Виктор Мольченко, "Наш Край": Мы не стараемся быть дискаунтерами с самыми низкими ценами

Чтобы разобрать в деталях опыт самой крупной в Украине франчайзинговой сети супермаркетов, журналистки Бизнес.Района устроили интервью с ее руководителем.

– Виктор, несмотря на большой опыт работы в сложные периоды, как можете оценить влияние коронакризиса на вашу компанию?

– Я бы сказал, что это стресс-тест в онлайн-режиме, который продолжается до сих пор. Назвать это явление для нас кризисом неправильно, потому что продуктовый ритейл продолжал выполнять свою функцию в то время, когда все другие бизнесы оказались в стагнации.

У нас много процессов продолжают меняться и худшее, что мы не можем планировать так, как раньше. А любой бизнес – это мощное планирование, бюджетирование и выполнение показателей. А сейчас ситуация складывается таким образом, что длинное планирование в принципе нереально.

Когда начался карантин, то в офисе работали только пару операционистов, которые осуществляют оплаты. А весь остальной менеджмент работал дистанционно с 8 утра и до конца суток, потому что изменения происходили ежедневно и они требовали немедленных решений. В таком бешеном ритме мы прожили где-то полтора месяца. Это очень тяжело физически и эмоционально. А еще не знаешь, что будет завтра.

Оперативность – ключевое изменение, которое принес коронавирус в стиль ведения любого бизнеса. Мы в чате обсуждали входную информацию, специалисты давали трактовки и предложение, руководители решали. Все. Никаких затяжных собраний и споров.

Мы убедились, что действовать надо быстро. Лучше где-то допустить ошибку, чем упустить момент. Всегда можно сделать второй релиз.

Также нужно было много работать с общественностью, чтобы донести: мы безопасны, мы заботимся о наших сотрудников и покупателей.

– Есть готовые решения, которые у вас сработали и вы готовы ими поделиться?

– Мы не свернули ни одного стратегического проекта по развитию или реконструкции. Но остановили финансирование замыслов, по которым непонятна окупаемость, а лишь должны были принести какие-то стратегические преимущества в будущем.

Мы не отменяли промоакции. Ведь это не только привычка наших покупателей, партнеров, а еще и свидетельство того, что магазин живой.

Не переобуваться на ходу – не подводить своих покупателей. Важно сохранять свой формат – это достоинство и уважение к своей целевой аудитории. Была возможность и приторговывать, и демпинговать, но это не наша история. Кризис закончится, люди вернут свои потребительские привычки, а вот свое лицо и репутацию трудно вернуть. В нашей компании есть понятие кармы и ее лучше не портить.

Для стратегических проектов мы переформатировали каналы коммуникации. Если раньше менеджеры выезжали на места, то сейчас они контактируют исключительно дистанционно. Мы продолжали развиваться.

– В какие направления делать компания инвестировала во время карантина?

– Когда нам было труднее, все же было понимание, что есть люди, которым еще тяжелее. Поэтому мы увеличили расходы на корпоративную социальную ответственность.

Проект, которым гордимся: челлендж «Мы не богатые, но нас много». Мы перечислили сами на все «социальные карточки» наших клиентов (ранее выпустили такую карту для социально незащищенных граждан) бонусные 70 гривен. Также предложили сделать так же нашим франчайзинговым партнерам. Эти деньги можно было использовать для покупок в наших сетях магазинов.

К тому же мы подготовили праздничный ассортимент, на который снизили цену по социальным картам, и каждый покупатель еще и получил пасочку в подарок.

Людям очень понравилось, мы получили хорошие отзывы. В сети есть около трех тысяч клиентов, которые имеют социальные карты, поэтому эта акция нам обошлась более чем в миллион гривен.

Также к нам обратилась Луцкий городской совет с инициативой помочь перед праздником семьям, которые оказались в сложных жизненных обстоятельствах и мы считали своим долгом приобщиться.

– В начале карантина «Наш Край» был единственным супермаркетом в Луцке, который имел свой интернет-магазин. И было заметно, что он не выдерживает нагрузки. Как долго длилась эта ситуация? Что вы делали, чтобы улучшить работу этого канала торговли?

– Мы получили такое тестирование системы, которого в обычной жизни никогда не могло бы быть.

До карантина проект e-commers для нас был больше имиджевый, мы рассматривали его как дополнительный канал для изучения. Он не показывал желаемой динамики развития. Но в момент, когда наш покупатель начал выбирать, где ему купить безопаснее – в традиционном или электронном магазине, то спрос вырос в 200 раз.

Мы не были готовы к такому наплыву, ведь это же все равно физический труд людей. И когда уже началось отставание отгрузки товара в пределах двух-трех дней, то мы увеличили физический ресурс: мы перевели работников с «Адреналин Сити», который закрылся на карантин. Поэтому новых людей в компанию не принимали. Проблему с транспортом решили благодаря фирме «Техномодуль», которая также входит в VolWest Group.

Это был экстенсивный тип развития – мы очень много добавили сюда ресурсов. Потом был этап стабилизации, а сейчас – оптимизации.

По состоянию на сегодня мы уменьшили количество людей, которые работают на этом направлении, а количество заявок осталась на определенном уровне, который все равно выше, чем был до карантина.

– Как отличается средний чек покупки в интернет-магазине? Изменился ли спрос на доставку состоянию на лето?

На сегодня спрос в интернет-магазинах уменьшился, но остается все-таки больше, чем в докарантинный период.

Онлайн-заказ за один раз где-то выше в 5-7 раз, чем в офлайновом магазине. В Луцке ежедневно в среднем 25 заявок в сутки. А в момент наибольшего ажиотажа мы имели по 200 заказов. Те покупатели, которые попробовали и им понравилось, они или для себя, или для кого-то, продолжают пользоваться услугой. Ее надо развивать, делать более дружественной для пользователей, заходить в смартфоны. Мы над этим работаем.

Наиболее востребованным такой формат торговли оказался в Черновцах, которые больше всего пострадали от коронавируса. Активизировались интернет-магазины в райцентрах. Во многих городах, где работают наши франчайзинговые партнеры, мы помогли запустить больше десятка порталов. Например, в Харькове, в Борисполе, в Ровно.

В городах, где это стало экономически нецелесообразно, мы прекратили деятельность. Но это очень гибкая схема, и мы можем в любой момент запустить процесс дистанционной торговли с доставкой снова.

Поэтому сейчас мы понимаем, что e-commers – не игрушка, не имиджевый проект, это может приносить деньги, и мы тоже запустили такое направление в SPAR.

Многие сети начали делать интернет-магазины. Я понимаю, как им было сложно. Потому что когда мы заходили в карантин, то уже все работало, была нормальная модель, только немного усовершенствовали.

– Вы упоминали о партнерах, которые открыли интернет-магазины на вашей платформе. А что происходило с развитием физических магазинов на условиях франшизы?

– За время карантина мы открыли несколько магазинов. Но это те случаи, когда остановить процесс уже было невозможно.

Мы запретили нашим менеджерам по развитию ездить по стране, они в этот период нагоняли офисные хвосты.

– А не конкурируют между собой «Наш Край» и SPAR?

– Конкуренция – это пребывание на одних коммерческих потоках. Поэтому у нас есть правило: не конкурируем между собой относительно расположения.

При необходимости мы наоборот переформатируем некоторые объекты «Нашего края», которые морально устарели, в магазины SPAR. Это нам дает новые возможности.

Например, один из старейших магазинов «Нашего Края» на Львовской мы перерабатываем и уже в июле там будет очень классный магазин.

Сейчас в сети «Наш край» 277 магазинов, из наших только 29. В сети SPAR Украина – более трех десятков заведений. Поэтому оба бренда уже достаточно узнаваемы, чтобы предприниматели сами понимали, в составе которой сети они хотят работать.

Есть такие партнеры, которые имеют магазины обоих брендов. Каждое обращение пропускаем через несколько «фильтров», на основе которых комитет по развитию определяет преимущества и дает предпринимателям свои рекомендации.

– Чем же тогда отличаются эти два бренда сетей?

– Главная разница – эмоциональная. SPAR – это европейская сеть с определенным форматом. У нее свои конструктивные стандарты, дизайнерские решения, в ассортименте много собственного импорта, обязательная зона «еда с собой».

А «Наш Край» – это наша домашняя сеть с понятным названием, которая хорошо знакома покупателям, со своими рецептами выпечки, проверенными за 28 лет стандартами качества и работы.

Вместе с тем, эти сети гармонично дополняют друг друга, все лучшие практики применяем везде.

Поэтому при открытии новых магазинов мы обращаем внимание на среду. Может люди открыты к новинкам и там найдет своего покупателя магазин SPAR? Или же в регионе давно работают «Наши Края» и имеют там хорошую репутацию?

– В чем тогда ваше преимущество конкурента?

– Безупречное качество по справедливой цене. Мы не АТБ и не пытаемся повторять их движений. То есть не пытаемся быть дискаунтерами – сетью с самой низкой ценой на рынке, с которой никто не может бороться.

Если попытаться такое повторить, то много кто не сможет существовать, потому не выдержит нагрузки на бизнес.

Обе делают акцент в ассортименте на фреши – мы предлагаем нашим гостям широкий выбор овощей и фруктов. Также это собственная фирменная выпечка и кофемашины в торговых залах, зона Food to Go.

Все это в комплексе побуждает покупателя проводить в торговом зале больше времени. Это по сути вкусный, фрешний, гастрономический магазин.

– Кстати, сеть SPAR уже представила в Европе новый формат магазина на одного покупателя. Ждать ли такого в Украине?

– Вряд ли мы скоро будем практиковать именно такие заведения торговли. А вот наш проверенный формат «магазин у дома» оказался наиболее живучим в период эпидемии.

В то время, когда в транспорте страшно, а идти далеко, человек может более безопасно закупиться.

Здесь люди могут быстро приобрести товары важнейших категорий: молоко, мясо, выпечка, бакалея, овощи и фрукты. Это удобно, если человек не хочет, или не может ехать в большой магазин.

В сети было несколько магазинов в формате стрит-ритейл – это магазины, расположенные на проходных улицах, вроде проспекта Воли в Луцке, где жилая зона небольшая, а большинство пространства занимают офисы, учебные заведения. Такие магазины сейчас стагнируют.

Мы для себя сделали вывод, что формат магазина у дома является одним из наиболее устоявшихся, мы планируем и дальше развиваться в таком формате.

Те же тренды мы наблюдаем у наших европейских партнеров.