Як пережити кризу: поради генерального директора АТБ Бориса Маркова

Більшість рітейлерів зіткнулися з небувалим падінням продажів і змушені коригувати свою діяльність у відповідності з новими реаліями.

Щоб допомогти роздрібним компаніям пережити кризу з мінімальними втратами, Асоціація рітейлерів України проводить ряд вебінарів, присвячених скорочення витрат, партнерським відносинам та іншим важливим елементам бізнесу. Одна з онлайн-дискусій лідерів українського рітейлу була присвячена антикризовому управлінню рітейл-компанією. В ході вебінару генеральний директор і голова ради директорів корпорації АТБ Борис Марков поділився своїм баченням нинішньої ситуації, а також розповів про управління компанією і прийняття рішень, переговори з постачальниками, керовану хвилю негативу, подальший розвиток мережі та багато іншого. Редакція RAU підготувала ключові тези топ-менеджера.

Про управління компанією, прийняття рішень і микроменеджменте

Я завжди був прихильником підходу, що керівник повинен максимально делегувати повноваження. З настанням кризи моя думка не змінилася. Ми багато років будували компанію з точки зору зіркової команди, а не команди зірок. Тому у нас і в складний період одна людина або навіть обмежена група людей не буде «хапати штурвал», міняти курс і розповідати кому що робити. Що змінилося сьогодні, так це швидкість ухвалення ініціативи на себе і наступного делегування. Також, набагато зросла швидкість розгляду питань та прийняття рішень, багато процедури були спрощені. В цілому, всі механізми управління компанією працюють, як і раніше, але за деякими напрямками довелося перейти з третьої «передачі» на четверту-п'яту.

У великих компаніях місця для інтуїції у прийнятті рішень стає все менше і менше. Рішення все більше ґрунтуються на розрахунках, прогнози та математичних моделях – інструменти, які зменшують ймовірність помилки і руху в неправильному напрямку.

На жаль, зараз доводиться часто займатися микроменеджментом. Ця потреба пов'язана не стільки з кризою, скільки з неадекватною поведінкою деяких державних органів у конкретних містах, районах або областях. Доводиться вибірково реагувати на локальні прояви не дуже розумних рішень влади в період карантину.

Про хвилю негативу з-за зростання цін і важливість комунікацій в кризу

Важлива зміна, яка відбулася в нашій компанії – принципово інший підхід до відкритості, прозорості та розуміння нашої діяльності для всіх аудиторій: колективу, покупців, державних органів та постачальників. Ми повністю переглянули свою позицію щодо комунікації з ними. Мені дуже подобається приказка, яку я вперше почув від відомого актора і телеведучого Миколи Фоменко: «Іноді великий крок вперед – це результат хорошого копняка ззаду». Вона спрацювала і для нас.

З початком карантину і підвищення цін постачальниками, ми, як лідери ринку змушені були виконувати функцію адвоката для всієї галузі. Ми отримали досить несподіваний і хороший стусан від всього співтовариства у вигляді хвилі негативу, пов'язаної з підвищенням цін.

У нашій країні люди завжди хочуть знайти винуватого в їх бідах. Це сформована і укорінена традиція. Ось і в підвищенні цін в складний для країни час більшість знайшли крайнього в особі АТБ. Тому нам довелося дуже швидко і масштабно виходити в публічну площину для пояснення причин такого зростання цін. Аж до оприлюднення документів на сайтах компанії. Впевнений, що з подібною ситуацією, хоч і в меншому масштабі, також зіткнулися й інші оператори ринку. Саме тому перехід в публічну площину, відкрита і прозора комунікація має стати безальтернативною. Просто «must have» для всіх компаній в їх подальшій діяльності.

Про переговори з постачальниками та відкритості компанії

Коли історія з підвищенням цін тільки починалася, у мене було багато переговорів з ключовими постачальниками. Їм задавали питання щодо некоректності істотної зміни закупівельних цін соціально значущих груп товару. На жаль, від переважної більшості наших партнерів я чув приблизно однакові відповіді: що вони теж вміють рахувати гроші, у них своя економіка, своє розуміння і вони краще знають, що робити.

В результаті у нас залишалося всього дві опції: або прийняти удар на себе і змиритися з громадським обуренням, або по-чесному, прозоро показати: хто і які кроки робить у складний для країни час.

Хочу підкреслити, що АТБ – велика компанія, діяльність якої відкрита і прозора. У нас немає ні бажання, ні можливості зловживати, маніпулювати і отримувати надприбутки в сформованій ситуації. Ми щодня платимо $1,3 млн податків і зборів. І коли нам пред'являють звинувачення, що ми намагаємося використовувати цей період для заробітку з абсолютно некерованими ризиками та непередбачуваними наслідками – це виглядає просто смішно для тих, хто хоча б трошки розуміє в роздрібній торгівлі.

До речі, за нашими даними, частково негатив щодо зростання цін створювався штучно і дуже вміло розганявся по соціальним мережам, після чого потрапляв у ЗМІ та національні телеканали.

Ми тісно співпрацюємо з правоохоронними органами. З допомогою нашої інформації вже було виявлено кілька так званих «ботоферм», які системно працюють в Україні ще з 2014 року. За попередньою інформацією, вони мають непряме відношення до нашого східного сусіда. Звичайно, ці «ботофермы» працюють не проти корпорації АТБ або сфери роздрібної торгівлі в цілому. Вони працюють проти національних інтересів і підхоплюють будь-яку негативну інформацію, щоб дестабілізувати ситуацію всередині країни.

Про показники компанії, операційної діяльності та подальші перспективи

Після введення карантину у нас спостерігалася катастрофічна амплітуда змін попиту\пропозиції. Динаміка товарообігу могла змінюватися від плюс 50 до мінус 20% на протязі одного тижня. При цьому основні сили були спрямовані на утримання ланцюжка поставок: стабільності і безперебійної роботи колективу в майже 10 000 співробітників, що забезпечує товарне рух, доступність продуктів харчування на полицях, імпорт і так далі. Наші оптимізаційні рішення були спрямовані саме на операційну діяльність.

З точки зору маркетингових трендів, мені здається, що ми пройшли певну точку неповернення. Споживач змінився, і він вже ніколи не буде колишнім. Нас чекають інші споживчі очікування, інше споживче поведінка. До цього необхідно адаптуватися.

Нещодавно всесвітньо відомий економіст і письменник Нассім Талеб сказав, що в цьому році «чорні лебеді» вперше почали ходити парами. Мені здається, є реальна загроза, що незабаром вони почнуть літати зграями.

Навіть за прогнозами головного санітарного лікаря України оптимістичний сценарій для нашої країни – це 2% хворих. З урахуванням 35 млн населення перехворіти має приблизно 700 000 чоловік. Враховуючи, що зараз інфіковано менш 5000, до завершення епідемії ще дуже далеко. В таких умовах криза може затягнутися. Виходячи з цього, я б порадив бізнесу відкласти масштабні інвестиції як мінімум до 2021 року.

Для мене очевидно, що нинішня криза — не останній. Думаю, що частота і глибина криз буде тільки рости. Потрібно бути готовим до того, що за цією хвилею прийде інша. І ці хвилі будуть випробуванням на міцність для кожної компанії, її структури, команди і кожного окремої людини. З іншого боку, криза – це час нових можливостей. І кожної компанії важливо правильно і швидко перебудуватися під нові реалії.

Про орендні ставки і плани розвитку мережі АТБ на 2020 рік

У нас в торгових центрах працює не так багато магазинів – всього близько 60-ти. Це менше 10% від всіх наших торгових точок. При цьому у всіх ТЦ ми продовжуємо працювати – десь краще, десь гірше. Але в цілому у нас більше проблем із-за дурості місцевої влади, ніж від реального падіння трафіку відвідувачів.

Крім орендованих приміщень, біля АТБ є близько 100 000 кв. м площ, які ми здаємо в оренду. З усіма партнерами-орендарями ми вступили в переговори і намагаємося знаходити якісь компроміси. Розуміємо, що карантин і криза закінчиться, і нам доведеться далі працювати з партнерами. В нинішніх умовах дуже важливі взаєморозуміння і підтримка. Посилатися на якісь норми законодавства і відвертатися від думки іншого боку дуже неконструктивно. Треба дивитися і думати стратегічно.

Плани з розвитку торгової мережі на цей рік поки не змінювали. Звичайно, багато залежить від періоду карантину і глибини економічної кризи, але поки не плануємо їх переглядати.

У 2020-му ми планували відкрити близько 100 магазинів. Якщо якийсь катастрофи на ринку не відбудеться, то будемо рухатися по наміченому плану. Справа в тому, що у нас всі магазини, які заплановані до відкриття в цьому році, в 90% випадків були куплені ще в 2019-му і зараз знаходяться на різних стадіях підготовки документів або будівництва. І цей процес не має сенсу зупиняти на півдорозі.

Про вихід в онлайн, стандартах і підвищенні швидкості

Після введення карантину ми суттєво прискорили роботу над створенням онлайн-магазину. Як виявилося, при бажанні все можна робити досить швидко. Зараз у нас вже працює інтернет-магазин в пілотному режимі. Поки тільки в Дніпрі і області, але найближчим часом плануємо запустити його по всій країні. Весь проект від моменту прийняття рішення до випуску пілота зайняв менше двох тижнів. На наступному етапі плануємо запровадити можливість доставки.

В цілому впровадження багатьох проектів значно прискорилося. В таких умовах іноді доводиться поступатися сформованими підходами і стандартами роботи.

Раніше для нас були важливіші витонченість всіх процесів, тестування, поетапне масштабування. Але в існуючих реаліях довелося перебудуватися і більше уваги приділяти швидкості. Адже зараз особливо важливо не втратити покупця і задовольнити потреби кожного, хто не може вийти з будинку або знаходиться на самоізоляції.

Було очевидно, давно, що всі галузі рано чи пізно прийдуть до мультиканальности. Але раніше запускати інтернет-магазин в продуктовому рітейлі практично не мало сенсу. Для більшості українських гравців це були якісь точкові опрацювання, пілоти, тестування. Наскільки мені відомо, по-справжньому успішних кейсів запуску e-commerce в українській продуктовому рітейлі не було досі.