Продовольчий ритейл у 2025 році: куди насправді пішли гроші

У цих умовах сформувалася чітка послідовність дій, спільна для більшості європейських гравців. По-перше, ритейлери спрямували ресурси на захист ціни та маржі. По-друге, зосередилися на підвищенні операційної стійкості й продуктивності магазинів та ланцюгів постачання. І лише після цього почали інвестувати в структурну диференціацію та нові джерела маржі, що здатні забезпечити довгострокову конкурентоспроможність. 

1. Захист цін

Цінові баталії та регуляторне втручання: маржа під тиском

Ціновий тиск у 2025 році став перманентним. Зокрема, найбільший ритейлер Європи Lidl запровадив порівняння кошиків у різних країнах. У Німеччині компанія веде відкриту боротьбу за цінове лідерство з Aldi, який утримує статус найдешевшого гравця, застосовуючи постійне зниження цін на ключові товари. Подібна ситуація склалася й у Польщі, де щотижневі цінові баталії між німецьким дискаунтером та мережею Biedronka ще більше загострили конкуренцію.

Тиск на маржу посилювався не лише конкуренцією, а й державним регулюванням. Угорщина та Сербія запровадили обмеження торгівельної націнки на окремі категорії FMCG продуктів, фактично позбавивши ритейлерів і дистриб’юторів можливості перекладати зростання витрат на споживача. Румунія продовжила дію обмежень на націнки на базові продукти харчування.

У підсумку ритейл опинився у «маржинальних лещатах» між тиском дискаунтерів і політичним втручанням, що ще більше звузило простір для маневру. Водночас уряди інших країн дедалі чіткіше сигналізували готовність втручатися в ціноутворення на продукти, додаючи невизначеності до планування операторами своєї маржі.

Інвестиції у ціни у 2025 році перестали бути тактичними чи сезонними. Вони стали базовою умовою конкуренції. А отже, питання розподілу решти бюджету стало критичним.

Закупівельні альянси: посилення переговорної позиції

Однією з відповідей на тиск дискаунтерів стали нові закупівельні альянси. Aldi, реагуючи на висхідну конкуренцію з боку Lidl, зосередився на спільних закупівлях для Aldi Nord та Aldi Süd через офіс у Зальцбурзі.

Французькі Carrefour та Coopérative U об’єдналися з RTG Retail Trade Group і створили Concordis Trading. Бельгійський Colruyt разом зі швейцарською Coop та нідерландською Superunie запустив альянс Vasco. У Франції було сформовано тристоронній закупівельний союз Auchan, Intermarché та Casino.

У Центральній Європі, зокрема в Польщі, провідні гравці Eurocash, Netto (Salling Group), Polomarket і Chorten Group рухаються до створення спільного закупівельного підприємства.

Ексклюзивні ціни: збереження маржі

Особливі пропозиції в мобільних застосунках стали стандартом ринку. Втім, надії залучити покупців через програми лояльності та індивідуальні пропозиції поки не виправдались.

За оцінкою німецької компанії Smhaggle, середня цінова вигода для користувачів програм лояльності в Німеччині становить лише близько 2%. У результаті зросли «полювання за акціями» та частота покупок у різних мережах.

Дослідження споживачів показують: покупці очікують більшого, ніж просто низькі ціни, а наявні програми лояльності часто не мають для них персональної цінності.

Споживчі інсайти: дані як стратегічний актив

Ритейлери продовжували стимулювати встановлення застосунків, адже вони відкривають шлях до глибшого розуміння клієнта та створюють довгостроковий потенціал монетизації даних.

Навіть консервативний Aldi визнав, що цифрові клієнтські застосунки — це must-have. Aldi Süd запустив пілот програми лояльності серед співробітників у Шотландії, а Aldi Nord дав зелене світло публічному запуску в Бельгії. Лідер німецького ринку Edeka приєднався до Payback, а компанія Rewe запустила власну бонусну програму.

Retail media як нове джерело доходу

Навіть якщо програми лояльності не створювали емоційного зв’язку з брендом, вони поступово формували масиви даних, які дозволили retail media стати додатковим джерелом доходу. Ритейлери продовжували розвивати цей канал як онлайн, так і офлайн.

Хоча обсяги ринку retail media зростають, темпи вже не такі, як раніше, а ефективність маркетингових бюджетів перебуває під пильним контролем.

За даними Publicis Media, офлайн-реклама в магазинах сприймається менш нав’язливо, ніж онлайн, але її вплив на продажі значно складніше виміряти. Саме цей розрив стає ключовим фактором майбутньої конкуренції.

У Walmart підрозділ Walmart Connect уже генерує близько третини операційного прибутку. Найбільший ритейлер Європи Schwarz Group також посилив фокус на цьому напрямі, передавши управління retail media безпосередньо брендам Lidl і Kaufland замість централізованої моделі через Schwarz Media.

2. Операційна стійкість

Продуктивність у магазинах

Тиск на маржу швидко змістив увагу на контроль витрат і продуктивність магазинів. За умов низької диференціації та домінування ціни, ефективність стала єдиним способом утримувати маржу без підвищення ціни.

Дефіцит персоналу по всій Європі перемістив інвестиції в продуктивність з категорії «інновації» до «базової інфраструктури».

У Центральній Європі найбільш просунутими є польські ритейлери: Lidl уже повністю впровадив електронні цінники та self-checkout, Biedronka перебуває на фінальній стадії rollout, а Aldi тестує системи касового самообслуговування.

Онлайн-продажі: прибутковість у фокусі

У 2025 році стало очевидно: моделі in-house фулфілменту відходять у минуле. Для більшості ритейлерів власна доставка й надалі тисне на фінансовий результат.

Billa (Rewe Group) переходить від власної доставки до партнерства з quick-commerce в Австрії та Чехії. Maxima оптимізує доставку в Балтії після повного виходу з польського ринку. У Німеччині Penny припинив доставку через сторонніх партнерів із комплектуванням у магазинах. Обидві мережі Aldi у Німеччині закрили збиткове спільне e-commerce-підприємство, орієнтоване переважно на non-food.

Водночас є й позитивні сигнали: онлайн-бізнес Ahold Delhaize у Нідерландах, який займається продажем продуктів харчування та непродовольчих товарів, вийшов у плюс. А чеський Rohlik заявляє про очікувану прибутковість у 2026 році.

Штучний інтелект: інструмент ефективності, а не зростання

У 2025 році ШІ використовувався для підсилення вже наявних процесів продуктивності. Найбільший ефект він дав у прогнозуванні попиту та управлінні запасами, зменшуючи списання та ручну роботу, особливо у fresh-категоріях.

AI-алгоритми оптимізації уцінок і динамічного ціноутворення допомагали захищати маржу, а контроль полиць допоміг зменшити втрати та покращити доступність товарів на полицях без залучення додаткового персоналу.

Паралельно з цим, самообслуговування з використанням штучного інтелекту, безкасові елементи та технології розпізнавання кошиків доповнили попередні інвестиції в SCO, ESL та Scan & Go.

Персоналізація, аналіз клієнтів та оптимізація ланцюга постачання залишалися другорядними.

Загалом, штучний інтелект функціонував не стільки як самостійна інновація, скільки як рівень ефективності, що підсилював наявні інвестиції в продуктивність у магазинах та ланцюгах постачання.

3. Структурний розподіл

За даними McKinsey, у 2025 році більш жорстка конкуренція за один і той же кошик приносила все менший прибуток, особливо в умовах постійного цінового тиску та регуляторних обмежень. Тому провідні ритейлери переорієнтували капітал на збільшення обсягу витрат на одного клієнта, а не на захист частки ринку в рамках фіксованого кошика.

Структурна диференціація з’явилася там, де ритейлери могли перерозподілити джерела прибутку, замість того щоб боротися за ціну.

Зближення форматів

Lidl став еталоном у розширенні споживчих витрат за межі класичного продуктового кошика. Поки більшість європейських ритейлерів обережно ставилися до non-food асортиментів, Lidl свідомо стирав межу між food і non-food, намагаючись перехопити потоки, які традиційно діставалися спеціалізованим мережам.

В Угорщині Lidl відкрив окремий концептуальний магазин Parkside з фокусом на DIY-асортимент, продемонструвавши стратегічну важливість власних категорійних екосистем ритейлера поза межами сезонних non-food пропозицій.

Паралельно компанія представила пілотні формати з окремими товарними «світами» Parkside, спортивного текстилю Crivit і товарів для дому Livarno Home. Це свідчить про запланований перехід до структурно більшої частки non-food категорій у магазинах.

Стратегічний намір очевидний: внутрішньо акумулювати маржу, яку раніше забирали спеціалізовані гравці, та розширити кошик покупця, не змінюючи цінове позиціювання дискаунтера.

Foodservice: монетизація дефіциту часу

Żabka, найбільший оператор convenience-магазинів у Європі, системно розширює гастрономічну та street-food пропозицію. Такий зсув наближає мережу до сегмента quick-service ресторанів, де пріоритетом є швидке споживання та більш маржинальні foodservice-сценарії, а не класичні продуктові покупки.

Показово, що в Google Maps Żabka дедалі частіше відображається як заклад харчування, а не продуктовий магазин.

Архітектура маржі

Ритейлери переосмислили архітектуру маржі через преміальні, функціональні та локальні асортименти.

Lidl Poland розширив преміальну лінійку ковбас Pikok із сезонних позицій до постійного асортименту, дозволяючи встановлювати вищі ціни поряд з дешевими стандартними ВТМ.

Також зросла роль high-protein і special-nutrition категорій, де функціональна диференціація зменшує пряме цінове порівняння. Локальні товари та менш відомі регіональні бренди ще більше сприяли диференціації, допомагаючи стабілізувати маржу в цінових форматах без зміни загального позиціонування.

Вертикальна інтеграція

Перебудова архітектури маржі дедалі частіше поширювалася «вгору» по ланцюгу створення вартості. У 2025 році вертикальна інтеграція набула актуальності як спосіб забезпечення постачання для власних торгових марок та зменшення впливу зовнішньої нестабільності.

Jerónimo Martins розширив власні джерела постачання, інвестувавши у рибне виробництво в Норвегії для підтримки private label Biedronka. Паралельно група вийшла в сектор управління відходами, посиливши контроль над інфраструктурою, чутливою до витрат і регуляторних змін.

Schwarz Group завершила придбання німецького виробника джемів Göbber, інтегрувавши його в Schwarz Produktion як спеціалізований виробничий актив для private label.

У сукупності ці зміни сформували чіткий тренд:

1. Спочатку ритейлери захищали ціну,

2. далі — стабілізували операційну модель,

3. після цього — інвестували у структури, що визначатимуть їхню конкурентоспроможність у майбутньому.

Автор: Себастьян Реннак, засновник компанії Aletos Retail Advisory