Виктор Корсак: «Если бы сегодня я начинал с нуля, строил бы не просто торговую сеть, а технологическую компанию»

В интервью All Retail основатель и совладелец сети объясняет, как принимал стратегические решения, почему владелец не должен становиться ограничением для развития компании и что он сделал бы иначе, создавай ритейл-бизнес сегодня.

Название «Наш Край» имеет выразительную украинскую идентичность. Какое содержание вы вкладывали в нее в начале и как, по вашему мнению, изменилось восприятие этого названия за годы независимости, особенно после начала полномасштабной войны?

Мы с самого начала сражались за эмоциональную лояльность. Идея была проста: «Свой к своему за своим». Хотели, чтобы человек приходил в «Наш Край» и чувствовал себя как дома — с точки зрения ассортимента, отношения к нему, к ценам.

Восприятие названия во время войны мы специально не исследовали. Но сегодня мы развиваем два бренда (SPAR и «Наш Край» ), и здесь я вижу одну характерную вещь: в последнее время многие потенциальные партнеры отмечают: они хотят именно «Наш Край». Возможно, отчасти это и влияние войны.

Если бы вы могли задать один вопрос себе — предпринимателю 2001 года, — о чем бы спросили? И как, по-вашему, тогдашний Виктор Корсак ответил бы на него?

Я, наверное, спросил бы: «Ты уверен, что поступил правильно, бросив медицину? И действительно ли ты живешь своей жизнью?». А я тогда, пожалуй, ответил бы: «Не знаю». Да и до сих пор у меня нет окончательного ответа.

Я был хирургом. Для меня тогда не было ничего интереснее в жизни, я этим жил. А жизнь заставила заняться бизнесом. Ритейл, конечно, интересен, но хирургия — это ОЧЕНЬ интересно.

Сегодня я возвращаюсь к медицине уже на другом уровне: у нас есть клиники BEHEALTHY, где я не делаю операции собственными руками, но стараюсь развивать системный проект, который поможет многим людям.

Какой принцип взаимоотношений с людьми Вы считаете самым важным из тех, кто помог Вам пройти этот 25-летний путь?

В топменеджменте меня всегда интересовали люди, у которых много энергии и готовы ею делиться. Они готовы рисковать, брать ответственность, выходить из зоны комфорта.

Именно из таких людей я пытался формировать команды из тех, кто готов что-то менять, а не просто поддерживать то, что уже есть.

Какое достижение за 25 лет вы считаете особенно важным, хотя оно, возможно, осталось почти незаметным для широкой аудитории?

У нас всегда был принцип, который я продвигал: «Не 100 миллионов, а 100 миллионеров». И, считаю, нам кое-что удалось. Мы фактически создали целую школу менеджмента.

Люди, прошедшие эту школу в VolWest Group, сегодня работают во многих сферах бизнеса. Часть осталась с нами, с частью сотрудничаем через франчайзинг, многие пошли своим путем. И приятно, когда они с теплотой вспоминают знания и опыт, полученные в нашей компании. Для меня это действительно важная миссия: помочь человеку расти.

С опытом меняется не только бизнес, но и предприниматель. Какие Ваши взгляды на управление, успех или ответственность за эти 25 лет изменились больше всего? А какие принципы остались прежними?

Когда я был младше, жил по принципу «лучше тебя никто не сделает». Много работал сам, буквально жил на работе. Наверное, тогда так и должно было быть.

Сейчас мой принцип другой: все, что можешь делегировать, нужно делегировать. Но постепенно. Сначала отдаешь несложные и не очень важные дела, потом более сложные, дальше важные, а впоследствии и сложные и важные.

А неизменным осталось одно: чтобы что-то изменилось, нужно что-то изменить. Это звучит банально, но очень многие просто сидят и ждут. Иногда нужно принять кардинальное решение, сделать пивот, вираж и уйти в другом направлении.

В 2001 году открылся первый магазин «Наш Край». Почему он был открыт именно в Ровно?

Все очень прозаично: у нас просто там было помещение, и мы в нем открыли магазин.

Я как-то спросил одного художника, почему он использовал в работе именно синюю краску. А он ответил: «Потому что такая краска была». Вот и здесь примерно такая же история.

25 лет назад Вы фактически заходили в совсем другой украинский ритейл. Каким был «Наш Край» на старте — и какова была Ваша первоначальная бизнес-идея?

В то время мы были очень серьезной дистрибуционной компанией, одной из самых мощных в Украине. И хотели выстроить вертикально интегрированную структуру. Потому что логично: если у тебя уже дистрибуция, логично работать не только с B2B-клиентами, но и с B2C, иметь собственную розницу и выходить к конечному потребителю.

Собственные магазины должны были усиливать дистрибуцию, давать ей дополнительный канал продаж. А для ритейла у нас уже были хорошие стартовые условия — в частности, доступ к большому количеству товаров по конкурентным ценам. Именно так все и задумывалось: не после дистрибуции, а параллельно с ней.

Как Вы поняли, что без дальнейшего расширения — никуда? Если оглянуться назад, какие 2–3 решения стали для сети переломными моментами, определившими её дальнейший масштаб и развитие? Что за 25 лет развития сети оказалось сложнее, чем Вы могли себе представить в начале? А что, наоборот, удалось реализовать в гораздо большем масштабе, чем первоначально ожидалось?

Я вижу три таких решения. Первое — то, что мы вообще занялись ритейлом. Для меня бизнес — это то, что можно масштабировать и что можно продать. В дистрибуции мы зависели от решений производителей, которые могли просто перестать с нами работать. А ритейл — это уже бизнес, который можно масштабировать.

Второе — франчайзинг. Помню, в 2004 году я пришел в офис и сказал: «Будем заниматься франчайзингом». А меня спросили: «Что это такое?» Тогда информацию было гораздо сложнее найти. Я много читал о том, как развиваются сети в мире, наткнулся на эту модель и подумал: почему бы не попробовать?

Третье — SPAR. Это уникальная для нас история: мы получили доступ к международной системе, к опыту десятков стран. Общаемся с менеджерами и владельцами, смотрим, как они работают, делимся собственными решениями, перенимаем их. Это чрезвычайно сильная возможность, которую мы, возможно, еще даже не до конца используем.

В какой-то момент компания перестает быть бизнесом, которым можно эффективно управлять только благодаря личному участию основателя. Когда Вы ощутили этот переломный момент в «Нашем Крае» и как менялась Ваша собственная роль в компании по мере ее расширения? Как Вы выстраивали систему управления, которая позволила сети развиваться, сохраняя её ценности и изначальную бизнес-философию?

Философский вопрос. На мой взгляд, этот момент наступает тогда, когда владелец начинает отставать от развития компании. И здесь вопрос не в возрасте или масштабе бизнеса.

У компании всегда есть две силы: гибкость и системность. Системность дает стабильность, эффективность, помогает выживать и зарабатывать. А гибкость позволяет изменяться вместе с рынком или даже опережать его. Владелец должен понимать этот баланс и уметь управлять им. Если перестает развиваться, выгорает или уже не понимает, куда двигается компания, тогда действительно нужно менять модель управления.

Я сам около десяти лет почти не занимался операционным ритейлом. Были менеджеры, а мы на стратегическом уровне ежегодно смотрели, куда двигаемся. Занимался другими проектами, в частности музеем (Музей современного украинского искусства Корсаков — All Retail). Во время войны активнее вернулся в операционное управление, потому что сейчас нужны опыт и знания.

Так что вопрос к владельцу простой: "хотит ли он и может ли управлять?".

"Наш Край" развивается в трех форматах — супермаркет, магазин возле дома и экспресс. Какие из них сегодня являются драйверами бренда?

Я бы сказал, что нашим движущим фактором является не какой-то один формат, а многоформатность. В этом заключается наша уникальность.

В ритейле всё начинается с местоположения. Разным сетям требуются разные площади, а наша уникальность заключается в франчайзинговой модели, которая позволяет работать с самыми разными объектами.

Приходит владелец и говорит: «У меня есть 100 квадратных метров». У нас есть для него подходящая модель. Говорит: «Есть 200 кв. м». Тоже есть. Есть большая площадь — можем работать и с ней. Мы конкурентоспособны в разных форматах — и именно это открывает возможности для развития.

"Наш Край" фактически стал одним из новаторов продуктового франчайзинга в Украине. Почему Вы в свое время решили масштабировать сеть и за счет собственных магазинов и через партнеров?

Когда я узнал о франчайзинге, понял, что в мире есть модель, позволяющая развивать сеть через партнеров. В то время в Украине о ней знали далеко не все. Мы решили попробовать и начали развивать это направление в 2004 году.

Его сила — в сочетании двух вещей. С одной стороны, есть местный владелец, знающий своего покупателя, быстро принимающий решение и готовый экспериментировать. С другой стороны, есть система: отработанные бизнес-модели, программное обеспечение, бренд и коммерческие условия. Вместе это создает серьезное конкурентное преимущество.

Война переформатировала мировоззрение людей, включая подход к бизнесу. Какой горизонт планирования в современном ритейле в Украине — год, месяц, неделя, день? Говорить ли об этом в сегодняшних условиях вообще утопично?

Мы сочетаем два подхода. Первый — смотреть вперед на несколько лет. Сейчас в наших компаниях проходят стратегические обсуждения: каким будет рынок в 2030 году? И мы видим, что практически в каждой отрасли он может быть совершенно другим. Нужно пытаться понять, что будет через три года. О десяти я уже не говорю — это слишком сложно.

Второй подход — постоянно корректировать курс. У нас есть цель, мы реализуем проект, получаем обратную связь и меняем решения, если что-то не работает. Сегодня технологии меняются чуть ли не каждую неделю, вместе с ними появляются возможности и угрозы. Это как автомобиль, который заносит на дороге: нужно постоянно корректировать курс, чтобы не вылететь с трассы.

Мобилизация и дефицит кадров — это главный вызов сегодня? Как справиться с ним?

У нас есть частичная неукомплектованность персонала. Но я благодарен коллективу: люди относятся с пониманием, подстраховывают друг друга, где-то работают больше, иногда работники одного магазина помогают другому.

Но я думаю, что в перспективе эта проблема очень сильно изменится из-за автоматизации и искусственного интеллекта. Мы уже строим и проверяем соответствующие модели. А дальше, в зависимости от того, насколько быстро это направление будет развиваться, будут появляться и работы-гуманоиды. Я убежден, что потребность в человеческом труде в ритейле будет существенно меньше, чем сегодня.

Ребрендинг: на каком этапе торговой сети уже следует задумываться о нем?

Здесь я проведу аналогию с медициной. Любое заболевание имеет три фазы: компенсацию, субкомпенсацию и декомпенсацию. Последняя — это уже состояние, когда произошли необратимые изменения.

С брендом похоже. Если ты совсем потерял лояльность потребителя и уже ничем не можешь ее вернуть, ребрендинг точно нужен. Можно задуматься о нем еще на стадии субкомпенсации, но если бренд здоров, хорошо работает и его любят, зачем менять название и создавать что-нибудь новое? Я в этом не вижу смысла.

По-вашему, что сегодня уже не работает в традиционной модели супермаркета, но ритейлеры продолжают это делать просто по инерции?

Существует два вида лояльности потребителя: эмоциональная и расчетливая. Об одних магазинах человек думает: «Я хочу туда пойти». О других — "Я должен туда пойти, потому что там дешевле«.

На мой взгляд, это противопоставление постепенно будет стираться. Тем, кто работает преимущественно с эмоциями, придётся добавлять ощутимую выгоду. А тем, к кому приходят только из-за цены, — создавать желание возвращаться. Нужны оба компонента: и эмоция, и выгода. Именно в этом направлении движемся мы — и SPAR, и «Наш Край». Конечно, всё большее значение будет иметь и адаптация магазина под конкретного потребителя.

За 25 лет украинский продуктовый ритейл стал значительно более конкурентным. Как вы думаете, за счет чего сегодня локальные и региональные сети могут успешно конкурировать с крупными игроками рынка? В чем вы видите стратегическую силу "Нашего Края«?

У региональных игроков есть три естественных преимущества: близость к покупателю, лучшее понимание локального рынка и гибкость. Небольшой магазин знает, что едят его соседи и может быстро предложить именно это. Он скорее принимает решение, экспериментирует, рискует.

В «Нашем Крае» это совмещается с франчайзинговой системой. На месте есть собственник, понимающий ментальность и потребности своих покупателей. А мы даем ему эффективные модели работы, софт, бренд, условия сотрудничества. Это сочетание локальной гибкости с сильной системой и является нашим конкурентным преимуществом.

Когда сеть работает уже четверть века, она становится чем-то большим, чем просто местом для покупок. Какие ценности, по вашему мнению, сформировали характер бренда «Наш Край» и позволили ему сохранить узнаваемость на протяжении 25 лет?

Ценности компании в значительной степени формируются на основе ценностей её основателей. Мы не исключение, и у нас они действительно особенные.

Первая ценность — искренность. Относиться к потребителю так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе. Это тот самый категорический императив Канта.

Второе — стремление быть первыми. У нас это, можно сказать, в крови: быть первыми, пробовать то, чего ещё никто не делал.

Третье — инновационность. Мы постоянно ищем новые подходы (в частности, на стыке разных отраслей), перенимаем и внедряем интересные решения.

Важны также качество — чтобы соответствовать ожиданиям потребителя — и прибыльность. Если это бизнес, он должен быть эффективным и для нас, и для партнеров.

Но, наряду с этим, у нас есть и волонтерские проекты, где логика совсем другая.

Украинский ритейл традиционно ориентируется на опыт европейских и мировых сетей. Есть ли, по вашему мнению, решения или подходы украинских ритейлеров, которые уже сегодня могли бы стать примером для других стран?

Безусловно. Мы, например, делимся с международными партнерами по системе обучения и работы в условиях неопределенности. Есть разные ее типы — и под каждый нужны свои инструменты.

Война заставила украинские компании научиться работать в обстоятельствах, которых, к счастью, большинство развитых стран не переживало. У нас обычная современная экономика, как и у них, но при этом могут прилетать дроны. Этот опыт управления в условиях неопределенности сегодня действительно интересен зарубежным коллегам.

Какие технологии и цифровые инструменты уже в ближайшее время могут больше изменить работу супермаркетов? Какие процессы вы считаете приоритетными для цифровизации?

Я думаю, изменятся практически все процессы — и очень быстро. Мы уже создали отдельный департамент AI-автоматизации, обучаем людей пользоваться новыми инструментами.

Приоритет — там, где будет наибольший результат. Любая система работает настолько эффективно, насколько эффективно работает её «узкое место» — это теория Голдратта. Соответственно, там, где ИИ-агент может устранить это «узкое место» и расширить возможности всей системы, именно с этого и нужно начинать.

Я вижу три основных направления:

• Первое — ИИ-менеджер, который будет помогать решать, чем, как и в каких объемах торговать.
• Второе — компьютерное зрение: видеть в реальном времени, что происходит в магазине, и сразу реагировать.
• Третье — роботы-гуманоиды, которые будут выполнять физическую работу. На мой взгляд, это будет развиваться чрезвычайно быстро.

Предлагали ли Вам за эти 25 лет продать сеть? Если это возможно, поделитесь деталями.

Да, предлагали много раз. Был период, когда за сеть давали 40 миллионов долларов. Но потом начался кризис, и через год давали уже около миллиона за ту же сеть. Таков он, бизнес.

Был у нас и интересный опыт объединения с компанией «Колибрис». Они позже продались в ходе слияния, а мы ревитализировались и по-новому до сих пор работаем. О деталях этого объединения я, возможно, когда-нибудь напишу в мемуарах.

В общем, я не против объединений, если они придают компетенции, энергию, новые возможности. Если же все остается прежним, тогда не вижу в этом смысла.

По продаже сегодня — сейчас мы развиваемся, и такого решения в планах нет. Но жизнь непредсказуема, особенно во время войны. Никто не может знать заранее, какие обстоятельства возникнут.

Представим, что перед Вами сегодня встала задача снова создать продуктовый ритейл-бизнес «с нуля». Зная все, что вы знаете после 25 лет работы, что вы теперь сделали бы иначе? А от каких своих принципов, напротив, не отказались бы ни при каких обстоятельствах?

Я считаю, что за последние десятилетия в ритейле не было кардинальных изменений, соразмерных появлению штрихкода. Те же кассы, учет, заказ — все совершенствовалось, но философия оставалась примерно той же. А с возникновением искусственного интеллекта она меняется принципиально.

Если бы сегодня начинал с нуля, строил бы не просто торговую сеть, а технологическую компанию. Стартап, в котором изначально заложена работа с минимальным участием людей, а управление в значительной степени осуществляют AI-агенты. Мы и сами сейчас работаем над таким подходом к ритейлу без персонала.

А вот ценности не изменил бы. Наши принципы — от всей души, стремление быть первыми, инновационность — не что-то написанное на бумаге, чего нужно специально придерживаться. Они, образно говоря, плавают у нас вместе с эритроцитами и тромбоцитами. От них мы не откажемся ни при каких обстоятельствах.