Региональные магазины под давлением гигантов: удастся ли выжить локальным сетям?

«Свой маркет» не выдержал войны

С рынка продуктового ритейла западных регионов Украины пошла очередная торговая сеть — «Свой маркет» (управляющая компания ООО «Смарт Гросари Альянс»).

До недавнего времени сеть была весомым игроком на рынке food-ритейла Львовщины в сегменте минимаркетов и магазинов «у дома». На пике своего развития весной 2022 года ритейлер имел 53 торговых точки. Однако на конец 2023 года функционировало всего 37 магазинов «Свой маркет», расположенных в основном во Львове.

В течение двух последующих лет компания начала систематически сокращать количество своих магазинов и в результате ушла с рынка. Как это часто бывает, на самой «лакомой» локации ритейлера нашлись желающие из числа конкурентов.

Постепенно происходило обострение конкуренции и увеличение требовательности потребителей, нуждающихся в удобстве, скорости и качестве. Следовательно, в сегменте магазинов формата convenience store управляющая компания ООО «Смарт Гроссери Груп», используя опыт работы по франшизе «Наш край», сделала акцент на гибкость формата с площадью магазинов от 50 до 400 кв. м.

Отдельное внимание компания уделила развитию собственного производства, расширению предложения food to go (пицца, хот-доги, суши) и категории fresh. В среднем на 100 кв. м торговой площади было представлено около 2500 SKU.

В начале великой войны из-за нарушения логистических цепей сеть была вынуждена организовать собственный импорт и прямые поставки продукции местных производителей. Тогда, по словам директора по развитию сети Игоря Ференца, пришлось отказаться от экстенсивного развития и сосредоточиться на повышении эффективности работы сети, в частности максимально автоматизировать все процессы для уменьшения операционных расходов, а также развивать персонифицированную коммуникацию с покупателями через механизмы программ лояльности.

В сентябре 2023 года был разрушен состав сети «Свой Маркет» во Львове и это оказало существенное влияние на ее деятельность и в конце концов ритейлер прекратил свою работу.

От «Пингвина» и «Лечо» до Vam

Когда национальная сеть дискаунтеров АТБ открыла 13 магазин в западном регионе Украины, владелец сети круглосуточных минимаркетов «Пингвин» (ФЛП Виктор Бабинец) был вынужден оперативно реагировать на новую конкурентную реальность в Ужгороде. В марте 2019 г. он обратился в студию маркетинга и дизайна Must с заказом на ребрендинг торговых точек. В результате магазины фактически получили новую айдентику и вывеску «Лечо», апеллировавшую к локальному культурному контексту.

Параллельно с обновлением дизайна в сети привели в порядок товарные категории, ввели кофе на вынос и собственную выпечку, а также сделали акцент на локальные бренды с малыми и средними объемами производства. По состоянию на конец октября 2019 уже работали пять экспресс-маркетов «Лечо» и 12 магазинов «Пингвин».

Приоритетом оставалось открытие новых локаций, а не трансформация уже имеющихся точек. Еще летом 2023 года в регионе функционировало по меньшей мере семь минимаркетов «Пингвин» — четыре в Ужгороде и три в Чопе. Впрочем, и эти магазины уже были обновлены. Как объяснял руководитель студии Must Владимир Полищук, Закарпатье является компактным регионом, и со временем новые «Лечо» и старые «Пингвины» оказались в непосредственной близости друг к другу. Именно это и явилось основанием для решения «освежить» брендинг давно знакомых магазинов «Пингвин», чтобы они могли сосуществовать рядом без образа «мрачного и дешевого» магазина.

Ключевой задачей было избежать каннибализации брендов, поэтому дифференциацию решили строить, прежде всего, через визуальную составляющую. Если «Лечо» в качестве нового бренда могло привлекать другую аудиторию благодаря ассортиментным изменениям, то обновление «Пингвин» не предполагало существенных коррекций предложения — для сохранения лояльных клиентов. Однако при карантинных ограничениях проект был поставлен на паузу. К концу 2023 года сеть «Лечо» насчитывала 12 торговых точек в Закарпатской области.

Впрочем, уже в феврале 2024 года Виктор Бабинец перестал быть владельцем ООО «Лечо» и соответствующей торговой марки. О сети «Пингвин» также не появлялось ни одной публичной информации с лета 2023 — оба формата фактически незаметно исчезли с рынка. На Facebook-странице «Лечо» впоследствии начала продвигаться новая сеть магазинов — Vam.

По состоянию на начало осени 2025 года в регионе уже работало не менее семи магазинов Vam. Первая точка открылась 28 сентября 2022 года в Ужгороде по улице Легоцкого, 80, а владельцем ООО «Вам Ритейл Трейд» является тот же Виктор Бабинец.

«Трио», «Зерно маркет» и «Салют»

Как сообщил директор исследовательской компании GT Partners Ukraine Игорь Гугля, среди продуктовых сетей в западных регионах до 2026 года не сохранились прежде всего совсем небольшие игроки — в частности, сеть «Зерно маркет», работавшая в формате магазинов «у дома» в Ровенской области. Ее торговые точки были расположены в городе Вараш, пгт Владимирец и селах Владимирецкого района — всего пять магазинов.

В Волынской области это сеть магазинов «Салют», которую в конце ноября 2025 года приобрел черновицкий торговый оператор ООО «Тайстра груп». Он взял в свое управление 9 действующих супермаркетов в Луцке, Ковеле, Владимире и Нововолынске суммарной торговой площадью более 4300 кв. м. Сеть «Тайстра», в свою очередь, в указанный период времени насчитывала 79 точек разных форматов в Черновицкой, Тернопольской, Ивано-Франковской и Хмельницкой областях.

Аналогичным образом сеть супермаркетов Torba в феврале 2026-го откроет свой магазин на месте известного в Дубно (Ровенская обл.) супермаркета сети «Трио» (ул. Грушевского, 20), который с 20 января прекратил свою работу.

Среди крупных игроков, не выдержавших конкуренцию, стоит упомянуть сети оптовых магазинов «Пакко» и супермаркетов «Вопак», которыми управлял один из крупнейших ритейлеров на западе Украины «Пакко Холдинг».

Ранее «Пакко Холдинг» руководил более 80 магазинами в девяти областях Украины. Но с течением времени бурное развитие пошло на убыль и в конце 2020 года ритейлер закрыл все свои торговые точки «Пакко» и «Вопак», не рассчитавшись с поставщиками и персоналом. Значительная часть помещений бывших магазинов «Вопак» перешла в собственность разных торговых операторов Украины от национальных («Сільпо», АТБ, «Рукавичка») к локальным ( «Сім23», «Салют» ) и другие.

Почему закрываются локальные сети

Управляющий партнер Retail.Pro и заместитель генерального директора по развитию бизнеса сети «Аптека 911» Артем Ретин считает, что речь идет не о кризисе отдельных брендов, а о завершении жизненного цикла бизнес-модели, больше не соответствующей новой логике рынка.

В течение длительного времени локальные сети обладали естественными конкурентными преимуществами — близостью к потребителю, глубоким пониманием региональной специфики и отсутствием сильных национальных конкурентов. Однако с приходом крупных игроков эти факторы утратили решающее значение.

Национальные сети работают по другой модели, где ключевую роль играют масштаб, централизованная логистика, технологии и доступ к капиталу.

«Для большинства локальных сетей средний чек и трафик не позволяют генерировать достаточный cash-flow для постоянной модернизации. В то же время большие сети могут работать с низшей маржой, компенсируя ее объемами продаж и эффективностью сделок», — объясняет эксперт.

Дополнительным фактором давления стало существенное профессионализм рынка торговой недвижимости за последние 10–15 лет. Девелоперы все чаще ориентируются на якорных арендаторов, гарантирующих стабильный трафик и предполагаемый доход. В результате большие сети растут синхронно с развитием девелопмента, в то время как локальные игроки постепенно теряют доступ к наиболее эффективным локациям.

В то же время, по мнению других экспертов, ставить крест на перспективах развития небольших локальных сетей было бы преждевременно, несмотря на то, что им сложно напрямую конкурировать с крупными национальными ритейлерами. Глава Ассоциации ритейлеров Украины Андрей Жук также отмечает: по закупочной способности локальные сети не могут соперничать с национальными игроками, ведь большие объемы позволяют большим сетям предлагать производителям лучшие ценовые условия. Следовательно, те, кто пытается конкурировать «в лоб», чаще всего проигрывают.

В то же время, по его словам, не стоит опасаться выхода на рынок АТБ, Fozzy Group или других крупных операторов. Местные ритейлеры лучше понимают вкусы своих потребителей, обладают качественными торговыми локациями и могут быть сильнее в персонализации сервиса.

«Хороший пример — очень хорошо развивающаяся черкасская сеть магазинов Dеликат. Также сильные местные игроки существуют и в других регионах, в частности, на западе Украины», — отмечает Андрей Жук.

Директор исследовательской компании GT Partners Ukraine Игорь Гугля говорит, что не видит массового падения локальных сетей ни на западе страны, ни в любом другом регионе. Есть разовые прецеденты, но это обычное явление. И у каждой сети своя причина «закрытия», включая проблемы личного характера у владельцев или, например, не совпадение точек зрения между акционерами относительно дальнейшего развития.

«Да, АТБ и Fozzy Group доминируют на рынке, но по итогам 2024 года на этих двух операторов приходится лишь чуть более 50% всех продаж в современном food-ритейле Украины. А ведь есть еще несистемные игроки, поэтому эта доля дуэта лидеров становится еще более размытой. Если брать за основу именно количество современных маркетов в продуктовом ритейле Украины, то на национальные сети сейчас приходится только 39%.

Поэтому говорить о том, что главный раздражитель для локальных сетей — это национальные игроки — не приходится. В Украине множество примеров, когда локальные операторы на родных рынках имеют выручку на 1 кв. м больше, чем у некоторых национальных игроков — это говорит об эффективности работы их команд и системном подходе к ведению бизнеса», — добавляет Игорь Гугля.

Это мнение поддерживает эксперт по развитию торговых сетей и коммерческой недвижимости с профильным опытом работы более 20 лет Денис Пиддубский.

«Из моего опыта, главная причина закрытия или сокращения сетей — это не столько сама конкуренция с национальными игроками, сколько недостаточный уровень операционной способности работать в условиях постоянных изменений», — объясняет эксперт.

Креатив над масштабом

По словам Дениса Пиддубского, многие локальные сети формировались и росли в относительно стабильной среде, постепенно накапливали опыт, выстраивали команды, находили свои локации. Но серьезные внешние шоки — пандемия, война, изменение логистики, миграция населения, а также более активная экспансия национальных сетей в западные области стали мощным стресс-тестом для всей структуры бизнеса. Если система недостаточно гибкая, перегруженная ручными процессами или имеет слабые звенья, она начинает рваться именно в этих местах.

Национальные игроки типа АТБ или «Фора» имеют значительно больший финансовый и операционный ресурс, отработаны модели закупок, логистики, IT-систем и управления затратами. Кроме того, они работают в западных регионах уже не первый год и хорошо понимают местную специфику.

«Если концепция локальной сети сильно пересекается с их форматом, каждый новый магазин национального игрока неизбежно отбирает долю продаж. Поэтому выживают и развиваются те локальные сети, которые способны быть достаточно современными, быстрыми и гибкими — либо из-за четкой дифференциации формата, либо из-за сильной операционной дисциплины», — говорит эксперт.

Например, сети типа «Сімі»/«Сім23» или «Файно маркет» показывают, что даже в сложных условиях можно находить точки роста. Зато увязшие в бюрократии сети потеряли скорость принятия решений и не имеют запаса прочности, постепенно покидают рынок.

Артем Ретин также отмечает, что значительная часть локальных сетей так и осталась бизнесами первого поколения, в которых ключевые решения сосредоточены в руках собственника, а управленческие процессы не подлежат масштабированию. При отсутствии профессионального менеджмента, прозрачной финансовой модели и долгосрочной стратегии, такие компании не способны конкурировать с системными игроками.

«Фактически локальные сети проиграли не только в цене или формате, а в управленческой сложности бизнеса», — заключает эксперт.

Отдельно он обращает внимание на изменение роли бренда. Если раньше локальная сеть была элементом местной идентичности и формировала лояльность, то сегодня бренд в ритейле все больше уступает функциональности: потребитель выбирает не свой магазин, а самый эффективный формат. Это означает, что эмоциональная привязанность перестала быть конкурентным преимуществом.

Война лишь обострила эти проблемы: на фоне роста издержек, нестабильного спроса и ограниченного доступа к финансированию локальные сети оказались без прочности. Большие игроки смогли усилить свои позиции, используя кризис как инструмент дальнейшей экспансии.