Покоління зумерів у ритейлі: нові цінності, нові виклики, нові підходи до роботи. Досвід «Файно Маркет»

Якими навичками та цінностями відрізняється нове покоління працівників у продуктовому ритейлі?

Сьогодні у продуктовому ритейлі, як і в багатьох інших галузях, ми спостерігаємо типовий прояв «конфлікту поколінь». Однак наразі ця різниця стала особливо відчутною. На формування сучасного молодого покоління суттєво вплинули темп життя, технологічний прогрес, діджиталізація, геополітичні події, пандемія та війни. Усе це сформувало нову генерацію працівників — так званих зумерів, — які мають зовсім інше бачення роботи, кар’єри та цінностей.

Зумери — це покоління, яке виросло у цифровому світі. Вони технічно грамотні, легко адаптуються до нових технологій і активно використовують інструменти штучного інтелекту. Їм притаманне швидке сприйняття інформації, гнучкість мислення та відкритість до експериментів. Водночас більшість молодих співробітників, які приходять у наш бізнес, мають мінімальний або дуже різноплановий досвід роботи. Для них робота не завжди є цінністю або засобом самореалізації. Вони легко змінюють місце роботи, не мають прагнення до тривалого працевлаштування за фахом, орієнтуючись насамперед на комфорт, атмосферу та рівень оплати.

Якщо говорити про цінності, то для покоління Z важливими стають work-life balance, психологічний комфорт і турбота про ментальне здоров’я. Вони очікують гнучких форматів роботи — дистанційних, гібридних, неповного робочого дня чи тижня. Для них важливо мати можливість самостійно визначати свій ритм і баланс між особистим та професійним життям.

Окремої уваги заслуговує ставлення зумерів до корпоративної культури. Вони по-новому осмислюють поняття «атмосфера в колективі» — звертають увагу на прояви токсичності, мобінгу чи аб’юзу, очікуючи від роботодавця відкритості, емпатії та безпечного середовища. Водночас варто визнати, що представники цього покоління самі ще не завжди демонструють достатню емоційну зрілість чи коректність у спілкуванні з колегами старших поколінь. Часто вони стримані, менш привітні, не схильні до колективної підтримки під час адаптації, що може створювати враження певної відчуженості чи емоційної холодності.

Проте ці риси не варто сприймати виключно як недоліки. Це — нові сигнали часу. Покоління Z вимагає іншого підходу: прозорої комунікації, гнучких систем мотивації, коротких горизонтів планування та сучасних форматів розвитку. Для HR-функції це — виклик і водночас можливість переглянути традиційні інструменти управління персоналом, щоб забезпечити синергію між різними поколіннями в команді.

Як змінюються підходи до адаптації молодих співробітників у магазинах?

Адаптація молодих співробітників сьогодні починається задовго до їхнього першого робочого дня — іноді ще на етапі спроби «привести» кандидата до співбесіди. Це вже не перебільшення, адже в ритейлі ми стикаємось із ситуаціями, коли рекрутери буквально супроводжують кандидатів на зустрічі з керівниками магазинів. Проблема «недоходів до співбесіди» — давно не нова, проте нині вона стала системною й охоплює всі етапи рекрутингу.

Після запрошення на співбесіду частина кандидатів не з’являється на зустріч, навіть не попередивши про це. Якщо ж вони проходять співбесіди успішно, існує висока ймовірність, що до етапу оформлення дійдуть не всі. Часто за одну ніч молоді люди отримують кілька інших пропозицій і просто зникають із комунікації. І навіть після офіційного оформлення може статися так, що працівник не виходить на першу зміну — явище, на жаль, уже звичне для ринку праці.

Оформлення документів також перетворюється на своєрідний виклик. Молоде покоління не завжди розуміє важливість паперових процесів, заповнення анкет, підписів чи необхідність знати базові дані, як-от дати народження батьків або час закінчення навчальних закладів. Це дрібниці, але вони демонструють, наскільки по-різному різні покоління сприймають поняття "робочого процесу".

Якщо ж усі етапи успішно пройдено і новий співробітник вийшов на роботу, починається ключовий етап — адаптація. Ми рекомендуємо наставникам не перевантажувати новачків одразу великим обсягом інформації: молоді працівники краще сприймають матеріал поступово, потребують чітких алгоритмів дій і зворотного зв’язку. Для них складною залишається багатозадачність — вони концентруються на одному процесі, але прагнуть швидкого результату.

Керівники магазинів уже усвідомили ці особливості й намагаються застосовувати індивідуальний підхід. Важливо не лише навчити, а й створити комфортні умови для перших робочих днів — підтримати, пояснити, заохотити. Ми також враховуємо людський фактор керівників: не всі мають природну здатність працювати з молодими кадрами, тому вже на етапі розподілу персоналу ми підбираємо наставника чи керівника, з яким новий співробітник матиме більше шансів адаптуватися і залишитися в команді.

Підходи до адаптації змінюються — від формальних інструктажів до партнерської взаємодії, де важливими стають не лише знання, а й підтримка, довіра та емпатія. Саме через такі кроки ми поступово знижуємо рівень плинності кадрів серед молоді й допомагаємо новому поколінню знайти своє місце у великій системі ритейлу.

Які сучасні методи мотивації працюють найефективніше для різних поколінь персоналу?

Попри різноманіття підходів до мотивації, матеріальний фактор залишається ключовим для всіх поколінь працівників. Проте ставлення до нього, як і очікування від роботи, істотно різняться залежно від віку, досвіду та життєвих орієнтирів.

Старше покоління орієнтоване на стабільність, професійну реалізацію і справедливу винагороду за результат. Для цих працівників важливо відчувати, що їхня праця має цінність для компанії. Вони готові повністю віддаватися роботі, демонструють високу відповідальність і стійкість, очікуючи натомість гідну оплату, чіткі правила гри та стабільність у відносинах із роботодавцем. Окрім фінансової складової, значну роль для них відіграють стосунки в колективі, корпоративна культура і повага з боку керівництва. Для цього покоління моральна підтримка, визнання і людське ставлення нерідко мають не менше значення, ніж розмір премії.

Молоде покоління, навпаки, демонструє зовсім іншу логіку мотивації. Вони прагнуть отримати максимальну вигоду при мінімальних затратах часу й зусиль. Аналізуючи резюме кандидатів, можна помітити, що навіть без досвіду або з нерелевантним досвідом молоді люди часто мають завищені очікування щодо заробітної плати. Водночас покоління Z цінує свободу, автономність і гнучкість: можливість самостійно планувати свій графік, працювати дистанційно, вибирати проєкти чи формат взаємодії з компанією. Їх більше мотивують короткострокові цілі, швидкий зворотний зв’язок і відчуття розвитку вже "тут і зараз«.

Отже, сучасна система мотивації має бути диференційованою. Для одних ефективно працюють класичні інструменти — стабільна заробітна плата, премії, соціальні гарантії, а для інших — нематеріальні стимули: визнання, гнучкі умови праці, розвиток і залучення до прийняття рішень. Сьогодні завдання HR не просто утримувати працівників, а створювати ціннісні пропозиції для різних поколінь, щоб кожен відчував себе важливою частиною спільної команди.

Що мотивує сучасних працівників залишатися у ритейлі — гроші, кар’єра, атмосфера, чи щось інше?

Мотивація працівників у ритейлі сьогодні багатокомпонентна — усе має значення, але у різний період життя кожен співробітник визначає свої пріоритети.

Для значної частини персоналу (особливо жінок, для яких робота є основним джерелом доходу) ключовим фактором залишаються гроші. Саме фінансова стабільність визначає їхні рішення залишитися чи перейти до іншої компанії. На практиці ми бачимо, що навіть 1000 гривень різниці в оплаті може стати вирішальним аргументом для зміни місця роботи. Часто такі працівники йдуть із жалем, сумують за колективом і атмосферою, але повертаються, коли рівень заробітної плати знову стає конкурентним. Це звичний ритм ринку ритейлу, який відображає реальні потреби людей.

Водночас кар’єрне зростання — потужний мотиватор для тих, хто прагне розвитку та має внутрішні амбіції. Ми активно підтримуємо політику внутрішнього кадрового резерву, призначаючи керівниками магазинів тих, хто розпочинав із лінійних позицій. Такі приклади успішної кар’єри є не лише джерелом гордості для компанії, а й сигналом для інших співробітників, що у ритейлі можливо рости професійно.

Окремо варто згадати атмосферу в колективі. Для певної категорії працівників саме людяність, повага, підтримка і командна взаємодія є визначальними факторами утримання. Вони залишаються там, де комфортно, де відчувають себе потрібними та цінними. І хоча для багатьох це може здаватися розкішшю, насправді це прояв зрілості — коли людина може дозволити собі обирати не лише роботу, а й середовище, у якому вона щаслива.

Як Ваша компанія організовує навчання та розвиток співробітників у швидкозмінному ритейлі?

Ритейл — це середовище, де все змінюється з надзвичайною швидкістю. Саме тому система навчання й розвитку персоналу в компанії має бути гнучкою, адаптивною та орієнтованою на результат. Ми не можемо дозволити собі працювати за сталими моделями — сьогоднішні рішення завтра можуть уже втратити актуальність.

Підхід компанії до навчання простий і водночас стратегічно виважений: ми змінюємося так само швидко, як і наш бізнес. Постійно відстежуємо ринкові тренди, нові формати навчання, цифрові інструменти, та адаптуємо їх до специфіки продуктової роздрібної торгівлі. Це дає змогу підтримувати актуальність знань, зберігати конкурентоспроможність і розвивати співробітників у реальному темпі сучасного ритейлу.

Важливу роль у цьому процесі відіграють бізнес-тренери. Вони не лише проводять навчання, а й постійно оновлюють контент, шукають нові формати й підходи, які допомагають працівникам швидше засвоювати інформацію. В ритейлі все може змінитися буквально «за одну ніч» — і наші тренери реагують на це оперативно, коригуючи матеріали, стандарти, алгоритми.

Ми експериментуємо з різними методами — від коротких інтерактивних курсів, анімаційних роликів і мікронавчання та повернення до «олдскульних» форм, які знову набувають популярності через свою простоту та ефективність. Для нас головне — не формат, а результат: щоб кожен працівник отримував знання, які можна одразу застосувати на практиці.

Наш принцип простий — тримати руку на пульсі. Навчання, яке було ефективним учора, завтра вже може виглядати зовсім інакше. І саме в цій гнучкості, відкритості до нового та готовності швидко змінюватися — запорука розвитку як наших людей, так і компанії загалом.

З якими кадровими викликами стикаються ритейлери сьогодні і як вони впливають на якість обслуговування клієнтів?

Кадрові виклики у ритейлі сьогодні залишаються одними з найактуальніших питань для бізнесу. Головним фактором впливу є нестача персоналу: брак кваліфікованих фахівців спостерігається як у магазинах, так і в офісних підрозділах.

Особливо критичною є ситуація з керівниками магазинів. Вони повинні не лише володіти знаннями у сфері продажів, а й мати управлінські навички, оскільки від їхньої роботи залежить атмосфера в колективі, мотивація співробітників та організація робочих процесів. Ці фактори безпосередньо впливають на лояльність персоналу, а отже — і на якість обслуговування клієнтів.

Висока плинність кадрів і часта зміна персоналу ускладнюють формування стабільного сервісу. Новим працівникам необхідно проходити адаптацію та навчання, що забирає час і ресурси. В умовах обмеженого штату це може позначатися на рівні обслуговування, якого очікує споживач.

Тому завдання компанії сьогодні — залучати й створювати комфортні умови для роботи, підтримувати розвиток та мотивацію співробітників. Лише за таких умов можна забезпечити стабільний, професійний та людяний сервіс, що відповідає очікуванням сучасного клієнта.

Успіх ритейл-компанії визначається не лише бізнес-процесами чи технологіями, а передусім людьми, їхнім професіоналізмом, залученістю та мотивацією. Стратегічний фокус на управлінні персоналом і розвиток корпоративної культури стає ключовим фактором конкурентоспроможності на ринку.