правил и политик управления. Во-первых, централизовали закупки – весь запас товара по всем номенклатурным позициям (кроме хлеба и молочной продукции) поставщики теперь должны были отгружать не на все заправки сразу, а в один распределительный центр. А уже с РЦ логистика концерна распределяла товар по магазинам АЗС. «Так мы точно знали, что товар будет вовремя на всех заправках, и не зависели от поставщиков», – делится руководитель сети магазинов на АЗК «ОККО» Ирина Моисеева. Она пришла в концерн как раз в период больших изменений и взялась решать задачу, как сделать магазины доходными. До работы в ОККО Моисеева занималась управлением магазинов сети АЗК Shell.

«В продуктовые супермаркеты или магазины у дома потребители приходят купить запас продуктов на неделю. Это стандартный для всех набор продуктов. На АЗК спрос не такой системный, а больше эмоциональный и ситуативный. Это накладывает отпечаток на то, какой ассортимент и в каком количестве должен быть представлен в таких магазинах», – рассказывает Моисеева. Поэтому в концерне было принято решение уменьшить количество наименований с 1600 до 1200 SKU и сосредоточиться на продвижении отдельных групп товаров. В результате изменений уровень аутоф-стока снизился до 10-15%, а излишние запасы – до 20%. Но самое главное, что было сделано командой Моисеевой, так это изменение всего ассортимента. На смену известным брендам сладостей, снеков и напитков пришли маленькие украинские производители.

Оригинальность во всем

«Сегодня традиционный магазин на заправке клиенту не интересен. Чтобы продолжать быть конкурентным на рынке, необходимо сделать шаг вперед», – подчеркивает Моисеева. На достаточно небольшой площади – от 60 до 90 кв. м – нужно было разместить товар, который бы в короткий интервал времени, пока клиент оформляет заявку на топливо, дал ему импульс что-то купить.

За такими товарами ОККО обратились на мануфактурные производства. Начали закупать печенье в киевских пекарнях «Бабене» и SmakoJAne, карамель – у львовской «Майстернi карамелі», мед – у житомирской фирмы «Соты», игрушки ручной работы – у днепропетровской фабрики «Прованс» и киевской Оrganic-toys, а сыр по швейцарской технологии – только на закарпатской ферме «Селиський сир». Этих и других производителей искали на отечественных ярмарках Made in Ukraine, во всевозможных туристических лавках, по рекомендации знакомых. Каждый новый товар сначала тестировала экспертная комиссия из 10 сотрудников компании. Если кто-то был «за», экспериментальную партию завозили на несколько заправок и смотрели на продажи.

Тестирование ассортимента происходит выборочно, в зависимости от товара на 10-100 АЗК. «Фьючипсы из семян льна никому в компании не понравились, – продолжает Моисеева. – Но мы решили попробовать. Сейчас это один из самых продаваемых товаров».

Результат не заставил себя долго ждать, уже за год количество сопутствующих топливным чеков, которые были сделаны постоянными клиентами с 2012 года, выросло больше чем в два раза. А реализация товаров от мелких мануфактурных украинских производств уже превысила 1 млн гривен в месяц, и заняла долю в соответствующих категориях товаров от 6% до 20%. «Для нас АЗС сегодня являются ключевыми партнерами, так как около 50% заказов на наши игрушки ручной работы приходится на них», – говорит один из собственников фабрики Оrganic-toys Юрий Солодовник.

Кроме отечественного производства, в ОККО занялись и собственным импортом. «Изначально мы хотели работать через партнера, а не заниматься самостоятельно доставкой. Мы давали 10% партнеру на заработок, а потом выяснилось, что он закладывает в цену от 25 до 50%. Поэтому нам выгоднее стало работать самим», – рассказывает Моисеева. 

Товаров, которые относятся к собственному импорту, сегодня в магазинах ОККО до 10%. «Первой нашей импортной партией было французское печение Michel et Augustin. Мы купили минимальный для производителя заказ – несколько паллет на 25 000 евро, которые распродали за два месяца. Было решено продолжать эксперимент дальше», – вспоминает Моисеева.

Изменения ассортимента затронули и полку с автомобильными товарами. Для начала сократили количество торговых марок автохимии, которые были представлены в магазинах, оставили наиболее оптимальные по качеству и цене. А машинные принадлежности (дворники, коврики, скребки и пр.) и вовсе решили сами заказывать в Китае. Благодаря этому в кризис удалось удержать цену на прежнем уровне, улучшив при этом качество. В итоге эта группа товаров в натуральном выражении выросла на 20%.

Работа с ассортиментом увеличила количество лояльных к магазину клиентов – на 20% выросло число покупателей, которые, кроме заправки топливом, приобретают еще и товары в магазине на АЗК. Но чтобы удерживать этот интерес, менеджменту ОККО приходится часто добавлять новые позиции продуктов. Раз в месяц делается анализ по всем товарным запасам. Поставки товаров, продажи которых не соответствуют ожиданиям, тут же блокируются, а активных – пополняются на неделю.

«Покупка на заправке – на 80% импульсная. В основном в такой магазин заезжают за готовой едой, кофе, сигаретами или водой. Мы же приучили своих клиентов, что у нас всегда можно найти интересную игрушку ребенку, полезные сладости, функциональную воду разных производителей и много всего другого. Поэтому приходится часто обновлять ассортимент, чтобы угадать ожидания клиентов», – объясняет руководитель сети магазинов на АЗК «ОККО». Сейчас базовый ассортимент магазина составляет до 25% из 1200 наименований. В него входят товары из разных групп, которые пользуются стабильным спросом. Это автотовары, кондитерские изделия, снеки, вода, некоторые алкогольные напитки и сигареты. Остальные продукты варьируются в зависимости от региона, локации и количества клиентов.

За два года доля валовой прибыли от продаж магазинов по итогам 2014 года в общем доходе концерна «Галнафтогаз» составила уже 20%. В 2016 году в «ОККО» планируют открывать новые магазины и провести ребрендинг нескольких десятков имеющихся, а также расширить ассортимент товаров украинских производителей.