Польские инвесторы предлагали за АТБ $4,5 млрд — интервью с совладельцем компании

Виктор Карачун — соучредитель корпорации АТБ, третьей по размеру выручки частной компании в Украине. Впереди только «Метинвест» и ДТЭК Рината Ахметова. Выручка корпорации за 2024 год — 208,9 млрд грн.

Виктор Карачун родился в 1966 году в селе Липняжка в Кировоградской области. Через два года семья переехала в Таджикистан. Будущий предприниматель окончил Самаркандский кооперативный институт по специальности инженер-технолог общественного питания и год работал по специальности. После распада СССР в Таджикистане началась война, Виктор Карачун с семьей вернулись в Украину.

В начале 90-х предприниматель вместе с партнерами Геннадием Буткевичем и Евгением Ермаковым основали компанию «Агротехбизнес», которая позже стала сетью АТБ.

Forbes Ukraine пять лет назад безрезультатно пытался пообщаться со всеми совладельцами АТБ при подготовке обширного материала о компании. В 2025 году Виктор Карачун сам пригласил в гости к себе в Днепр.

Беседа прошла в новом офисе АТБ на набережной Победы. Кабинет Карачуна обставлен в сдержанном скандинавском стиле. Главное украшение этой небольшой по площади комнаты — потрясающий вид реки Днепр, который виден через стеклянные стены кабинета.

С чего начиналось АТБ? Почему поставщики пытаются работать с компанией, несмотря на жесткие условия? На чем экономит самый крупный ритейлер страны?

Почему Вы решили дать интервью?

Хочу исключить любую ложную информацию, чтобы все было четко и понятно. У АТБ — прозрачная компания, проходит международный аудит, нет никаких долгов. Оборот за 2024 год составляет более $6 млрд. На 1 января в сети было 1257 магазинов, есть мясокомбинат «Фаворит», кондитерская фабрика «Квітень», логистические компании по распределительным центрам. За год у нас совершают покупки около 1 млрд человек.

За 2024 год мы открыли 47 магазинов, в 11 провели реконструкцию. Инвестиции в один магазин достигают плюс-минус $2,5 млн. Это земля, 1400 кв. м торговой площади, оборудование, ремонт.

Ходили слухи, что в 2020 году польская компания хотела купить АТБ.

Польские инвесторы предлагали нам $4,5 млрд только за операционную компанию. Без недвижимости (По неподтвержденной информации, речь шла о польской Biedronka, Карачун отказался подтверждать или опровергать эти данные, — Forbes Ukraine).

Почему не договорились?

Считаем, что стоимость компании выше, хотя и не производила официальных оценок. Не дошли до предварительного соглашения, потому что нас не устраивала цена.

А сейчас кто предлагает?

Мы сами не инициируем. В Украине нас купить никто не может. Это может быть только западный инвестор. Пока не будет стабильной ситуации, он сюда не уйдет.

Естественно, что любой бизнес продается. Но мы не склонны себя недооценивать. У нас хорошие стартовые позиции — около 40% рынка цивилизованного ритейла.

Ранее была информация, что инвестиции в один магазин АТБ составляют $1,5 млн.

Если говорить о старых магазинах, к переформатированию, это было близко к правде. Но сейчас все выросло в цене, подорожала стоимость строительства. Мы это хорошо знаем, потому что продолжаем строить, несмотря на сложности. Не финансовые, а кадровые.

Сам вопрос финансов перед нами не стоит. Мы всегда развивались на свои, нет ни одного цента кредитов. Мы достаточно зарабатываем и в состоянии каждый год открывать 100–120 магазинов. Так бы и поступали, если бы была нормальная ситуация со строителями и не было военного положения.

В 2025 году планируем купить около 100 магазинов и открыть 80 магазинов.

За счет чего выручка АТБ в 2024-м выросла на 15%?

Есть две ключевые причины. Первая — это инфляция. Она имеет значение потому, что инфляция в Украине 13–15%. Также, по моему мнению, начинается отток людей от конкурентов в АТБ. Мы у кого забираем долю рынка.

Какие планы развития АТБ? Сколько маркетов будет достаточно в Украине?

Нам есть куда расти. Раньше мы открывались в городах с населением от 30 000 человек, затем от 20 000. Сейчас открываем АТБ в населенных пунктах от 10 000 жителей. Здесь далеко до насыщения рынка. Мы считаем, что всего можно открыть 5000 магазинов. Сейчас их 1300.

Плюс наше ноу-хау: магазины на выезде из городов. Уже открыли под Киевом, Днепром. Причем, мы не ставим АТБ на въезде, только на выезде. И только справа. Логика в том, что большой поток людей заезжает в город с утра на работу, они не будут останавливаться для покупок. А вот вечером, когда будут возвращаться домой, наоборот. Это тоже одно из направлений, где нам есть еще куда развиваться.

Вас представили как человека, собственно, построившего сеть АТБ. Это так?

Так нельзя говорить. Это не только моя заслуга. У нас три основателя и сильная команда. Каждый из основателей отвечал за свое направление. Евгений Ермаков двигал производство, Геннадий Буткевич занимался вопросами безопасности, коммуникацией с властью, я курировал торговлю. Но это распределение уже в прошлом.

Сегодня занимаемся стратегией. Развитие компании, финансовый результат — это мы. А оперативное управление отдали совету директоров.

У АТБ у каждого партнера доли по 33% компании, но в СМИ есть упоминания, что Геннадий Буткевич — старший партнер. Это так?

Нет, у нас нет лидеров. Каждый делал свою работу. И делал добросовестно, потому у нас что-то получилось.

Как вы познакомились и стали бизнес-партнерами?

Когда я приехал в Днепр, начал работать в кафе своей родственницы. Евгений Ермаков работал в соседнем кафе. А с Геннадием Буткевичем познакомились через друзей. Подумали, что у нас что-то может получиться, и зарегистрировали компанию.

Как появилось бизнес-направление ритейл?

Сначала у нас с партнерами было кафе в парке им. Писаржевского в Днепре. Называлось «Сосенки». Там проводили мероприятия, люди приходили поесть, но надо было торговать. Мы пристроили магазинчик. Потом по всему городу поставили столики: продавали сигареты, жвачки. Через полгода-год работы оказалось, что все это приносит больше, чем кафе. Решили заниматься торговлей.

Сначала арендовали помещение, а первый собственный магазин купили за $80 000. Тогда — колоссальные для нас деньги, брали в долг у знакомых.

Наши первые 30-40 магазинов имели формат гастроном, там торговали через прилавок. Мы долго не могли переключиться на супермаркет. Боялись, что будут все воровать. Но все же решили открывать супермаркеты.

Как учились ритейлу?

Ездили в Германию, смотрели, не стеснялись копировать, рулеткой все мерили. Смотрели Lidl и ALDI. Выдумывать велосипед долго. А когда начинали в логистике, я лично ходил по распределительным центрам. Плюс мы приглашали из Германии русскоязычных управляющих магазинов: приезжайте, проконсультируйте. Так узнавали секреты коммерции.

Почему решили открывать именно дискаунтеры?

Потому что мы смотрели Lidl и ALDI, а это дискаунтеры. Мы начали с этого формата и поняли, что это наше. Нам понравилась модель.

Потом было много предложений: давайте сделаем большой гипермаркет, давайте сделаем еще что-нибудь. Размышляли так: у нас вот здесь выходит, мы добились определенных успехов, будем это делать. Держали узкую специализацию. Есть масса примеров, где компании распылялись и нигде не являлись лидерами.

Но ведь маржа на дискаунтерах меньше.

Наша EBITDA сегодня около 12%. Мы добились этого благодаря минимизации затрат. На Западе 4% считается хорошим.

Приведу пример по логистике. Мы приняли стратегическое решение: должно быть столько распределительных центров, чтобы каждый обслуживал магазины в радиусе не более 250 км. Почему? Ибо в этом случае дневной пробег автомобиля составляет 500 км. Водитель за восемь часов рабочего дня может проехать такое расстояние. Соответственно, нам не нужен второй водитель. Плюс мы экономим на спальном месте в машине.

Минимизация расходов — главный доход дискаунтеров. За счет этого они живут. «Сільпо» и АТБ могут, условно говоря, одну и ту же бутылку по одной цене покупать у поставщика и даже по одной цене продавать. Но за счет минимизации расходов мы зарабатываем на одной и той же бутылке больше, чем конкуренты.

Приведу пример. Несколько лет назад у нас был мягкий кризис в отношениях с Coca-Cola.

В 2022 году АТБ перестал продавать Coca-Cola. Почему?

Причина банальна. Мы, как один из крупнейших покупателей, хотели иметь возможность поставить цену ниже, чем у конкурентов. А у Coca-Cola политика: цена на полках по всей Украине должна быть одинаковой. Нас это не устраивало. Если мы покупаем такой [большой — Forbes Ukraine] объем, должны дать покупателю лучшие условия.

Полгода мы не продавали Coca-Cola. Ничего, заменили Pepsi. А с Coca-Cola вели переговоры. И хотя они не дали нам снизить цены, но сделали под нас бутылку на 10% больше стандартной. То есть сегодня у всех Coca-Cola двухлитровая, а у АТБ — 2,2 литра.

АТБ известен среди поставщиков жесткими условиями договоров.

Мы жестко торгуемся, у нас жесткие условия. Но все поставщики знают, что они получат своевременно оплату за товар от АТБ.

Это правило было введено 20 лет назад. Мы сделали программу, которая автоматически платит поставщикам, и это не зависит от человеческого фактора. Если нет ситуаций, связанных с испорченным товаром и т.д.

Еще лет 15 назад мы ввели программу автоматического заказа в магазин. У нас не ходит человек по залу и не считает: о, Coca-Cola закончилась. Компьютер формирует заказы и отправляет. Ранее в магазине АТБ работало 60 сотрудников, сегодня благодаря автоматизации — 40.

Что, кроме уменьшения ошибок, дает АТБ минимизация человеческого фактора?

Рано или поздно мы придем к тому, что уровень зарплат в Украине будет равен западным. Каждый работник станет дорогим удовольствием. А когда автоматизируем процессы, ты уменьшаешь количество людей. Если раньше у нас на объекте работало 60 сотрудников, то сегодня эту работу выполняют 40. Это не значит, что мы выгоняем людей на улицу. Мы открываем новый объект и туда их переводим.

Какие еще есть примеры оптимизации расходов?

Мы ускорили работу комплектующих на складе на 20%, унифицировав пластиковую тару, в которой поставляются овощи. Нам приходилось работать с 14 типами ящиков, поставщики берут их в аренду у трех пулинговых компаний. Это было неудобно: комплектовщики должны были сложить их так, чтобы они не упали. Надо было дополнительно проверять, перевешивать, потому что они были все разные.

Мы приняли решение закупить тару и сдавать ее в аренду поставщикам самостоятельно. У компании было много сопротивления, ведь эту тару надо мыть. Но мы закупили тару в Турции, маркировали логотипом АТБ. И теперь комплектующие могут обслужить на 20% супермаркетов больше, чем раньше

Еще пример. До войны у нас много магазинов работало круглосуточно. Многие считали это глупостью: надо держать людей, а ночью им нечего делать, потому что покупателей нет. Но это не глупость. В Киеве днем пробки на дорогах, ночью легче проехать. Мы по ночам развозили товар, продавцы его раскладывали, когда было мало покупателей. Это наше ноу-хау.

Теперь у нас новый проект. С прошлого года мы устанавливаем солнечные панели на магазинах. Закупили панели мощностью 20 МВт. В апреле заканчиваем первый этап. Срок окупаемости — около трех лет. Это прямая экономия, потому что мы не берем с поколения Украины 20 МВт. В бюджете в этом году мы заложили доход около 240 млн грн от солнечной энергии.

Будете ее продавать?

Нет. Если мы генерируем, значит, не покупаем. Когда уменьшаешь расходы, увеличиваются доходы.

Пример одного магазина. Солнце выдает в сутки 50 кВт, магазин потребляет 39 кВт, остальные мы отдаем в сеть. За 2024 год на одном магазине солнечная батарея произвела 164 МВт·ч электроэнергии. 1 кВт·ч стоит 9 грн. Экономия на каждом магазине — 1,5 млн грн. Плюс энергетическая сохранность.

Но в Украине несправедливы законы, которые не позволяют нам продавать излишек государству. Мы отдаем ее бесплатно. Для нас это потеря около 15% производимой энергии.

На земле в пригороде Львова в Брюховичах, что принадлежит Вам, строится апарт-отель. Расскажите об этом проекте.

Во Львове было куплено 5,7 га. Возможно, когда-то это был санаторий, сейчас земля приватизирована. Мы купили корпоративные права, разделили землю на участки — четыре небольших и один побольше. Большой продали, на нем уже строится комплекс с квартирами, бассейнами, СПА. Но это уже не мы. На маленьких участках строим четыре частных резиденции. Для себя.

Какие еще бизнесы у вас есть, кроме АТБ?

У меня нет других бизнесов. Но у моего сына есть компания. С бизнес-партнером он развивает одно из современных тепличных хозяйств в Украине. Он расположен в Днепре на 10 га. Очень мощное предприятие выращивает огурцы. В пик сезона — до 35 т огурцов в день. Все огурцы в сети АТБ оттуда.

Я не участвую в этом бизнесе. Только подсказал перспективное направление и выделил деньги взаймы. Они уже почти рассчитались.

На сайте указано, что в корпорацию входит три компании: АТБ-маркет, мясная фабрика «Фаворит плюс», кондитерская фабрика «Квітень». Еще три — партнеры. Это «Юнион-логистик», «Транс-логистик» и «Ритейл девелопмент». Что означает компании — партнеры корпорации?

Фактически это предприятия корпорации. Когда-то у нас в компании АТБ все было объединено: служба складской логистики, транспортная логистика, ритейл. Тогда все проблемы были укрыты внутри, не попадали наружу. Например, едет машина со склада в магазин, а там некому разгрузить. Машина простаивает шесть часов. И никто об этом не узнает.

Мы приняли решение разделить все на отдельные предприятия и установить между ними коммерческие отношения. Сейчас транспортная компания — отдельно, складская логистика — отдельно, АТБ-маркет — отдельно. За неэффективность — жесткие штрафные санкции. Теперь проблемы не прячутся.

Еще о видимости проблем: у нас нет такой статьи расходов, как дружба с санстанцией или пожарными. Причина одна: считаю, что они наши партнеры указывают, если что-то плохо в магазине. Мы же выделяем деньги на уборку, пожарную безопасность. Если, по мнению санстанции и пожарных, то оказывается не так, значит управляющий магазином плохо работает.

В корпоративном управлении АТБ произошли изменения. Какова их причина?

Мы переформатировали совет директоров. В ней три человека — по представителю от каждого акционера. Им максимально делегированы полномочия. За исключением утверждения бюджетов и стратегических планов развития.

В предыдущем совете директоров было пять человек?

Да, а сейчас три. Это Александр Токарь, Дмитрий Евтеев, Борис Марков. Вызовы времени требуют оперативно реагировать на ситуацию, а мы не всегда находятся на месте. Компания не должна от этого страдать.