Половина продажів — онлайн: як компанія «Алло» адаптувала ритейл до війни
Повномасштабна війна змусила український бізнес працювати в режимі постійної адаптації. Про ключові управлінські уроки розповів Дмитро Деревицький, засновник і основний акціонер мережі «Алло».
У перші місяці війни компанія зробила ставку на швидкість рішень і підтримку команди — «Алло» виплатила 25 млн грн допомоги для 3,5 тис. співробітників.
Для зниження ризиків бізнес перебудував логістику, перемістивши основні товарні запаси на Захід України, а також суттєво посилив онлайн-напрям. Сьогодні онлайн-продажі формують майже 50% обороту компанії, а офлайн-магазини працюють як частина омніканальної моделі — сервіс, контакт із клієнтом і видача замовлень.
«Ми системно розвиваємо онлайн. Як результат цієї цілеспрямованої трансформації, онлайн-продажі досягли майже 50% від загальних продажів компанії...
Ми розвиваємо нові формати — зокрема точки видачі «Алло Express» та оптимізацію площі магазинів. Сьогодні офлайн — це частина омніканальної системи: він доповнює онлайн, забезпечує сервіс і видачу замовлень, працює як фізичний контакт із клієнтом, а не просто як точка продажу», — прокоментував Дмитро Деревицький.
Для збереження стійкості «Алло» фактично перебудувала модель роботи:
- основний товарний запас перемістили на Захід України;
- онлайн-продажі зросли майже до 50% загального обороту;
- офлайн переформатували в елемент омніканальної системи;
- розвивають точки видачі «Алло Express» та оптимізують площі магазинів.
Компанія також інвестувала в розвиток маркетплейсу, мобільного застосунку та партнерств. Наприкінці 2024 року «Алло» запустила пілотну співпрацю з мережею «Фокстрот» у сегменті великої побутової техніки.
Найболючішими втратами за роки війни Дмитро Деревицький називає людські: компанія втратила шістьох мобілізованих співробітників, а також частину команди, яка виїхала за кордон. Загальна сума благодійної та військової підтримки з боку «Алло» перевищила 70 млн грн.
Матеріальні втрати компанії — 54 зруйновані або втрачені магазини, сотні мільйонів гривень збитків. Але ключовий висновок — управлінський: «З управлінської точки зору головний урок — потрібно закладати більший запас міцності, ніж здається раціональним. Планувати сценарії, які раніше вважалися неможливими. Будувати гнучку систему та довіру всередині команди, де рішення приймаються швидко», — підсмував засновник і основний акціонер мережі «Алло».