Ритейл «біля дому» з великими планами: стратегічне мислення, команда та експансія мережі «Тайстра»

Рости. Вдосконалюватись. Диференціюватись. Ці три слова сьогодні звучать не як гасло, а як чіткий робочий план. Поки частина компаній в умовах війни ставить розвиток «на паузу», регіональна чернівецька мережа «Тайстра» робить протилежний крок — виходить у нові регіони та займає локації луцької мережі «Салют».

Оператор працює над тим, щоб для гостя цей перехід був майже непомітним: знайомий маршрут, звичний магазин біля дому, той самий щоденний ритм. Водночас за лаштунками триває складна інтеграція — перебудова процесів, масштабування організаційної культури та управлінських підходів. Саме в таких моментах ритейл перестає бути лише про квадратні метри та асортимент і перетворюється на роботу з системами, командою та стратегічними рішеннями в умовах постійної турбулентності.

Добрий день. Якщо в одному реченні — чи задоволені Ви результатами роботи компанії в 2025 році? Чи вдалося досягти запланованих показників?

Завжди можна краще. Звичайно, у нас є досягнення, але амбіції більші за них. В цьому році ми працювали над оптимізацією витратної частини та маржинальності і в цьому досягли успіхів. В наступному — акцент на ріст та збільшення обороту.

Які ключові «скіли» Ви прокачали особисто для себе за останній рік, працюючи на цій посаді?

За останній рік я найбільше прокачав стратегічне мислення та роботу з людьми. Якщо раніше я багато рішень приймав сам, то тепер навчився будувати систему, де рішення народжуються в команді, а я більше задаю напрямок, ніж контролюю кожен крок.

Друге важливе вміння — це комунікація і складні розмови. Як CEO ти постійно знаходишся між власниками, командою, партнерами та клієнтами — і я навчився говорити чесно, чітко і вчасно (навіть коли це непросто).

Третє — це емоційна стійкість. За рік я зрозумів, що CEO — це не про відсутність стресу, а про здатність тримати фокус і спокій, коли навколо турбулентність.

І останнє, що я прокачав — це вміння делегувати й довіряти. Це те, що реально масштабує бізнес і звільняє час для стратегічних рішень, а не занурює в операційку.

Звідки Ви особисто черпаєте знання та інформацію, необхідну для Вашої професійної діяльності?

Незважаючи на молодий вік, я в ритейлі вже майже 10 років. Чудово розумію, як працюють всі ланки і цей досвід надзвичайно допомагає в роботі. Крім цього, у нас сильна команда топів, наглядова рада з величезною експертизою. Найбільше інсайтів я знаходжу в своєму оточенні, в спілкуванні з іншими підприємцями, обміні ідеями та болями. Безперервне навчання давно база для росту, але через брак часу, воно все більш точкове та вибіркове.

Минулого року ваша компанія орендувала приміщення, в яких раніше розміщались магазини луцької мережі «Салют». Чи завершено вже процес інтеграції і як він проходить?

Ми на фінальному етапі. До виходу цієї статті на 90% завершимо процес переходу. Нам було дуже важливо зробити цей процес максимально непомітним для гостя, щоб не порушувати його щоденну рутину. А всередині кипить робота. Частина нашої команди знаходиться на місці і налагоджує процеси, адже в нас своя оргструктура, своя оргкультура і важливо правильно її масштабувати.

Чи помітили Ви якісь відмінності у поведінці споживачів на Волині та у традиційних регіонах вашої присутності?

Давайте це питання обговоримо в інтерв’ю наступного року. Кожен регіон дещо відрізняється і всюди різне конкурентне поле, але все ж, глобальних відмінностей мало. Ми всі проживаємо однакові труднощі і об’єднанні як ніколи, тому спільного набагато більше. Хоча, ми точно знаємо, що є ментальні відмінності та цінності, наприклад «свята неділя» для франківчан точно важить більше, ніж для жителів інших регіонів.

Чи можете Ви назвати, який саме магазин «Тайстра» є лідером мережі за кількістю щоденних покупок/чеків?

У 2025 році в лідери вибилась Тайстра в Хмельницькому, за адресою Інститутська, 47. Далі два магазини в Чернівцях: на Героїв Майдану 226А та Проспекті Незалежності, 117.

Наскільки критичною є для вашої мережі проблема дефіциту кадрів сьогодні? Які шляхи її вирішення?

Якщо говорити про бек офіс, то тут проблема дефіциту кадрів не відчувається. Навпаки, можемо похвалитись, що плинність кадрів у нас мінімальна, а вакансії закриваємо дуже швидко. Ми один з найбільших роботодавців регіону, наші менеджери ростуть з нами і багато хто працює десятки років пліч о пліч. Ми динамічні та амбіційні, завжди є нові виклики, тому вважаємо себе конкурентними в боротьбі за таланти.

Якщо говорити про лінійний персонал, то там дефіцит кадрів більш відчутний, але не критично. Однозначно були хвилі, як наприклад після прийняття закону про виїзд до 22 років, але такі піки проходять і ситуація контрольована. Знову ж таки, ми гарантуємо стабільність та хороший рівень заробітньої плати. В такі турбулетні часи людям це важливо.

Як оцінюють споживачі ваш преміальний формат «ОНДЕ»? Чи плануєте його подальший розвиток у 2026 році?

Це досі один з наших найуспішніших кейсів, який дуже полюбився чернівчанам. Через його нішевість, якісно масштабувати проєкт досить складно. Однак, ми обіцяємо ще здивувати ваших читачів новинами про розвиток гастрогалереї.

Які канали комунікації зі споживачем є для Вас сьогодні найпріоритетнішими?

Оскільки наш формат це «магазини біля дому», то наша стратегія — комунікувати з гостем на його звичному маршруті, поруч з нашими магазинами. Велику увагу ми приділяємо офлайну та досвіду клієнта в торговій точці. Паралельно, ми будуємо впізнаваність та розвиваємо медійну складову. Буде неправильним назвати один канал, адже потрібно бути омніканальними і саме там, де гостю буде зручно.

Війна переформатувала світогляд людей, в тому числі підхід до бізнесу. Який горизонт планування в сучасному ритейлі в Україні — рік, місяць, тиждень, день? Чи говорити про це в сьогоднішніх умовах взагалі утопічно?

Кажуть, кризи часто стають драйверами росту. Коли я чую, що показники погані, бо час складний і у всіх так, то завжди ставлю в приклад компанії, які прямо зараз зростають х10, а то і більше. Я в жодному разі не знецінюю незламність та титанічні зусилля українського бізнесу, які потрібні, щоб продовжувати працювати далі.

Просто ми свідомо обираємо лишатись та зростати тут, тому я постійно в пошуках проривних рішень, незважаючи ні на що. У нас обов’язково лишаються річні плани. Вже давно не дозволяємо собі працювати без фінансового планування і системи.

Які ключові завдання стоять перед мережею «Тайстра» у 2026 році?

Рости. Вдосконалюватись. Диференціюватись. Не люблю багато говорити про плани. Набагато цікавіше говорити про результати.