CEO мережі «Рукавичка»: «Коли кожна покупка вирішує щось важливе — від потреб до готових рішень»

Вікторія Нештенко, CEO мережі «Рукавичка», розповіла нам про те, яким був 2025 рік для компанії, що сьогодні формує її конкурентну перевагу та як змінюється роль CEO у сучасному ритейлі.

Добрий день. Якщо в одному реченні — чи задоволені Ви результатами 2025 року?

Задоволена, але ще більше натхненна рухатись вперед. 2025 рік для нас — це рік викликів, що став точкою внутрішнього росту, коли ми не просто втримали позиції, а й заклали фундамент для вагомого стрибка вперед. Товарооборот мережі склав близько 8,45 млрд гривень — і це в умовах війни, інфляції та постійного тиску на витрати.

На жаль, конкуренція на ринку не завжди відбувається за прозорими й однаковими правилами, тому в таких умовах чесний бізнес фактично несе подвійне навантаження — як економічне, так і соціальне. Але ми свідомо обираємо саме цей шлях, тому що для нас важлива не короткострокова вигода, а репутація, довіра людей і стабільність у довгій перспективі.

Попри всі ці виклики, ми відкрили нові магазини, запустили роботу над новими форматами і, що для мене особисто дуже цінно, ухвалили стратегію на 2026–2028 роки. Є чіткий план розвитку, а разом з ним і відчуття, що найцікавіше — попереду. До 2028-го ми бачимо себе мережею у понад 350 магазинів і ритейлером, який є торговельним пульсом Західної України.

«Рукавичка» 23 роки на ринку. Як за цей час змінювалася стратегія компанії і куди рухаєтеся зараз?

Коли ми починали свій шлях, ритейл в Україні тільки-но формувався. Тоді нашими головними завданнями були: бути, закріпитися, мати товар на полицях. Потім прийшов час конкуренції, а разом з ним і нові виклики — конкурентні ціни, широкий асортимент, беззаперечна якість. Це був час коли ми вчилися бути максимально системними, гнучкими та уважними до нашого покупця.

Зараз ми на третьому витку — в епосі позиціонування та ідентичності. На цьому етапі бізнес набуває нових сенсів і формує нове сприйняття нас нашими покупцями.

Наша місія сьогодні — якісні товари за доступними цінами в кращих традиціях галицької родини. Це не маркетинговий слоган — це буквально те, навколо чого ми будуємо фундамент: асортимент, сервіс, власне виробництво, власну торгову марку.

На найближчі три-п’ять років ми націлені на масштабування. Але не для цифр, а як усвідомлений розвиток. У 2028 р. ми хочемо мати понад 350 магазинів — зараз їх 235. І принципово, щоб за цією цифрою стояла не кількість, а якість — справжня цінність для людей у кожному місті й містечку, куди ми приходимо.

Які ТОП-3 конкурентні переваги «Рукавички» Ви б виділили?

Перш за все — галицька ідентичність. Це те, чого не здатні відтворити національні гравці. Ми тут живемо, ми звідси, ми відчуваємо і знаємо наших покупців, їхні смаки, звички та очікування. Тому ми не імпортуємо готові стандарти ззовні, а формуємо їх із самої галицької культури, характеру та традицій — від асортименту локальних виробників до атмосфери в магазині. Для нас «галицьке» — це не рекламний образ і не тренд. Це спосіб мислення, стиль роботи і наша щоденна реальність.

Друге — еталон свіжості. Саме цим ми зустрічаємо покупця: фреш-зона на вході, ready to go та to eat, ароматна свіжа випічка — щоденна причина прийти до нас. Наш гречаний багет та солодка здоба — це не просто хліб — це впізнані смаки, за якими хочеться повертатися знову та знову.

Третє — доступна ціна без відчуття дешевизни. Ми віримо, що щоденні покупки не повинні ставити людину перед вибором між якістю та ціною. Ми балансуємо між ціновою конкурентністю і якістю так, щоб людина вийшла з магазину задоволеною, а не з почуттям, що зекономила на собі. Для нас якість — це базовий стандарт. Нам необхідно забезпечити покупцям не відчуття економії, а впевненість що вони отримали найкраще за свою ціну.

Інфляція, зростання оренди, відтік людей за кордон... Як зберегти маржинальність бізнесу при цьому?

Це щоденний виклик, і я не буду казати, що ми його вже вирішили. Але є кілька речей, які реально допомагають.

Перше — власна торгова марка. Вона дає нам на 3–5 відсоткових пункти вищу маржу порівняно з аналогічними позиціями національних брендів. Це безпрограшний варіант.

Друге — диференційоване ціноутворення. Ми не ставимо одну ціну на всі магазини. Є кластери, є ролі SKU: є товари, де ми тримаємо паритет з дискаунтерами — і це формує цінове сприйняття. А є позиції, де ми заробляємо більше. Цю систему підсилює Competera — наш pricing engine на базі AI, який динамічно оптимізує ціни в межах визначених коридорів: з фокусом на KVI та TOP SKU команда тримає цінове сприйняття, а Competera безперервно працює на максимізацію прибутку. Це поєднання людської експертизи й алгоритму — і саме воно дозволяє нам бути одночасно конкурентними за ціною і здоровими за маржою.

Третє — жорсткий контроль витрат. Енергоефективність, автоматизація замовлень, оптимізація логістики. Кожна гривня на вагу золота.

Чи переглядаєте підходи до логістики та роботи з постачальниками?

Так, і це один з наших ключових пріоритетів. У нас високий рівень централізації — практично весь товарний потік мережі проходить через один розподільчий центр. Ми розуміємо, що сила ритейлу полягає в швидкості та стабільності, саме тому це наша сильна сторона з точки зору контролю якості, стандартів та ефективності, але водночас і ризик концентрації, який ми чітко усвідомлюємо. Тому в стратегії передбачені інвестиції в масштабування РЦ, удосконаленням зонування, ABC-логіку поповнення, кластеризацію асортименту під формати магазинів.

Окремий наш фокус — на розвиток системи автозамовлення. Зараз ми її вдосконалюємо: розглядаємо рішення, яке працює на базі прогнозування попиту, з особливою увагою до промо, фрешу й ультрафрешу.

Щодо роботи з постачальниками: тут нам важлива не просто система закупівель, а справжнє партнерство (зокрема з локальними виробниками), так як за рахунок цього ми будуємо унікальний асортимент та особливий характер нашої мережі, що робить нас унікальними в конкурентному середовищі. Це і є наша ДНК.

A як зберегти цю локальну ідентичність при масштабуванні?

Це питання мені дуже близьке, я думаю про нього постійно. Є спокуса: коли відкриваєш 30 магазинів на рік, стандартизувати геть усе і втрачати те, заради чого люди приходять саме до «Рукавички».

Наша відповідь — стандартизувати процеси, але не ідентичність. Формат магазину, логістика, IT — так, все єдине. Але асортимент локальних продуктів, власне виробництво, атмосфера — це має залишитися живим у кожному новому магазині.

Private labels: яка їх частка та кількість у Вашому асортименті? І взагалі власні марки — це про гроші, лояльність чи може інновації?

Все разом, але в різних пропорціях. Зараз у нас близько 600 активних SKU власної торгової марки, і до 2028-го року ми хочемо вийти на 750—800.

Але якщо чесно про мотивацію розвитку ВТМ — це насамперед про маржу і про унікальність. Наші торгові марки («Кухарочка», «Традиція», «Сірко», «То є файно») — це те, що не продається в конкурентів. Це наше. І коли покупець звикає до нашого продукту — він повертається до нас, а не йде туди, де "теж є".

У чому головна перевага локальних продуктів над масовим фабричним виробництвом?

У справжності. Коли продукт створюють невеликі локальні виробники за рецептурою, яка існує десятиліттями — в ній є характер, своя історія та смак. Масовий виробник оптимізує рецептуру під масштаб та собівартість. Локальний — під смак та довіру людей. Покупець це відчуває, навіть якщо не можна пояснити це словами.

Плюс до цього — це емоційна близькість. Люди хочуть знати, звідки походить продукт та які цінності за ним стоять.

Як Ви оцінюєте поточну роль AI та автоматизації в ритейлі?

ШІ вже є в нашій щоденній роботі — ми використовуємо його в системі ціноутворення: вона динамічно оптимізує ціни в межах визначених коридорів. Але AI не замінює рішення — він їх підсилює.

Я взагалі вважаю, що автоматизація рутини — це звільнення людей для розумної роботи. Не замість людей, а разом з ними.

Яке управлінське рішення Ви вважаєте своєю помилкою?

Важко говорити про помилки минулого, так як в той момент ми діяли в конкретних обставинах, з урахуванням певних деталей, які мали значення саме тоді. Ми завжди прагнемо краще, більше і швидше, але варто пам’ятати: найгірше рішення — це його не прийняти.

Ритейл вимагає швидких реакцій, в іншому випадку ми залишаємося позаду. Минулого року ми працювали в умовах постійної напруги: нестабільний ринок праці, зростання тарифів, відключення електроенергії. Це був період, коли кожне рішення приймалося не лише раціонально, а й на емоціях, під тиском часу, невизначеності та відповідальності.

Напевне, саме це стало найбільшим викликом: балансувати між холодним розрахунком і внутрішнім відчуттям, що потрібно діяти тут і зараз. Але навіть у таких умовах головне — це відсутність страху помилки та вміння рухатися вперед, робити висновки і зберігати фокус на розвитку.

Звідки Ви черпаєте знання для своєї роботи?

Дуже багато читаю — і не лише про ритейл. Бізнес-кейси, стратегії компаній, які пройшли через трансформацію. Дивлюсь на те, що відбувається в країнах Європи — там ритейл розвивається цікаво, і там є чому навчатися.

Але, якщо чесно — найбільше дає спілкування. З командою, з покупцями, з колегами по ринку. Коли одна розмова в магазині дає більше, ніж цілий звіт.

Яку книжку Ви порадили б молодим управлінцям у ритейлі?

«Більше ніж бізнес 2.0» Джима Коллінза та Білла Лазьє — це класика. Саме про те, чому одні компанії залишаються середніми, а інші залишаються великими. Ще б додала «The Founder’s Mentality» Зука і Аллена — про те, як не втратити підприємницький дух при масштабуванні. Дуже актуально для нас зараз.

Які формати магазинів будуть найбільш актуальними для Західної України найближчим часом?

Супермаркети середнього розміру і proximity-формат — магазини поруч з домом. Люди більше не хочуть їхати за п’ять кілометрів за продуктами. Вони хочуть зайти пішки, швидко, взяти свіже — і піти. Ми це бачимо в даних і бачимо в поведінці.

Також зростає запит на зручність — особливо в центрах міст і поряд з офісами. Кава, перекус, готові страви. Ми це розвиваємо.

Якби завтра Ви залишили посаду CEO — яку одну пораду дали б своєму наступнику?

Не забувай, що «Рукавичка» — це не просто мережа магазинів. Це частина культури Галичини. Якщо ти хочеш зробити її «як усі» — вона стане «як усі». І тоді не буде сенсу в тому, що ми будували всі ці роки.

Зберігай душу, а все інше можна виправити.