Как Walmart, Apple, Coca-Cola и другие компании теряли зарубежные рынки
Выход компании с мировым именем на новый зарубежный рынок всегда сопряжен с риском. Специфика местного рынка может стать причиной неудачи или даже провала. Секрет фирмы вспомнил случаи, когда крупные мировые компании теряли средства из-за непонимания менталитета, традиций, привычек и других национальных особенностей.
iPhone 3G в Японии
Когда в 2008 году компания выпустила смартфоны второго поколения, британский сотовый оператор 02 продал все модели по предварительным заказам ещё за несколько дней до официального старта продаж. Другие страны тоже показали хорошие результаты — через год Стив Джобс объявил, что iPhone 3G сделал Apple третьим по величине поставщиком мобильных телефонов в мире. Всего компания продала 10 млн смартфонов в 2008 году. Однако в Японии устройство встретили холодно — спустя три месяца после релиза продажи сократились на треть. В итоге сотовый оператор SoftBank провёл акцию «iPhone для всех». По ней iPhone 3G с 8 Гб памяти он бесплатно отдавал, а iPhone 3G с 16 Гб продавал с 70-процентной скидкой (за $120).
Что было не так? Во-первых, страна исторически не очень дружелюбно относится к западным брендам. Все ранние попытки Nokia и Motorola обуздать местный менталитет провалились. Это связано с тем, что местные потребители избалованы разработками собственных брендов. К тому моменту японцы уже привыкли к разнообразию функций. Например, с помощью смартфонов Panasonic, NEC или Sharp они делали фото и видео, а камера iPhone 3G не могла снимать видео. iPhone не умел отправлять пиктограммы через SMS, не работал как электронный кошелёк и не поддерживал мобильное ТВ. В конце концов, для японцев смартфоны были ещё и модными аксессуарами. По сравнению с местными устройствами iPhone выглядел блёклым и непривычным.
Walmart в Южной Корее и Германии
Крупнейшая оптовая и розничная американская сеть Walmart не смогла стать успешной в ряде стран из-за локальных особенностей. Компания зашла на южнокорейский рынок в 1996 году и начала внедрять западные маркетинговые стратегии, которые в местных условиях не работали. Например, корпорация сделала ставку на электронику и одежду, в то время как местные конкуренты в основном торговали продуктами. Именно еда привлекала южнокорейцев в гипермаркеты. Также, по словам аналитика инвестиционной компании Korea Investment and Securities Ку Чанг Гуна, Walmart слишком медленно расширяла в стране свои сети: «Как только она отстала в гонке, уже не смогла никого догнать». В 2006 году компания продала все 16 своих торговых точек в этой стране местному игроку Shinsegae за $882 млн.
Другой неудачной попыткой был выход на рынок Германии. Несмотря на то что у Америки и Европы схожие культурные традиции, озабоченные экологией немцы оказались не готовы к обилию полиэтиленовых пакетов и пластиковых упаковок в магазинах. Кроме этого, в стране чаще предпочитают небольшие местные магазинчики в своём районе, а не обезличенные крупные сети.
В чём ещё были непреодолимые трудности? Во-первых, новые сотрудники не поняли корпоративную культуру сети. Каждый рабочий день начинался с групповой гимнастики и скандирования: «Walmart! Walmart! Walmart!» В других странах это помогает укреплять моральный дух и повышать лояльность, но в Германии такое поведение сочли странным и неуместным. Также Walmart требовала от своих кассиров и консультантов широких улыбок и доброжелательных интонаций, но немцы не привыкли улыбаться совсем незнакомым людям, тем более так нарочито и весело. Покупатели чувствовали себя очень неловко. Недовольство вызвал и кодекс этики, который противоречил законам Германии и в итоге был запрещён. Документ требовал, чтобы сотрудники следили за своими коллегами и сообщали руководству обо всех нарушениях. Также кодекс запрещал сексуальную близость между сотрудниками.
«Дом Барби» в Китае
В 2009 году производитель кукол Mattel открыл самый большой в мире «Дом Барби» — торговый центр с магазином кукол, спа, рестораном, салоном красоты и коктейль-баром. Посетители могли покупать наряды, выпивать Барби-мартини и делать причёски в стиле знаменитой куклы. На шестиэтажный «храм» компания потратила $30 млн. Также компания выпустила локализованную куклу Ling, чтобы напрямую обратиться к китайским потребителям.
Однако магазин получился слишком большим, дорогим и запутанным. Ошибка была и в том, что бренд смешал услуги для взрослых и детские игрушки. Хотя сосредоточиться на детских куклах было логичным, в компании посчитали, что китайских потребителей заинтересует серия дорогой одежды и другие товары, объединённые темой Барби. Несмотря на то что сама кукла была довольно популярна в Китае, в 2011 году «Дом Барби» был закрыт.
«Гурмания» от Mars в России
В 2004 году Mars выпустил в России жидкие супы в пакетах «Гурмания». Это был своего рода эксперимент — раньше похожий продукт компания продавала только в Канаде, но там отличались состав и технология. Для вывода супов на российский рынок Mars построил завод в Луховицах и вложил средства в рекламную кампанию. Без учёта затрат на продвижение инвестиции составили $10 млн.
В 2006 году Mars сообщал, что конкуренты оценивают долю продукта в 90% на рынке жидких супов, и прогнозировал ежегодный рост на 50%. Тем не менее сегмент не смог получить такого развития. По данным Forbes Russia, проблема была в привычках целевой аудитории — российские женщины уверены, что готовый суп разогревают только плохие хозяйки, а хорошие готовят сами. В итоге в 2009 году Mars прекратил продажи, закрыл производство и начал продавать заводское оборудование.
Share the Coke в Израиле
В мае 2013 года Coca-Cola запустила в Израиле кампанию Share the Coke, в рамках которой напечатала 150 самых популярных израильских имён на бутылках и банках напитков Coke, Diet Coke и Coke Zero. Как и в других странах, цель была в том, чтобы персонализировать потребление и привлечь новых потребителей. Однако в Израиле культурная самобытность тесно связана с религией и этнической принадлежностью. Ошибкой было игнорировать, что Израиль — страна, где проживает много этносов и отношения между ними бывают напряжёнными.
Проблемы начались почти сразу. Сначала арабо-израильский гражданин направил ходатайство в израильский суд, назвав кампанию дискриминационной. Он обратил внимание на то, что на банках не появилось ни одного арабского имени, хотя арабское население Израиля насчитывает более 1,5 млн человек. Позже претензии поступили от членов российского иммигрантского сообщества и меньшинств из Эфиопии. Чтобы разрешить ситуацию, в Coca-Cola сделали заявление, что все желающие могут распечатать свои имена на принтерах в ряде магазинов.