Как устроено Сільпо. Владимир Костельман построил бизнес на 100 млрд. Впереди

Fozzy Group одна из самых больших и непубличных бизнес-групп Украины. Кто же и что помогло ей дорасти до размера в 100 млрд грн?

Заходя в супермаркет Сільпо на южной окраине Киева, вы непременно попадете под дождь, он идет тут беспрерывно. Но еще ни один покупатель не промок. Это аттракцион, дождь кинетический. В этом же магазине можно увидеть снег, северное сияние, грозовую молнию и радугу. Тематическое оформление супермаркетов Сільпо — фишка этой сети. Не выезжая из Киева, можно побывать в Шотландии, на Сицилии и Шри-Ланке, мастерской Никола Теслы и вселенной мультфильма Лісова Мавка. Всего таких магазинов — 68.

Сеть Сільпо — часть Fozzy Group, объединяющей семь направлений бизнеса, с общим оборотом за прошлый год более 100 млрд грн (прогноз). Этого гиганта украинского ритейла, состоящего из более 600 только продовольственных магазинов, построили за 23 года четыре днепропетровских школьных друга Владимир Костельман, Олег Сотников, Юрий Гнатенко и Роман Чигирь. Кроме бизнеса, Костельман, Сотников и Чигирь вместе играли психоделический рок в группе «Ремонт Воды». Последний, впрочем, до стомиллиардной отметки не дошел. Чигирь покинул Fozzy, рассказал собеседник в группе.

Но именно сеть Сільпо — крупнейший актив группы, а ее развитие — ключ к успеху всей Fozzy Group. Дорогое дизайнерское, а часто и художественное оформление новых магазинов привлекает более обеспеченных покупателей, которые готовы платить больше. Сегмент средний плюс для Сільпо ее основатели выбрали в начале десятых, по сути, сделав ставку на растущий средний класс. И прогадали. Жесткий экономический кризис 2014-2015-го заставил большинство украинцев скупаться там, где дешевле. Основной конкурент Fozzy дискаунтер АТБ стал бесспорным ритейлером номер один и продолжает уверенно удерживать лидерство.

За прошлый год Fozzy Group открыла 59 магазинов (по 18 Сільпо и Thrash! и 23 Форы), за это же время АТБ нарастил сеть на 127 точек до 1201 магазинов. По выручке АТБ опережал Fozzy в 2019-ом более чем на 30 млрд грн.

Родом Из Днепра

До переезда в Киев 1997 году Костельман с партнерами – Олегом Сотниковым, Юрием Гнатенко и Романом Чигирем, занимались торговлей товарами широкого потребления в Днепре. Когда в родном регионе стало тесно, решили организовать оптовую компанию в столице.

Для начала взяли в аренду склады в Вишневом и работали под вывеской Партнер-Вишневый, которую по франчайзингу купили у днепропетровской компании Рейнфорд.

В 1997 году Костельман с партнерами открыли в Вишневом первый гипермаркет Fozzy Cash&Carry. А уже через год – первый магазин новой сети – Сільпо.

«В качестве стратегии они тогда взяли мультиформатность, и решили возродить после дефицитных 90-х формат качественных супермаркетов», – рассказывает ритейл-эксперт, бывший директор по развитию сети Буми-маркет Александр Ланецкий.

Костельман с партнерами выкупали старые советские универмаги, устанавливали там купленное у европейских ритейлеров оборудование и запускали. «Тогда как раз массово банкротились супермаркеты в Германии, – вспоминает Ланецкий. – Украинские предприниматели покупали оборудование и технику и везли к нам».

Первый Сільпо открылся в Киеве, но быстро вышел за пределы столицы. К 2002 году розничный бизнес Fozzy Group стал одним из самых динамично развивающихся в стране – за минувшие два года компания открыла более полусотни новых магазинов разных сетевых форматов. Компания вывела на рынок еще одну сеть – магазины у дома Фора и усилила позиции на рынке ритейла. Для этого партнеры купили сеть магазинов Днепрянка.

Розница Fozzy Group увеличилась до трех сетей: гипермаркеты Fozzy Cash&Carry, супермаркеты Сільпо и магазины у дома Фора.

Попытка начать бизнес в России и открыть Сільпо в Москве потерпела фиаско. «Одно дело – создать сеть супермаркетов у себя в стране, совсем другое – организовать правильную торговлю за рубежом, отладить работу с массой поставщиков», – объяснял неудачу Костельман в интервью изданию Торговое дело. Но самая важная схватка ожидала предпринимателей в Украине.

В процессе подготовки этой статьи журналист пообщался с тремя топ-менеджерами Сільпо (как бывшими, так и работающими), они говорили с санкции акционеров, но при этом на условиях анонимности, ссылаясь на коммуникационную политику.

Первый, самый первый

Ключевым конкурентом Fozzy в начале 2000-х была сеть Фуршет Игоря Баленко. По данным GfK, четверть жителей Киева в 2004 году отоваривались в 36 магазинах сети Фуршет. Количество магазинов сети росло быстрее, чем у Сільпо, да и места расположения торговых точек у Фуршета “вкуснее”, вспоминает Ланецкий. Не стояли на месте и другие игроки – Мегамаркет, Велика Кишеня, а вскоре на рынок пришли и иностранцы – Metro C&C и Billa.

Покупку Днепряночки Ланецкий называет большой ошибкой Костельмана. «Им арестовали счета, обвинили в неуплате налогов, поставили сеть на колени минимум на полтора года», – вспоминает эксперт.

По его словам, за Днепряночку боролись родственники тогдашнего генпрокурора Святослава Пискуна, которые уже владели частью акций сети. «Спустя год препирательств, Костельман вынужден был купить втридорога пакет совладельцев Днепряночки, чтобы его оставили в покое», – рассказывает Ланецкий.

2006-й стал переломным. Детище Костельмана сдвинул Фуршет с первой позиции на третью, а на втором месте по обороту оказалась Мetro C&C.

В 2007-м Fozzy попыталась развить успех за счет скупки мелких игроков, – вспоминает Ланецкий. Фуршет остался позади, но появился новый конкурент.

В тройку лидеров ворвался днепровский дискаунтер АТБ-маркет. Бизнес Fozzy рос, но АТБ рос быстрее. С 2013 года он держит первенство по обороту, мешая всему розничному бизнесу Fozzy Group (а это 6 сетей) вернуть себе лидерство.

«Если бы они тогда не споткнулись о Днепряночку, Украина была бы похожа на Сербию, Хорватию или Литву, в каждой из которых есть монопольный ритейлер, у которых больше конкурентов в десятки раз», – говорит Ланецкий. Для развития нужны были деньги, в том числе заемные. В 2008 году грянул мировой кризис, который «проучил» всех любителей расти за кредитный счет.

С увеличением курса доллара долговая нагрузка практически всех сетей выросла, и владельцы начали сложные переговоры с банками о реструктуризации займов.

Fozzy – не исключение.

Бизнес на долгах конкурента

«Они построили свой бизнес практически полностью за счет долгов. Из-за регулярных кризисов в стране долго занимались реструктуризацией своего кредитного портфеля», – вспоминает Сергей Чуйкин, управляющий директор инвестиционно-банковского департамента Concorde Capital.

По его словам, Fozzy Group известна на финансовом рынке как жесткий заемщик и переговорщик – с ними было бы достаточно сложно судиться. «Насколько мы понимаем, только недавно смогли разрулить все свои вопросы с банками и даже привлекли новые деньги в ЕБРР», – рассказывает инвестбанкир.

Добавил масла в огонь кризис 2014 года – гривня стремительно девальвировала, а долги ритейлеров росли как на дрожжах.

В частности, по итогам 2014 года у Ритейл Групп, развивающей сети Велика Кишеня и BелМарт, накопилось 861,5 млн грн долга, у Фуршета – более 1 млрд грн, а у Fozzy Group – 10,5 млрд грн.

Несколько лет назад на закрытой банковской конференции один инвестбанкир приводил истории Фоззи и Ритейл Групп как показательный пример. Мол, и те, и те вошли в кризис с долгами, но Fozzy пошла в отказ и жесткую реструктуризацию, а Ритейл Групп старалась договориться с банками, в итоге первые выросли в разы, а вторые выпали даже из десятки крупнейших ритейлеров.

Самыми «громкими» кредиторами бизнеса Костельмана были российский ВТБ Банк (кредитные договора на сумму 2,2 млрд грн и договора финансового поручительства на 8,2 млрд грн) и выведенные с рынка в 2016 году банки Киевская Русь и Хрещатик.

Около 40 исков от ВТБ в результате судебных тяжб превратились сначала в блокирование счетов компаний Костельмана, затем – в частичное погашение долга с большим дисконтом.

Вот иллюстрация. Выкупившая долг у ВТБ Банка, факторинговая компания Фактор Плюс приняла от Сільпо 43,8 млн грн, простив при этом 169,1 млн грн по кредитным договорам 2006 и 2007 годов.

Компания Костельмана соблюдала график платежей, но в кризис, когда нужно было погасить долг, сразу же попросила о рассрочке, рассказывал экс-глава правления банка Хрещатик Дмитрий Груджук. “Они сказали, что или банк будет ходить по судам три-четыре года, или же банк предоставит реструктуризацию", – цитирует Гриджука ЭП.

С переданными Фонду гарантирования банками у Костельмана был и вовсе короткий разговор. Заместитель главы ФГВ в 20016 году Андрей Кияк рассказывал ЭП, что Fozzy не закрывает свои долги перед обанкротившимися банками.

В период судебных тяжб Fozzy не стояла на месте. Группа открывала новые магазины, но часть точек приходилось закрывать из-за неэффективности и неудачных локаций.

Чтобы повторить прирост 2014-2015 годов, когда группа открыла 52 новые точки, ритейлеру понадобилось целых шесть лет: за 2015-2020 годы сеть выросла на 53 магазина. Происходил естественный отбор: ритейлер активно занимал места своих менее удачливых конкурентов.

Сколько новых магазинов открывала ежегодно FOZZY GROUP

Так, с 2015 года Сільпо открылась на местах обанкротившихся магазинов сети Амстор Вадима Новинского, Край Анатолия Юркевича (занимал точки сворачивающегося Фуршета), сети Маленький принц Ильи Гринберга, ушедшей из розницы сети West Line.

Как развивался ритейл-бизнес FOZZY GROUP

Fozzy работает с одними из самых дорогих на рынке консультантов – компанией McKinsey – она и сейчас консультирует компанию в развитии бизнеса.

За 23 года работы группа совершила 11 сделок по поглощению конкурентов.

Кого и когда проглотила FOZZY GROUP

«Их не интересовал бизнес других, поскольку там бизнеса практически не было. Были просто помещения, в которых работали другие магазины, – вспоминает экспансию Fozzy Ланецкий. – Единственное, что они купили как бизнес, была сеть Буми-Маркет в 2007 году».

По его словам Костельман купил Бумми-Маркет, заплатив за него в несколько раз больше, чем инвестировали предыдущие собственники. Сумма сделки оценивалась в пределах $35-50 млн.

Согласно последнему финансовому отчету, по результатам 2019 года, Fozzy Group увеличила консолидированный оборот на 18,2% до 78,16 млрд (без учета НДС). За последние пять лет он увеличился в 2,44 раза.

В ковидный 2020-й менеджерам Сільпо не было скучно: сеть приросла на 18 магазинов. Это новые концептуальные маркеты с тематическим дизайном. В интерьер заложена идея, которой подчинена концепция торговой точки.

Каждое открытие дизайнерского супермаркета креативщики превращают в шоу с артистами, тематическими представлениями, розыгрышами. В Сільпо появились кофейни, пиццерии, итальянские, мясные и суши-рестораны.

Расчет простой: покупатели проводят в магазинах больше времени и тратят больше денег.

Fozzy не отказалась от развития концептуальных магазинов Сільпо в кризисные годы и не собирается менять стратегию сейчас, уверяют в неформальных беседах топ-менеджеры сети. Для приведения старых магазинов к новым стандартам Fozzy привлекла $60 млн кредитных средств от Европейского банка реконструкции и развития. За эти деньги ритейлер намерен обновить не только часть магазинов Сільпо, но и 29 магазинов Фора.

Сільпо неплохо справился с вызовом, принесенным COVID-19. Сеть за месяц запустила свою систему доставки и интернет-магазин.

В ближайшие годы ритейлер планирует сосредоточиться на приведении магазинов Сільпо к единым стандартам, а темпы экспансии замедлятся – до 2023 года компания планирует открывать до 10 новых объектов Сільпо.

Ритейлер, аграрий, банкир и немножечко туроператор

Если прочитать перечень активов Fozzy Group, то, на первый взгляд, – это ворох разрозненных бизнесов: продукты, электроника, доставка, агро, аптеки, пищепром и даже турагентство. Но это не так, точнее – не совсем так. «Часть бизнесов дополняет ритейл и дает синергию, – рассказывает один из топ-менеджеров Fozzy Group. Например, агро, банк, логистика. А некоторые бизнесы – это результат роста людей внутри Fozzy Group. Есть инвестиционный комитет, в который входят все акционеры, на который почти кто угодно из компании может вынести свою идею. Если она зайдет, то менеджер получит ресурсы на развитие нового бизнеса», – объясняет он.

Первыми, после магазинов, у Костельмана появились сельскохозяйственные и перерабатывающие активы. Всего через два года после запуска Сільпо в 2000 компания купила Нежинский консервный комбинат. Сейчас Костельмана и его партнеров можно назвать аграриями: в их руках более 11 000 га сельхозземель, мясокомбинат, птицефабрика, рыбхоз и компания по производству и переработке рыбы и морепродуктов, а также растениеводческие активы.

Кроме того, в состав Fozzy Group входит хлебозавод, кондитерская фабрика и Богуславский завод продтоваров, специализирующийся на мучных кондитерских изделиях.

Выручка всего направления, по итогам 2019 года, превышает 1,5 млрд грн.

«Уход в собственное производство логичен – выше маржинальность, понятный сбыт, контроль качества продукта», – говорит Чуйкин из Concorde Capital.

Все эти компании работают исключительно для нужд бизнеса Fozzy Group: здесь производят продукты для собственных торговых марок сетей (Премия, Повна Чаша, Extra!, Премія Рікі Тікі, Premiya Select), а также закупают продукцию рестораны холдинга. Аграрное направление будет развиваться, уверяет собеседник в Fozzy.

У Fozzy есть и ресторанный бизнес (не считая фудхолов, расположенных внутри Сільпо), причем заведения в совершенно разных сегментах и форматах: чешский ресторан «У хромого Пола», китайский «Дзяо», латиноамериканское заведение EscoBar, коктейль-бар Who&Why.Drinkery, ресторан украинской кухни «Мокрі вуса», а также две кондитерских «Буланжери», купленные вместе с хлебозаводом в 2014-м.

Большие проблемы большого бизнеса

В компании описывают свою стратегию как «лидерство в продукте». «Мы не лидер по издержкам, не конкурируем ценой, как АТБ. Наша история – создание уникального продукта, демократизация, обеспечение доступности продуктов и создание крутого покупательского опыта», – говорит на одном дыхании собеседник Liga.net в Fozzy Group.

Но за красивой фразой скрывается системная проблема. Управлять большим количеством совершенно разных бизнесов не так просто, – говорит Чуйкин.

Если взять только продуктовый ритейл, то у Fozzy пять разных брендов. И развивать их одновременно – непростая задача. (Даже больше пяти. Например, новые магазины Сільпо куда ближе к премиальным Ля Сільпо, чем к своим тезкам, открытым 10-15 лет назад.)

«Они слишком большие и очень расфокусированы: у них разные форматы, которые требуют разных стратегий, управленческих моделей и логики работы», – говорит сооснователь шведско-украинского проекта DYB Игорь Гут.

Даже в рамках одного бренда Сільпо есть проблемы с позиционированием. Гут приводит такой пример. «Ты приходишь в новое Сільпо: красивый магазин, с качественными и недешевыми продуктами, но кассир заучено продвигает бонусы, наклейки, купоны, пополнение счета, в общем, все, что никак не рассчитано на целевую аудиторию этого маркета». Но старых магазинов Сільпо в три раза больше новых, и их покупателям очень нужны скидки-бонусы, а кассиры работают по одному скрипту. В общем, маркетологам Сільпо не позавидуешь.

В случае с Форой они до сих пор не определились, это дискаунтер или магазин у дома, добавляет Гут.

По сути, Фора и Сільпо – это два отдельных огромных бизнеса, их развивают разные команды, у них отдельная логистика, бюджеты и т.д.

В компании уверяют, что стараются не допускать, чтобы внутренняя конкуренция между сетями наносила вред бизнесу. Не факт, что получается.

Нетехнологичность и рассредоточенность приводят к тому, что у магазинов Fozzy Group на рынке сформировалась слава злостных неплательщиков. «Они задерживают платежи, это все знают, – говорит Гут. – Но без злого умысла, они просто плохо организованы». Сильная сторона Fozzy – это творчество, креатив, инновации, добавляет эксперт.

Сможет ли детище Костельмана вернуть первенство на украинском рынке?

Задача сложная. «АТБ – это стандартизированный оператор с хорошей управленческой моделью, которая катком идет вперед, – говорит он. – К тому же АТБ работает в самом емком сегменте – средний минус. А с появлением нового формата «черных АТБ» они расширяются в верхний сегмент – средний плюс», – отмечает он.

В Сільпо на экспансию АТБ смотрят без трепета. «Они – сильный конкурент для старых магазинов, которые еще не успели преобразиться, – говорит собеседник в Fozzy. – Но новые Сільпо не чувствуют конкуренции. Это же не просто магазин, а такой себе Диснейленд, в котором потребителю дают максимально широкий выбор и самый высокий сервис».

Но есть сдерживающий фактор – благосостояние украинцев. С магазинами, работающими в сегменте средний+ можно входить лишь в ограниченное количество городов, где платежеспособность населения выше средней по Украине.

А здесь обновленным Сільпо на пятки наступают новые конкуренты. В Киеве – Novus литовского бизнесмена Раймондаса Туменаса. В прошлом году он купил сеть Billa, что сильно улучшит их положение в столице.

После слияния в столице Novus будет представлен 59 торговыми точками. У Сільпо в столице – 81 магазин, маркетов АТБ в Киеве почти вдвое больше.

Кто победит в конкурентной борьбе? Это во многом зависит от того, чем будут выбирать большинство потребителей в обозримом будущем – сердцем или кошельком. Сільпо, безусловно, чемпион в борьбе за сердца украинского среднего класса.

Только было бы за кого бороться.