По следам Lidl и Aldi: история лидера украинского ритейла — АТБ-маркет
По итогам 2018 года товарооборот АТБ превысил 100 млрд грн (с НДС). Ведущая продуктовая сеть стала первым отечественным ритейлером, достигшем такого рекордного показателя. Благодаря чему ей это удалось — основные вехи истории.
Сеть АТБ – бесспорный лидер в украинской продуктовой рознице. Благодаря чему компания смогла добиться успеха, в разы опередив конкурентов, и открыв почти 1000 магазинов во всех областях страны. Несколько лет назад украинский Forbеs выпустил материал о том, как создавалась сеть продуктового гиганта со штаб-квартирой в Днепре — АТБ. RAU взяла его за основу и добавила ряд событий последних лет для формирования общей картины успеха крупнейшей в Украине сети магазинов, которая объединяет почти 1000 торговых точек в 246 городах.
Компания остается лидером и по открытию новых точек. При этом, как рассказывали в одном из интервью учредители компании, стоимость открытия одного магазина АТБ составляет более $1,5 млн, а срок возврата инвестиций может составлять 10-12 лет. Но в 90-х годах этот бизнес начинался всего с нескольких человек, которые до сих пор возглавляют корпорацию.
На старте
В советское время днепропетровец Геннадий Буткевич делал карьеру в милиции. По словам одного из его знакомых, до перехода в бизнес он работал в управлении по борьбе с организованной преступностью.
В 1993‑м он организовал компанию Агротехбизнес, которая торговала чем придется – от бензина до продуктов питания. В какой‑то момент под ее контроль перешло шесть гастрономов в Днепропетровске. Наличие собственного бизнеса не мешало Буткевичу отвечать с 1995-го по 1997 год за службу безопасности газового монополиста – ЕЭСУ.
По мере расширения бизнеса к нему присоединялись младшие партнеры. Ключевыми среди них были совладелец днепропетровского мясокомбината Евгений Ермаков, строитель Сергей Тарасюк и экономист из Узбекистана Виктор Карачун. К концу 1990‑х они построили целый холдинг, в который входили три десятка магазинов, два мясокомбината, кондитерская фабрика, хлебзавод и завод минеральных вод.
Неудачный опыт — копирование Aldi
К тому времени эпоха бартера и сверхприбылей на оптовой торговле заканчивалась. Исчерпала себя и советская модель розничной торговли. В Днепропетровске с 1995 года успешно работал огромный супермаркет «Солнечный» – первый магазин сети Rainford Александра Мартынова и Бориса Цейтельмана. А выходец из Днепропетровска Владимир Костельман открыл в 1998‑м первый киевский гипермаркет Fozzy.
«Вначале магазины назывались на советский манер: Тополь, Калинка, Березка, Клен», – вспоминает председатель совета директоров, генеральный директор корпорации АТБ Борис Марков.
Понимая, что будущее за магазинами самообслуживания, партнеры зарегистрировали в 1998 году компанию «АТБ‑маркет» (аббревиатура от «Агротехбизнес») и приступили к смене вывесок. В своих магазинах они убрали прилавки и выстроили ряды стеллажей с товарами. Тогда же разграничили зоны ответственности. Ермакову поручили управлять производством, Карачуну – магазинами. Тарасюк занялся строительством и развитием розничной сети. Роль Буткевича, за которым оставалось решающее слово по всем вопросам, сегодня назвали бы «government relations и защита бизнеса».
В поисках оптимального для Украины розничного формата основатели АТБ побывали в Прибалтике, Польше, Германии. Остановились на дискаунтере – супермаркете с ограниченным ассортиментом товаров, предлагаемых по самым низким ценам.
За образец взяли немецкую сеть Aldi, основанную Тео и Карлом Альбрехтами. В 2002‑м Альбрехты с состоянием $26,8 млрд занимали третье место в глобальном списке миллиардеров Forbes.
«После эпохи дефицита все пытались поразить покупателя количеством товаров на полке, – объясняет Марков. – Мы исходили из того, что после кризиса 1998 года вопрос экономии семейного бюджета еще долго будет оставаться актуальным для украинцев».
Формат дискаунтеров подходил владельцам АТБ и психологически. «Даже став в середине 2000‑х мультимиллионерами, они продолжали ездить на старых машинах», — рассказывает бывший топ‑менеджер компании.
В одну из августовских ночей 2002 года почти два десятка магазинов АТБ преобразились. Утром покупатели увидели полупустые залы со стоящими на полу вдоль стен продуктами в коробках. Обновленные объекты представляли собой копию магазинов Aldi. Ассортимент уменьшили в несколько раз – до 800 позиций. Посетители не увидели привычных наименований, зато оставшиеся товары были гораздо дешевле, чем в соседних магазинах.
Эксперимент не удался. Потребители не купились на дешевизну и стали воспринимать АТБ как магазины со скудным выбором: воспоминания о советской эпохе всеобщего дефицита были еще слишком свежи.
По словам одного из бывших топ‑менеджеров компании, после переформатирования ежедневная выручка магазинов, превышавшая 2 млн гривен, начала падать на 10% каждую неделю. К середине октября она снизилась до 600 000 гривен. «Удивительно, но Украина не поняла жесткий формат дискаунтера», – констатирует совладелец продовольственной сети Varus Руслан Шостак.
В Днепропетровске заговорили о неминуемом банкротстве АТБ. Тарасюк болезненно воспринял провал, но признал ошибку. Буткевич не стал вмешиваться, доверив партнерам исправить ситуацию. По словам сотрудников компании, ни тогда, ни позже он на правах старшего не давал указаний о том, что и как размещать на полках.
По следам Lidl
Топ‑менеджеры снова поехали на разведку в Европу. На этот раз образцом для подражания стал немецкий дискаунтер Lidl – прямой конкурент Aldi. Ассортимент расширили сначала до 2500, потом до 3500 позиций. В новых магазинах зал стандартизировали до 800 кв. м и 10 касс. Для снижения расходов помещения под магазины стали выкупать, а не арендовать. По словам Маркова, ассортимент пришлось формировать с нуля: «Европейские дискаунтеры практически весь ассортимент товаров продают под собственными торговыми марками. У нас к этому не были готовы ни поставщики, ни покупатели».
По примеру Lidl АТБ‑маркет с 2003‑го стал развиваться в небольших городах, куда не дотягиваются другие крупные сети.
Также компания первой среди украинских ритейлеров начала строить сеть распределительных центров. Весной 2003 года несколько топ‑менеджеров АТБ отправились на экскурсию по распределительному центру Aldi на окраине Франкфурта: зашли в него с бокового входа и посмотрели все что хотели.
Единственный склад АТБ переоборудовали в современный распределительный центр. Переставили стеллажи так, что емкость сразу увеличилась в несколько раз, прописали оптимальные маршруты от центра до магазинов, разработали жесткий график развозки товаров. В целях экономии Карачун даже решил покупать грузовики с отделяемыми прицепами. Благодаря этому одна машина могла обслужить два магазина: оставляла прицеп с товаром в одном и ехала в другой.
За счет нововведений затраты на логистику уменьшились в 2,5 раза – до 2% валовой себестоимости. И снижались в дальнейшем с открытием новых распределительных центров.
В 2012-м их у компании уже было пять, каждый обслуживал магазины в радиусе 250 км.
10 принципов работы сети АТБ:
- Открывать магазины в небольших городах, где можно стать сетью №1;
- Покупать, а не арендовать помещения;
- Развозить товары через собственный распределительный центр. Строить магазины на расстоянии до 250 км от склада;
- Стандартизация торговых помещений: в зале площадью 800 кв. м должно быть 10 одновременно работающих касс и 3500 позиций на полках;
- Низкие цены – лучшая реклама. Основной инструмент маркетинга – еженедельные скидки (до 30%) на самые ходовые товары и собственные торговые марки;
- Инвестировать в технологии, обучать персонал;
- Выбирать товары с высокой оборачиваемостью;
- Проводить аукционы с понижением цены среди местных производителей;
- Вовремя платить поставщикам и штрафовать их за задержки поставок;
- Не останавливаться в развитии. Открывать как минимум 50 магазинов в год.
На продажу
Отвечающий за строительное направление Тарасюк продолжал изучать передовой опыт. Lidl как раз разворачивался в Польше, и магазины сети можно было увидеть на разной стадии строительства. Сотрудники АТБ так же невозмутимо заходили на стройки и все изучали.
Один из бывших топ-менеджеров сети полагает, что компания строилась изначально под продажу, именно поэтому так следили за зарубежным опытом немцев. В 2003 году в Украине уже работали иностранные розничные сети Billa, SPAR и Metro Cash&Carry.
Lidl к тому времени тоже заявил о планах экспансии в Восточной Европе. Украинская сеть, созданная по его образцу, стала бы идеальным объектом для поглощения.
С 2003 по 2007‑й выручка АТБ росла на 25% ежегодно. Компания открывала в год по 30–50 магазинов в восточных, центральных и южных регионах. В это время АТБ покинул Тарасюк. В виде компенсации за свою долю он получил один из мясокомбинатов холдинга. Буткевич в самом начале взял с партнеров обещание – на сторону свою часть бизнеса не продавать: 100% акций сети должны оставаться у основателей.
В интервью для ZIK основатели АТБ Геннадий Буткевич, Евгений Ермаков и Виктор Карачун говорили, что в самом начале у них не было денег на развитие. «Мы долгое время экономили на всем. Залог успеха в том, что все заработанные средства мы вкладывали и продолжаем вкладывать в развитие бизнеса. Мы практически не привлекали кредитов», — утверждают они.
При этом агрессивная экспансия является одним из основных принципов работы дискаунтеров. Работая с низкой наценкой (до 20%), нужно постоянно открывать новые точки.
Где брать деньги на развитие? АТБ – сеть с рекордно низкой долговой нагрузкой. Банковский кредит на 18 млн гривен, взятый в начале 2000‑х, и продажа нескольких предприятий не могли обеспечить ресурс для пятикратного роста за пять лет.
АТБ кредитовали поставщики. Дискаунтер выбирал только те товары, которые можно продать еще до того, как наступает срок оплаты. Остальное время ритейлер фактически пользуется бесплатным кредитом.
Дело в том, что заказ для нескольких сотен магазинов обеспечивает значительные объемы продаж поставщика, а задержек платежей не бывает. Финансовые риски по контрактам с иностранными поставщиками застрахованы в международных экспортно‑кредитных агентствах.
Успешная розничная сеть, не обремененная кредитами, – редкость на украинском рынке. АТБ привлекла внимание потенциальных покупателей еще до кризиса. В 2006 году ею заинтересовалась СКМ. Компания Рината Ахметова предложила строить совместный бизнес по формуле: наши инвестиции – ваши технологии. Но Буткевич отказался: мол, как потом разойтись с таким партнером?
Весной 2007‑го АТБ уведомила несколько украинских инвесткомпаний о том, что владельцы готовы продать 10% акций сети западным инвесторам и предоставить им возможность довести свою долю до 40%. В сообщении говорилось, что средства нужны для развития новых форматов торговли.
К тому времени АТБ вышла на второе место по выручке среди украинских сетей. Продажи 158 магазинов превысили в 2006 году 2 млрд гривен. Интерес к АТБ проявляла российская X5 Retail Group, а литовская группа Maxima оценила всю сеть в $700 млн, рассказывают финансисты, знакомые с ходом переговоров. Буткевича это предложение не устроило: он хотел большего и ждал Lidl.
«Наша капитализация составляет $1 млрд», – сказал Марков в 2007 году в интервью Инвестгазете.
Исходя из стандартных мультипликаторов (например, по отношению выручки к капитализации), инвестбанкиры оценивали сеть вдвое дешевле.
Сила кризиса. В поисках покупателя
Как и ожидал Буткевич, Lidl действительно стал подыскивать в Украине объект для поглощения. В прессу просочились сведения о переговорах менеджеров немецкой сети с владельцами розничных сетей Амстор и Караван. Кризис заставил Lidl отказаться от своих планов.
АТБ кризис, наоборот, придал мощный импульс. В 2008–10 годах большинство ритейлеров сокращали количество точек и вели тяжелые переговоры с кредиторами. За это время АТБ открыла более 200 магазинов. Сработала формула успеха дискаунтера, которую приписывают матери основателей Aldi Анне Альбрехт: «Чем хуже идут дела у людей, тем они лучше идут у нас».
После девальвации гривны и резкого падения доходов все меньше украинцев считали зазорным покупать продукты в дискаунтерах, а поставщики увеличили отсрочки платежа крупному клиенту, который вовремя исполняет свои обязательства.
В 2010‑м выручка АТБ достигла 10,8 млрд гривен. По сравнению с 2008 годом ее валовая прибыль возросла в 2,5 раза – до 2 млрд гривен. У дискаунтера «Фора», входящего в Fozzy Group, валовая прибыль за этот период увеличилась вдвое – до 475 млн гривен.
В октябре 2011‑го АТБ открыла свой 500‑й магазин. Тогда же сразу несколько источников сообщили Forbes о том, что контрольный пакет сети выставлен на продажу и собственники готовы совсем выйти из бизнеса. К поиску покупателя привлекли международный банк HSBC.
К тому времени крупные иностранные сети вновь почувствовали вкус к поглощениям. В 2010 году Lidl приобрел небольшие розничные сети в Румынии и Болгарии и участок земли в Бухаресте, а X5 Retail Group за $1,65 млрд купила в России сеть дискаунтеров «Копейка» (642 магазина). Но миллиарда долларов за АТБ так никто и не предложил, и в январе 2012‑го Марков заявил, что в этом году компания «не планирует сделок по слиянию либо других паритетных сделок». Возобновившиеся весной того же года переговоры с СКМ вновь ни к чему не привели: по словам инвестбанкира, знакомого с ходом переговоров, продавца не устроила цена.
В лидеры
В 2013 году АТБ-маркет впервые обошел по обороту своего многолетнего конкурента Fozzy Group и стал сетью №1 по продажам. В 2013 году товарооборот АТБ составил 33,713 млрд гривень, а у Fozzy — 30,5 млрд гривень.
А дальше был сложный для страны 2014 год.
Все ритейлеры только привыкали работать в новых условиях. Несмотря на кризис, АТБ удержала лидерство: когда Fozzy Group объявила результаты 2014 года, оказалось что оборот ритейлера на 3 млрд гривен меньше, чем у конкурента. Товарооборот АТБ в 2014 году достиг 39 млрд гривен (с НДС). За год ритейлер открыл 69 новых магазинов сети, увеличив общее количество до 889 торговых объектов в 17 областях Украины.
«АТБ предприняло много шагов, чтобы смягчить последствия кризисных явлений и потери активов на Донбассе. Мы снижали затраты, конечно, подходя к сокращениям взвешенно и продуманно, повышали эффективность бизнес-процессов. Велосипеда не изобретали: просто оптимизировали работу и использовали внутренние резервы», — так говорит о том периоде Марков.
«По нашим подсчетам, мы понесли убытки на сумму более 7 млрд грн. 152 магазина остались на неподвластной Киеву территории, и компания их не контролирует. Разграблен и частично разрушен распределительный центр предприятия в Донецкой области, его строительство и оборудование стоило нам несколько миллиардов гривен, и товара на складе осталось более чем на миллиард», – отмечала abcnews заместитель генерального директора АТБ-маркет Наталья Шаповалова.
Несмотря на все сложности, по данным рейтинга «Топ-100», подготовленного порталом Delo.ua, компания резко увеличила прибыль в 2015 году, при том, что 2014-й закончила с убытком.
2016 — рост и смена приоритетов
Весной 2016 года концерн АТБ сообщил о том, что развитие в западных и южных областях Украины становится приоритетом для компании. В октябре того же года сеть открыла первый супермаркет во Львове.
При этом точки сети в южной части страны показывали высокие результаты.
«Одесский регион удивил нас даже больше, чем львовский. Показатели товарооборота одесских магазинов превышают наши прогнозы. Конкуренции со старожилами местного рынка мы не боимся – АТБ отлично встроилось в торговую инфраструктуру», — отмечал Марков.
Компания, преодолев спад 2014-15 годов, только возвращалась к прежним темпам развития. Для сравнения: в 2012-м было открыто 156 новых магазинов, в 2013-м – 143. В 2016 планировалось открытие порядка 120 торговых объектов.
В том же 2016-м компания активизировалась и начала скупать мелкие сети, особенно в западном регионе. В конце года ЛІГА.net. сообщила о том, что АТБ покупает сеть Барвинок у Евротэк. По информации исследовательской компании GT Partners Ukraine, на которую ссылалась ЛІГА.net, на конец третьего квартала Евротэк управлял шестью продовольственными сетями разных форматов: Барвинок (27), Фрэш (9), Арсен (9), Квартал (26), Союз (13) и Гуртивня во Львове (1). Доля компании Евротэк на рынке продовольственного ритейла на конец 2015-го, по оценкам GT Partners Ukraine, составила 0,7%.
2017 — разбираем покупки
В 2017 компания не снижала темпов развития и продолжала расширяться в западном регионе: в июне АТБ выкупила часть активов сети Колібріс. Луцкая компания Avanta Group выставила на продажу девелоперский бизнес, продовольственные сети Колибрис и 555. По состоянию на первый квартал 2017 года компания управляла 71 магазином трех сетей — Колибрис (53), 555 (3) и франчайзинговыми торговыми точками АВС Маркет (15).
АТБ выкупила часть активов сети Колибрис и открыла в них магазины под вывеской АТБ.
Растущая сеть требовала усиления логистики: в 2017 году АТБ купила сразу два склада — в Киевской области и во Львове. Первым приобретением в июне стал Логистический парк Копылов категории А, расположенный в селе Копылов Макаровского района Киевской области. А в октябре АТБ купила складской комплекс во Львове, площадью 20 600 кв. м. Сумму сделок в компании не разглашают.
На данный момент в состав группы АТБ входят восемь современных мультитемпературных РЦ класса А общей площадью 133 000 кв. м. Грузооборот распределительных центров за I квартал 2017 года составил более 900 000 тонн. Географическое расположение объектов охватывает Центральный, Южный, Северный и Северо-Восточный регионы Украины. В целом, распределительные центры обслуживают 95% товарооборота всех магазинов торговой сети AТБ.
В то же время, в планах АТБ — значительное расширение географии размещения распределительных центров: новые мультитемпературные распределительные центры должны появятся в Харьковской, Одесской и Львовских областях.
Осенью 2017 года стала известна судьба крымских активов сети: магазины розничной сети «Продукты у дома», ранее принадлежавшие АТБ, выкупила российская компания. По данным КоммерсантЪ, сумма сделки могла составить около 500 млн рублей (примерно $8,3 млн). В самом АТБ рассказали, что не работают в Крыму с 31 марта 2014 года.
В 2017 году товарооборот сети составил 80,2 млрд грн (с НДС), что на 37% больше показателя 2016 года. По итогам 2017 года корпорация АТБ лидировала по динамике развития и товарообороту.
На начало 2018 года сеть насчитывала 915 магазинов в 237 населенных пунктах 22 областей Украины. В 2017 году сеть пополнилась 78 новыми дискаунтерами, из которых 46 было открыто в Западной Украине.
Смена имиджа — реформат
За АТБ давно закрепился имидж магазина низких цен – многие товары тут на 20, а то и 30% дешевле, чем у конкурентов. Ассортимент принципиально небольшой: если в супермаркетах бывает до 25 000 наименований, то в АТБ – 3000-4000. На полках более 800 товаров собственных торговых марок. За счет ограниченного ассортимента магазин достигает высокой оборачиваемости и минимальных затрат, а значит — низких цен.
Два года назад в АТБ решили, что одних низких цен уже недостаточно, и взялись за переосмысление концепции магазина. В основе новой маркетинговой концепции — быстрота и комфорт покупок. К разработке нового формата практически никакого внешнего ресурса не привлекали. Первый магазин разрабатывался пять месяцев, из которых два ушло на формирование видения и еще три – на реализацию задуманного.
Маркетинг-директор крупнейшей в Украине сети магазинов Константин Мельников рассказал RAU о том, что в новом формате проходы стали шире и удобнее, светлее, в магазинах появилась кофе-машина, фреш-машина, мороженое в режиме самообслуживания. Все выстроили по принципу, чтобы работало без участия людей и отсутствии торговли через прилавок.
Черный цвет, доминирующий в дизайне, помогает акцентировать внимание покупателя на товаре.
В магазине тестируются кассы самообслуживания, а вскоре планируется открыть магазин, где вообще не будет традиционных касс с кассирами.
В новой концепции работают около 100 магазинов, а к концу 2019-го их станет 300.
«В обновленных магазинах рост товарооборота измеряется двузначными цифрами, растет средний чек и меняется портрет клиентов, например, больше покупателей на автомобилях», – говорит Мельников.
Еще один новый формат – АТБ Express – компания начала тестировать уже в 2018-м. В блиц-интервью RAU начальник управления по корпоративным коммуникациям корпорации АТБ Анна Личман рассказала, что новая концепция рассчитана на тестирование формата маркета для городских спальных районов.
Торговая площадь первого магазина в новом формате составила около 400 кв. м. Базовый ассортимент экспериментальной концепции АТБ Express в большинстве товарных категорий не отличается от ассортимента среднего дискаунтера АТБ.
До конца года компания планировала открыть еще несколько экспериментальных магазинов в Днепропетровском регионе. После завершения эксперимента будет принято решение о масштабах и географии внедрения новой концепции.
Вперед — в будущее
Слухов о продаже сети больше не возникает, она растет по всей стране и работает над улучшением своих показателей. Корпорация АТБ по итогам января-июня 2018 года увеличила товарооборот на 32,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года – до 48,4 млрд грн (с НДС).
Внедряет сеть и новые технологии: в мае в АТБ внедрили оплату с помощью сервиса Apple Pay, позволяющего рассчитаться на кассе одним касанием iPhone.
«Как показывает опыт европейского ритейла, внедрение передовых технологий, концепций и практик – новый тренд в развитии формата дискаунтер. Наряду с такими европейскими лидерами, как Lidl, Aldi, корпорация АТБ рассматривает это направление в качестве ведущего в своей инвестиционной деятельности» — отмечал генеральный директор корпорации АТБ Борис Марков.
Еще одним экспериментом стал проект «Алиса Стране чудес» — книга с дополненной реальностью и иллюстрациями Евгении Гапчинской, которую АТБ выпустила вместе с компанией Art Nation. Для того, чтобы картинки оживали, необходимо было установить мобильное приложение. В первые 10 дней приложение для просмотра дополненной реальности скачали 258 000 раз. Уже в апреле появилась «Алиса в Зазеркалье». Суммарный тираж двух книг превысил 720 000.
В 2018 году компания планировала преодолеть рубеж в 1000 объектов, однако эти планы осуществятся уже в 2019 году: по итогам 2018 года корпорацией АТБ было открыто 80 новых дискаунтеров, из которых 34 расположены в Западном и 14 — в Южном регионах страны. Также осуществлена реконструкция 42 магазинов. По состоянию на конец 2018 года торговая сеть АТБ насчитывает 990 магазинов, расположенных в 253 населенных пунктах 22 областей Украины.
Как рассказывал Интерфакс-Украина генеральный директор корпорации АТБ Борис Марков, в первом полугодии 2018 доля АТБ в общем объеме розничного товарооборота предприятий розничной торговли Украины на первый квартал 2018 составила почти 15,9%, что на 1,9% больше показателей соответствующего периода прошлого года, и имеет устойчивую тенденцию к увеличению. Компания продолжает развиваться и видит перспективу развития.
«У нас в стране доля неорганизованной торговли составляет 60%. Но мы идем в Европу, где ее уже давно не существует. Ожидаем больших изменений, следовательно, нам есть еще куда развиваться и расти», — отмечали основатели сети в одном из интервью.