CEO сети «Рукавичка»: «Когда каждая покупка решает что-то важное — от потребностей до готовых решений»

Виктория Нештенко, CEO сети «Рукавичка» рассказала нам о том, каким был 2025 год для компании, которая сегодня формирует ее конкурентное преимущество и как меняется роль CEO в современном ритейле.

Добрый день. Если в одном предложении удовлетворены ли Вы результатами 2025 года?

Довольная, но еще более вдохновенная двигаться вперед. 2025 год для нас — это год вызовов, ставший точкой внутреннего роста, когда мы не просто удержали позиции, но и заложили фундамент для весомого скачка вперед. Товарооборот сети составил около 8,45 млрд гривен — и это в условиях войны, инфляции и постоянного давления на расходы.

К сожалению, конкуренция на рынке не всегда происходит по прозрачным и одинаковым правилам, поэтому в таких условиях честный бизнес фактически несет двойную нагрузку — как экономическую, так и социальную. Но мы сознательно выбираем этот путь, потому что для нас важна не краткосрочная выгода, а репутация, доверие людей и стабильность в долгой перспективе.

Несмотря на все эти вызовы, мы открыли новые магазины, запустили работу над новыми форматами и, что для меня лично очень ценно, приняли стратегию на 2026-2028 годы. Есть четкий план развития, а вместе с ним и ощущение, что самое интересное впереди. К 2028-му мы видим себя сетью более 350 магазинов и ритейлером, который является торговым пульсом Западной Украины.

«Рукавичка» 23 года на рынке. Как за это время менялась стратегия компании и куда двигаетесь сейчас?

Когда мы начинали свой путь, ритейл в Украине только формировался. Тогда нашими главными задачами были: быть, закрепиться, иметь товар на полках. Потом пришло время конкуренции, а вместе с ним и новые вызовы — конкурентные цены, широкий ассортимент, безоговорочное качество. Это было время, когда мы учились быть максимально системными, гибкими и внимательными к нашему покупателю.

Сейчас мы на третьем витке — в эпохе позиционирования и идентичности. На этом этапе бизнес приобретает новые смыслы и формирует новое восприятие нас нашими покупателями.

Наша миссия сегодня — качественные товары по доступным ценам в лучших традициях галицкой семьи. Это не рекламный слоган — это практически то, вокруг чего мы строим фундамент: ассортимент, сервис, собственное создание, свою торговую марку.

На ближайшие три-пять лет мы нацелены на масштабирование. Но не для цифр, а как осознанное развитие. В 2028 году мы хотим иметь более 350 магазинов — сейчас их 235. И важно, чтобы за этой цифрой стояло не количество, а качество — настоящая ценность для людей в каждом городе и местечке, куда мы приходим.

Какие ТОП-3 конкурентных преимущества «Рукавичка» Вы бы выделили?

Прежде всего — галицкая идентичность. Это то, что не способны воспроизвести национальные игроки. Мы здесь живем, мы об этом, мы чувствуем и знаем наших покупателей, их вкусы, привычки и ожидания. Поэтому мы не импортируем готовые стандарты извне, а формируем их из самой галицкой культуры, характера и традиций от ассортимента локальных производителей до атмосферы в магазине. Для нас галицкое — это не рекламный образ и не тренд. Это образ мышления, стиль работы и наша повседневная реальность.

Второе — эталон свежести. Именно этим мы встречаем покупателя: фреш-зона на входе, ready to go и to eat, ароматная выпечка — ежедневная причина прийти к нам. Наш гречишный багет и сладкая сдоба — это не просто хлеб — это узнаваемые вкусы, по которым хочется возвращаться снова и снова.

Третье — доступная цена без ощущения дешевизны. Мы верим, что ежедневные покупки не должны ставить человека перед выбором между качеством и ценой. Мы балансируем между ценовой конкурентностью и качеством так, чтобы человек вышел из магазина довольным, а не с сэкономившим на себе чувством. Для нас качество — это базовый стандарт. Нам необходимо обеспечить покупателям не чувство экономии, а уверенность, что они получили лучше своей цены.

Инфляция, рост аренды, отток людей за границу... Как сохранить маржинальность бизнеса при этом?

Это ежедневный вызов, и я не буду утверждать, что мы его уже преодолели. Но есть несколько вещей, которые действительно помогают.

Во-первых — собственная торговая марка. Она обеспечивает нам на 3–5 процентных пунктов более высокую маржу по сравнению с аналогичными позициями национальных брендов. Это беспроигрышный вариант.

Второе — дифференцированное ценообразование. Мы не устанавливаем одну цену для всех магазинов. Есть кластеры, есть роли SKU: есть товары, где мы поддерживаем паритет с дискаунтерами — и это формирует ценовое восприятие. А есть позиции, где мы зарабатываем больше.

Эту систему усиливает Competera — наш pricing engine на базе ИИ, который динамично оптимизирует цены в пределах определенных коридоров: с фокусом на KVI и TOP SKU команда поддерживает ценовое восприятие, а Competera непрерывно работает на максимизацию прибыли. Это сочетание человеческой экспертизы и алгоритма — и именно оно позволяет нам быть одновременно конкурентоспособными по цене и устойчивыми по марже.

Третье — жесткий контроль затрат. Энергоэффективность, автоматизация заказов, оптимизация логистики. Каждая гривна на вес золота.

Просматриваете ли подходы к логистике и работе с поставщиками?

Да, и это один из наших ключевых приоритетов. У нас высокий уровень централизации — практически весь товарный поток сети проходит через один распределительный центр. Мы понимаем, что сила ритейла заключается в скорости и стабильности, именно поэтому это наша сильная сторона с точки зрения контроля качества, стандартов и эффективности, но в то же время и риск концентрации, который мы четко осознаем. Поэтому в стратегии предусмотрены инвестиции в масштабирование РЦ, совершенствование зонирования, ABC-логику пополнения, кластеризацию ассортимента под форматы магазинов.

Отдельный наш фокус — на развитие системы автозаказа. Сейчас мы ее совершенствуем: рассматриваем решение, которое работает на базе прогнозирования спроса, с особым вниманием к промо, фрешу и ультрафрешу.

Что касается работы с поставщиками: здесь для нас важна не просто система закупок, а настоящее партнерство (в частности с локальными производителями), так как за счет этого мы формируем уникальный ассортимент и особый характер нашей сети, что делает нас уникальными в конкурентной среде. Это и есть наша ДНК.

Как сохранить эту локальную идентичность при масштабировании?

Этот вопрос мне очень близок, я думаю о нем постоянно. Есть соблазн: когда открываешь 30 магазинов в год, стандартизировать все и терять то, ради чего люди приходят именно в "Рукавичка".

Наш ответ — стандартизировать процессы, но не идентичность. Формат магазина, логистика, IT — да, все едино. Но ассортимент локальных продуктов, собственное производство, атмосфера — это должно остаться живым в каждом новом магазине.

Private labels: какая их доля и количество в Вашем ассортименте? И вообще собственные марки — это о деньгах, лояльности или инновации?

Все вместе, но в разных пропорциях. Сейчас у нас около 600 активных SKU собственной торговой марки, и к 2028 году мы хотим выйти на 750—800.

Но если честно о мотивации развития ВТМ — это, прежде всего, о марже и об уникальности. Наши торговые марки («Кухарочка», «Традиція», «Сірко», «То є файно») — это то, что не продается у конкурентов. Это наше. И когда покупатель привыкает к нашему продукту — он возвращается к нам, а не идет туда, где "тоже есть".

В чем главное преимущество локальных продуктов массовому фабричному производству?

В подлинности. Когда продукт создают небольшие локальные производители по рецептуре, существующей десятилетиями — в ней есть характер, своя история и вкус. Массовый изготовитель оптимизирует рецептуру под масштаб и себестоимость. Локальный — под вкус и доверие людей. Покупатель это ощущает, даже если нельзя объяснить это словами.

Плюс к этому — это эмоциональная близость. Люди хотят знать, откуда происходит продукт и какие ценности за ним стоят.

Как вы оцениваете текущую роль AI и автоматизации в ритейле?

ИИ уже есть в нашей ежедневной работе — мы используем его в системе ценообразования: динамично оптимизирует цены в пределах определенных коридоров. Но AI не заменяет решение — он их усиливает.

Я вообще считаю, что автоматизация рутины — это увольнение людей для разумной работы. Не вместо людей, а вместе с ними.

Какое управленческое решение Вы считаете своей ошибкой?

Трудно говорить об ошибках прошлого, так как в тот момент мы действовали в конкретных обстоятельствах, с учетом определенных деталей, имевших значение именно тогда. Мы всегда стремимся к лучшему, больше и быстрее, но стоит помнить: худшее решение — это его не принять.

Ритейл требует скорых реакций, в противном случае мы остаемся позади. В прошлом году мы работали в условиях постоянного напряжения: нестабильный рынок труда, рост тарифов, отключение электроэнергии. Это был период, когда каждое решение принималось не только рационально, но и на эмоциях под давлением времени, неопределенности и ответственности.

Наверное, именно это явилось самым большим вызовом: балансировать между холодным расчетом и внутренним ощущением, что нужно действовать здесь и сейчас. Но даже в таких условиях главное — отсутствие страха ошибки и уметь двигаться вперед, делать выводы и сохранять фокус на развитии.

Откуда Вы черпаете знания для своей работы?

Очень много читаю — и не только о ритейле. Бизнес-кейсы, стратегии компаний, прошедших через трансформацию. Смотрю на то, что происходит в странах Европы — там ритейл развивается интересно и есть чему учиться.

Но, если честно, больше всего дает общение. С командой, покупателями, с коллегами по рынку. Когда один разговор в магазине дает больше целого отчета.

Какую книгу Вы бы посоветовали молодым управленцам в ритейле?

«Больше бизнеса 2.0» Джима Коллинза и Билла Лазье — это классика. Именно о том, почему одни компании остаются средними, а другие остаются большими.

Еще бы добавила The Founderʼs Mentality Зука и Аллена — о том, как не потерять предпринимательский дух при масштабировании. Очень актуально для нас сейчас.

Какие форматы магазинов будут наиболее актуальны для Западной Украины в ближайшее время?

Супермаркеты среднего размера и proximity-формат — магазины рядом с домом. Люди больше не хотят ехать в пяти километрах за продуктами. Они хотят зайти пешком, быстро, взять свежее и уйти. Мы это видим в данных и видим в поведении.

Также растет запрос на удобство — особенно в центрах городов и рядом с офисами. Кофе, перекус, готовые блюда. Мы развиваем это.

Если бы завтра Вы покинули пост CEO — какой бы один совет дали своему преемнику?

Не забывай, что «Рукавичка» — это не просто сеть магазинов. Это часть культуры Галиции. Если ты хочешь сделать ее «как все» — она станет «как все». И тогда нет смысла в том, что мы строили все эти годы.

Сохраняй душу, а все остальное можно исправить.