Good Wine против Bad Time — война оставила крупнейшего в Украине продавца вина почти без клиентов и запасов, которые собирали десятилетия

Good Wine: начало

Вставить современный Good Wine в классификацию ритейлеров непросто. В структуре группы есть понятные единицы: винный дистрибьютор «Бюро вин», сетевой дискаунтер алкоголя Bad Boy, ресторан Lucky, кафе Yellow Place. Всего 11 направлений. Но сердце бренда и финансовый двигатель — флагманский магазин Good Wine, генерирующий почти 50% выручки всей группы.

Ни один супермаркет в Украине не имеет такой выручки. Директор компании GT Partners Ukraine Игорь Гугля посчитал, что доход на квадратный метр у GoodWine почти в четыре раза больше, чем у конкурента WINETIME. Продажи вина во флагмане Good Wine равнялись почти 7% всего винного рынка в стране, по данным ProConsulting, и составили в 2021-м 10,9 млрд грн.

16 лет назад Владимир Шаповалов и его партнеры продали косметическую сеть «ДЦ Украина» гонконгскому Watson Group. Предприниматель думал, что делать дальше. Крымский, бывший директор «ДЦ Украина», подкинул идею — продавать вино, много вина. Партнеры поставили себе амбициозные цели на первый год работы — достичь выручки в $10 млн. Good Wine начинался в формате Cash and Carry в наскоро украшенном помещении на улице Мечникова площадью 1200 кв. м.

"Это был первый винный супермаркет в стране, — вспоминает экс-владелец сети баров Like a Localʼs wine bar Евгения Николайчук. — Все стояло на паллетах, были акционные предложения и они гарантировали справедливые цены«. Под одной крышей продавали вино за 29,9 грн и «большие» вина за 10 000 грн. Киевляне оценили формат: 31 декабря 2008-го пробили чек, закрывший годовую выручку в $10 млн.

В декабре 2012 переехали в соседнее здание, где раньше был магазин строительных инструментов «Киевлянка». Здесь уже все стало по-другому: в ремонт и оборудование вложили $7 млн, появился большой отдел с продуктами, со временем ресторан, кондитерская. Единственное, что объединяло все направления в Good Wine, — качество. Это слово в каждом интервью Шаповалова и Крымского повторяется с десяток раз.

Клиенты и даже конкуренты это подтверждают: «Философия Шаповалова — качество превыше всего. Даже когда это вредит, на мой взгляд, их бизнесу», — говорит основатель сети ресторанов La Famiglia Михаил Бейлин. Его заведения — крупный покупатель напитков в "Бюро вин«.

Неподготовленным посетителям может показаться, что Good Wine — это luxury. История, ставшая мемом, как журналист латвийского издания Delfi в 2020 году посетил Good Wine. Репортаж изобиловал фразами: «Подъезжают роскошные автомобили с элитой — бандитами и звездами», "В их руках — толстые кошельки".

Крымскому не удается скрыть раздражение, когда он слышит, что Good Wine — для богатых. По его словам, они никогда не переходили исключительно в high level и всегда развивали разные ценовые сегменты. "Good Wine — это не статус, а культура потребления. Для тех, кому не все равно, что они едят и пьют, говорит Крымский. — Обычно качественные продукты стоят недешево, поэтому создается такое впечатление".

Он оценивает целевую аудиторию Good Wine в 1% киевлян. Шаповалов лаконично называет Good Wine магазином качественных и альтернативных масс-маркету продуктов.

"У них разные посетители — и богатые, и обычные, я часто вижу там студентов", — говорит CEO Hubber Артем Шевченко. Он предполагает, что завышенный статус — побочный эффект сервисности, которой окутан магазин. "Всем кажется, что когда качественный сервис и на витрине есть позиции по 100 000 грн, это luxury, — объясняет он. — И мало кто замечает, что есть позиции на любой кошелек«.

А еще Good Wine о комьюнити ценителей вина. «Место, вокруг которого собираются все, кто любит и разбирается в вине», — говорит Крымский. Проблема в том, что 15 лет назад в Украине абсолютное большинство людей потребляло водку и пиво.

«Они развивали культуру потребления вина и работали на увеличение аудитории, а не на маржу, — говорит совладелец «Планета кино» Дмитрий Деркач, являющийся их клиентом. — Они влюбляли людей в вино«. Еще в начале Good Wine запустил дегустации и школу сомелье, со временем появились обучающие курсы и гастрономические туры в Европу. Деркач рассказывает, что благодаря компетентному персоналу магазина он стал больше интересоваться вином. А потом стал продвинутым ценителем: ездил в винные туры, окончил винную школу Wine School by goodwine.

Такой бизнес, как Good Wine, строится на любви к своему делу и тысячам деталей, говорит Бейлин. Если ты хочешь действительно качественные продукты, надо объездить всю Европу, познакомиться лично с производителями, доказать им, что ты что-то понимаешь в продукте. Это закрытый клуб, контакты поставщиков здесь как валюта, добавляет Бейлин.

Совместимы ли война и ультимативное качество?

Восставшие из пепла

3 марта Владимир Шаповалов — основной акционер и СЕО Good Wine — был в своем доме в Гореничах в пригороде столицы. Это было не самое опасное место в Украине: российские войска пытались окружить Киев, бои уже шли за Стоянку, что в 2 км от дома Шаповалова. Но его волновала не столько собственная безопасность, сколько огромный черный столб дыма над Стоянкой. «Мы понимали, что географически это место нашего склада», — вспоминает Крымский.

Партнеры смогли попасть на руины склада только 2 апреля. Это самый темный эпизод в истории группы компаний «Бюро вин», которая мгновенно потеряла 80% товаров, в том числе 1,6 млн бутылок вина.

Убытки немалые — €15 млн. За товары на €11 млн «Бюро вин» уже рассчиталось, за все остальное было должно поставщикам. «С точки зрения финансового положения до 3 марта „Бюро вин“ — это одна компания, после — совсем другая», — говорит, смеясь, Крымский. На вопрос, что смешного в потере €15 млн, отвечает, что вообще ничего, но это философия, которую разделяют основатели: "Если ты не можешь что-то изменить и исправить, то и не надо зацикливаться и отчаиваться. Без положительного настроения точно не выкарабкались бы".

Усугубляло ситуацию то, что вино, в отличие от крепкого алкоголя, не входило в перечень критического импорта, и Good Wine не мог закупать свой основной продукт.

Шок от потери склада, который собирали более десяти лет, прошел через несколько дней. Решили сражаться. Задачей было договориться почти с 1000 поставщиков об отсрочке платежей за разбомбленный товар. Всем предлагали поделить ущерб 50% на 50% и выплатить долг до конца 2023 года.

Крымский говорит, что такой реакции поставщиков они не ожидали. Почти все пошли навстречу, а многие предложили даже лучшие условия: от списания долга до замораживания выплат, пока Россия не заплатит репарации Украине. «Мы договорились, что не все долги возвращают, потому что это форс-мажор, — говорит основатель производителя вин «Колонист» Иван Плачков, сотрудничающий с Good Wine с 2008 года. — Будем ждать репараций«.

Более того, европейские поставщики стали помогать Good Wine деньгами. «Кроме значительной гуманитарной помощи, которую они собирали для украинцев и передавали через нас, поставщики предоставили нам где-то полмиллиона евро — условно говоря, на зарплаты», — говорит Крымский. Особо отличились производители вин Taittinger и Marchesi Antinori. Они ежемесячно донатили Good Wine значительные суммы, пока в августе Крымский не написал письмо, что компания оправилась.

Война дала толчок импортозамещению в Good Wine. Компания развивала это направление и до 2022 года, разыскивая и выращивая украинских производителей продуктов. В кризис локальная еда позволила избежать полупустых полок в магазине. Импортировать что-нибудь в марте-апреле было физически сложно. «Мы добавили много украинских фермеров в разные категории, и действительно это нас спасло», — говорит Крымский. Число украинских поставщиков производителей достигло 160, а доля местной еды в продажах Good Wine выросла с 40% до 50%.

Расширило свое присутствие на полках магазина и вино. Введение критического импорта и потеря склада на порядок снизили ассортимент вина в Good Wine. Осталось всего 1000 позиций, рассказывает директор по логистике «Бюро вин» Дмитрий Кутвицкий. Такого в истории Good Wine не было никогда, до войны было в четыре раза больше. Звездное время для украинского винодела. Директор винзавода «Бейкуш» Светлана Цымбал рассказывает, что заказы ее вина у Good Wine выросли на 30% по сравнению с довоенными.

Через несколько месяцев Good Wine решил проблему с ассортиментом — к сентябрю ассортимент вина удвоился.

Проблему с нехваткой клиентов помогли решить ВСУ. Каждый успех военных возвращал в Киев клиентов Good Wine. «По нас, видимо, можно отслеживать настроения элит», — шутит Крымский. Переломным моментом, по его словам, было 9 мая. После этой даты начался стабильный прирост посетителей, немного затормозивший в сентябре. «Видимо, часть уехала за границу для обучения детей», — рассуждает Крымский.

Бонусом стало обстоятельство, что вино так просто не сжечь. На разрушенном складе нашли почти 100 000 уцелевших бутылок (около 6% склада). Их больше месяца раскапывала «экспедиция» из 80 сотрудников-добровольцев. «Вино спасло вино, — говорит Крымский. — Сверху было жарче всего — и бутылки на верхних стеллажах лопались, и это сбивало огонь внизу». Эти вина назвали «выжившими». Их продают в Good Wine на отдельном стенде, спрос есть — реализовано почти 15 000 бутылок.

Good Wine послезавтра

На 2022 планы у Шаповалова и Крымского были грандиозные. Компания еще в 2017 году выкупила остановленный завод Tetra Pak на киевском Подоле. Планировалось начать строительство гастрономического пространства Fudo, общий размер инвестиций — $75 млн, концепт разработан компанией Schweitzer Interstore. «Если в Good Wine ходит условный 1% киевлян, то там мы целимся в 7–10% горожан», — говорит Крымский. Война поставила проект на холд. Скопившиеся под Fudo ресурсы помогли пройти самые сложные месяцы войны.

Шаповалов, отвечающий за развитие и стратегию в компании, говорит, что теперь не будут спешить с этим проектом.

Good Wine, кажется, вообще никуда не торопится: стратегию компании можно описать как антиритейл. Если четкий формат и быстрое масштабирование — составляющие успеха в ритейле, то Good Wine — не масштабируемый магазин. За 15 лет партнеры открыли четыре магазина под брендом Good Wine, и ни один из них и близко не повторил успех флагманского магазина.

"В 2016-м решили открыть магазин в ЦУМе, однако если бы сегодня принимали решения, то, скорее всего, мы бы его не открывали, — говорит Крымский. — Это распыление и не то, чем можно гордиться".

Более успешны новые проекты, которые генерирует команда. Good Wine оброс десятком смежных бизнесов, почти все — инициатива членов команды, становящихся управляющими партнерами в новом направлении.

"Как появились кофейни Yellow Place? К нам пришла Надя Савенкова, ранее руководившая отделом внешнеэкономической деятельности, и сказала: вот бизнес-план, я хочу заниматься, — рассказывает Крымский. — То же и с пекарнями Bakehouse и магазинами Bad Boy. Все это инициатива менеджеров, которые доросли до собственного дела«.

Для такого развития у компании должна быть соответствующая корпоративная культура. Шаповалов и Крымский описывают ее суть коротко — свобода. Работники берут ответственность и руководствуются здравым смыслом, а не ждут распоряжения начальника. «Здесь ответственность соединена со свободой. Плюс высокий уровень критичности и к себе, и к коллеге», — подтверждает Кутвицкий.

"Мы ищем и нанимаем единомышленников, близких по ценностям, они ищут себе таких же людей и так далее, — говорит Крымский. — Единственный минус — это требует много времени, каждый уровень — где-то год".

Шаповалов уверен, что большинству людей присуще самостоятельное принятие решений. "У нас нет правила, как говорили в советское время: я — начальник, ты — дурак, — отмечает он. — Мы хотим построить компанию, где люди работают не потому, что им нужно заработать, а творят и получают удовольствие от того, что делают это лучше".

На практике не все работники готовы к принятию решений, особенно в производственных подразделениях, говорит совладелица пекарен Bakehouse Анна Макиевская. Она вспоминает, как в первый год работы от команды редко звучали инициативы.

"Я стояла на собрании и рассказывала им что-то, как на партсобрании«, — вспоминает она. Впрочем, через несколько лет работники либо принимают корпоративную культуру, либо уходят. «В настоящее время уже большинство вопросов команда решает самостоятельно, и единоличные решения руководством почти не принимаются», — добавляет Макиевская.

На рынке алкоголя команду Good Wine из-за такой корпоративной культуры называют сектой. "Сотрудникам там нормально промывают мозги: постоянные собрания, разговоры о ценностях, ответственности и т.д., — рассказывает на условиях анонимности совладелец сети алкомаркетов. — У большинства участников нашего рынка более прагматичный подход: продажи, выручка, доля рынка«.

До войны «ценностный» подход Good Wine давал неплохой финансовый результат. К тому же как компании, так и сотрудникам. Минимальная зарплата в «Бюро вин» в 2021 составляла $800, средняя по компании — $2500, говорит руководитель оптового отдела Игорь Пьех. В то же время и чистая прибыль в прошлые годы колебалась в пределах 7–10% от выручки, которая с 2014 года растет в среднем на 31%. Такие норма прибыли и темп роста существенно выше, чем в среднем у больших ритейлеров.

Как можно доверять данным официальной отчетности? «Good Wine — самая „белая“ компания, которую я знаю на этом рынке, — говорит Бейлин. — Они могут завтра IPO на Лондонской бирже делать». Конкуренты это подтверждают: "Очень чистые, платят все налоги, — говорит уже упоминавшийся собеседник с алкорынка. — Принципиальные — будут воевать в судах, если считают, что они правы".

"Мы не бежим за долей на рынке и не тягаемся с другими, — объясняет Шаповалов. — Но и следим, чтобы не получилось, что мы платим хорошие зарплаты, но при этом неприбыльные«. В конце года, если показатели больше запланированных, работникам выплачивают премию. К примеру, в 2021-м бонус у всех 900 работников был в две месячные зарплаты, хвастается Крымский.

Еще один отложенный проект — сделать ключевых работников совладельцами компании. Пока долю в «Бюро вин» имеют полтора десятка топ-менеджеров. Опционная программа сделала бы совладельцами 160–170 работников, то есть почти 20% всего штата. «Мы наконец-то нашли юридическую схему, как это сделать в Украине, но из-за войны отложили», — с грустью говорит Крымский.

В конце интервью мы не удерживаемся и спрашиваем, почему в магазине, где все о качестве, парковка далеко не об удобстве гостей? «Это не наше помещение, мы — арендаторы, не хотим закапывать много миллионов долларов в чужую землю, — отвечает Крымский. — Но на Fudo все будет по-другому. Вот увидите, этот проект изменит целый район». И добавляет: «Война изменила страну и Киев. Пожалуй, придется менять Fudo под потребности времени».