Игорь Хижняк, Comfy: Самый главный риск в Украине — это, как и прежде, война

Генеральный директор Comfy Игорь Хижняк о бесконечной трансформации, ответственности перед новым поколением и мультиканальности.

В очередном выпуске журнала «Топ-100» коммуникационный хаб «Экономика и портал Delo.ua опубликовали интервью с несколькими топ-менеджерами, вошедшими в список лучших руководителей ведущих компаний Украины. RAU представляет сокращенную версию интервью с генеральным директором Comfy.ua Игорем Хижняком.

— Пошел ваш третий год на этой должности. Часто говорят, что к третьему году все отстроится и станет лучше. Так ли это?

— Это когда-то давно, в институте, говорили: первые два года ты работаешь на зачетку, а потом она на тебя. Мне кажется, что сейчас такое правило уже не действует даже в вузах.

Comfy непрерывно трансформируется. Мы никогда не останавливаемся и хотим сделать еще лучше то, что у нас и так отлично работает. Изменения — уже не проект, а постоянный процесс. Сделали одну функцию, появляются приоритет и необходимость в изменении другой, потому что на систему влияет невероятное количество факторов.

— Удалось ли выстроить все процессы?

— Думаю, выстроить все процессы в принципе невозможно. Если кажется, что все отстроено идеально, нужно уходить, потому что это конец развития. Каждый день в позиции руководителя — новый опыт, который придает сил.

Я глубоко убежден, что главный ресурс и фокус CEO — это люди. А одно из ключевых умений — балансировать интересы в команде. Сейчас люди стремятся к получению нового опыта, у них больше требований к вовлеченности, мотивации, изменение. Плюс жизненные факторы: в команде так или иначе все время происходит замена, нужно интегрировать, учить новых участников. Все это требует энергии.

— У вас есть этот ресурс, вы в прошлом году обновили часть команды. Оправдались ли ваши ожидания?

— IT и логистика — две сферы, в которых можем ожидать самых больших прорывов. Мы значительно расширили IT-департамент, немало инвестировали в него. Например, мы перешли на собственный процессинг бонусных и подарочных карт, своими силами делаем проект по автоматизации call-центра.

— Такова ваша реакция на концепцию «сводить к минимуму аутсорсинг»? Это действительно сейчас ключевое?

— Это наша реакция на необходимость быть адаптивными и ускорять изменения. И подтверждение тому- еще один наш проект, который сейчас находится на заключительной стадии, — перенос центрального склада из Днепра в Киев. Это очень сложный и многозадачный проект. Несколько лет назад мы перешли на аутсорсинг по управлению складом, но со временем поняли, что в сфере логистики у нас много вызовов, поэтому решили вернуть вклад в свой управленческий контур.

Несмотря на то что затраты на содержание склада в Киеве гораздо больше, нежели в Днепре, это даст нам возможность предоставить абсолютно другой уровень клиентского сервиса.

— Если говорить о клиентском опыте, как он изменился с того времени до момента, когда вы открыли интернет-магазин и стали мультиканальным ритейлером? Как это повлияло на Digital-стратегию?

— Нам неважно, в каком канале начинается путь покупателя и в каком заканчивается. Сейчас клиент может, например, получить e-mail с промопредложением, познакомиться с товаром на сайте, проконсультироваться в сall-центре, съездить в магазин, посмотреть на товар «вживую» и заказать доставку домой. Мы научились идентифицировать клиента на ранних этапах и связывать его шаги во всех каналах, а потом смотреть рекламные затраты и эффективность в разрезе каждого клиента, а не покупки, как раньше.

В прошлом году мы создали собственную первую скоринговую модель, которая выбирает клиентов для коммуникации на основе определенной вероятности их покупки. Мы не спамим тех, у кого такая вероятность низкая, и этот подход существенно повысил наши показатели отклика и снизил негатив. Активно работаем с триггерными сообщениями клиентам, которые срабатывают после какого-либо события (например, предложение кофе после покупки кофе-машины или напоминание о «брошенной корзине» в интернете-магазине). Мы проводим много экспериментов, смотрим, что получается, и поэтапно двигаемся в этом направлении.

— Сейчас много говорят о необходимости ранжировать риски. Какие из них больше всего беспокоит вас: технологические, регуляторные или кадровые?

— Самый главный риск в Украине — это, как и прежде, война. И то, что об этом стали меньше говорить, не меняет ситуацию. У нас постоянная угроза прямых военных действий. В стране нет четкого долгосрочного политического курса и большие риски на президентских выборах. Все это влияет на экономику и социальные факторы. Много потенциально сильных людей, которые могли бы работать в Украине и приносить ценность, по-прежнему эмигрируют. Причем это уже не зависит от статуса и должности: уезжают и топы, и грузчики. Экономика не развивается так, как могла бы.

Проблемы серого рынка по-прежнему остались. Это замедляет здоровую конкуренцию в нашей отрасли и значительно уменьшает количество налоговых поступлений. Правильная регуляторная политика расставила бы много точек над «і», а главное, помогла бы ценностным бизнесам сделать значительный прорыв и оторваться от схемных бизнесов.

— Новое поколение не готово покупать у компании, которая меряет свою эффективность финансовыми показателями. Миллениалы и поколение Z хотят видеть еще какой-то социальный импакт. Начали вы что-то в этом плане делать?

— Мы много лет стабильно доказываем, что можно работать «в белую» и при этом быть эффективным и прибыльным бизнесом. В этом наша главная социальная функция. «Серые» компании, которые время от времени выступают с экоинициативами или отчислениями в больницы, я воспринимаю как популизм и подмену понятий. Прозрачность в работе и уплата налогов — это основа всей социальной ответственности. И, безусловно, важна ответственность работодателя.

— Что вы думаете о конкурентной среде на рынке?

— Конкурентная среда нашего рынка зависит, увы, не только от компетенций и продукта компании. К «честным» рыночным вызовам мы привыкли и верим, что наша команда сильнее других на рынке и готова справляться с ними. Мы научились этому, работая не в равных условиях.

Когда команда эффективна, объединенная общими целями, готова слышать клиента и способна к быстрой трансформации, это и есть главное конкурентное преимущество, которая позволяет выстраивать все процессы.

— Каким вы видите Comfy в 2023 году?

— Я вижу Comfy в этом году, я хорошо представляю 2020 год. Это стратегия трех лет, она на сегодня работает лучше всего. Смотреть еще на три года вперед не имеет смысла. Все слишком быстро меняется.

Единственное, о чем могу с уверенностью сказать, что в 2023 году Comfy будет по-прежнему эффективной компанией и сильным ценностным бизнесом, в центре которого — наш уважаемый клиент.