Магазини під обстрілами: як український ритейл зберігає свою присутність у прифронтових містах

Для ритейлерів робота у таких регіонах — це щоденний баланс між економічною доцільністю, безпекою команди та відповідальністю перед громадами. Як мережі визначають, коли магазин має працювати, як змінюють асортимент, перебудовують логістику та утримують персонал — читайте у матеріалі All Retail.

Прифронтовий ритейл — масштаби присутності

Найбільшу мережу у прифронтових регіонах має АТБ — 192 магазини. «Аврора» продовжує працювати зі 134 торговими точками. По 28 магазинів мають JYSK та мережі SPAR і «Наш Край», у той час як мережа VARUS — 12 таких точок.

Втім, ці цифри не є статичними. За останній рік частина торгових точок припинила роботу через погіршення безпекової ситуації. Так, АТБ закрила чотири магазини, VARUS — два, SPAR і «Наш Край» — три. Причини схожі: прямі влучання, руйнування будівель, посилення обстрілів або евакуація населення.

Роман Корсак, генеральний директор VolWest Group (мережі SPAR і "Наш Край"):

«У прифронтових регіонах працюють наших 28 торгових точок: 14 магазинів мережі SPAR (два з них — на тимчасово окупованих територіях: у селі Веселому Запорізької області та Генічеську Херсонської області) і 14 магазинів мережі «Наш Край» (два з них — у місті Василівці Запорізької області).

Порівняно з минулим роком, цьогоріч було закрито три магазини у прифронтових регіонах: у Харкові — через часткове руйнування; у місті Лозовій Харківської області — через почастішання обстрілів, унаслідок чого власник вирішив закрити магазин і виїхати в безпечніше місце; у селищі Васильківці Дніпропетровської області — через пряме влучання в будівлю магазину.

Найбільші труднощі виникають у роботі з дистриб’юторами, які через безпекові ризики та логістичні обмеження не завжди можуть виконувати свої зобов’язання відповідно до мережевих умов, зокрема щодо відтермінування платежів і погоджених вхідних цін. Крім того, нестабільна ситуація у прифронтових регіонах ускладнює планування маршрутів і дотримання графіків постачання, що може призводити до затримок та тимчасової відсутності окремих товарів».

Нові відкриття також відбуваються вкрай обережно. Показовим є підхід JYSK: ще на початку повномасштабної війни компанія ухвалила рішення не відкривати нові магазини ближче ніж за 50 км від лінії фронту. Водночас виняток зробили для магазину в харківському ТРЦ «Нікольський» — його розташування на мінус третьому поверсі забезпечує додатковий рівень захисту для працівників і покупців. Проте навіть такі рішення залишаються гнучкими: через погіршення безпекової ситуації з 24 липня компанія тимчасово призупинила роботу магазину в Сумах.

Безпека стала головним KPI

Якщо до 2022 року ключовими показниками ефективності магазину були товарообіг, трафік чи прибутковість, то сьогодні для прифронтового ритейлу KPI № 1 — безпека людей. Усі компанії говорять про одне: жодні фінансові показники не можуть бути важливішими за життя працівників і покупців.

Саме тому рішення про тимчасове закриття магазину дедалі частіше ухвалюються не за дні, а за години або навіть хвилини. Для цього мережі створили власні механізми швидкого реагування — від кризових штабів і колегіальних рішень до наперед прописаних алгоритмів дій.

До прикладу, АТБ щодня оцінює безпекову ситуацію, враховуючи інтенсивність FPV-атак і обстрілів, рішення місцевої влади щодо евакуації населення, а також те, чи продовжує працювати критична інфраструктура населеного пункту. Якщо ухвалюється рішення про закриття магазину, мережа протягом 5–10 днів вивозить товар і обладнання, а працівникам пропонує роботу в інших магазинах.

«Магазини мережі АТБ давно вийшли за рамки поняття «торгова точка», особливо у невеликих населених пунктах. На сьогодні магазин АТБ у прифронтових містах — це острівок стабільності: регулярні поставки свіжих продуктів харчування та товарів першої необхідності, прозорі та фіксовані ціни, можливість безкоштовної зарядки пристроїв під час відключень світла, робочі місця з офіційною та своєчасною зарплатою.

Рішення в частині закриття магазину приймає рада директорів компанії на основі низки факторів:

• Моніторинг щоденної безпекової ситуації у населеному пункті (якщо фіксуються щоденні влучання FPV- дронів та прильоти).
• Рішенні влади про евакуацію місцевого населення (евакуацію дітей разом із матерями та відтік місцевого населення).
• Загальний статус життєдіяльності селища (робота місцевих органів влади, комунальних підприємств, пошти та ін. соціально необхідних закладів).

Після прийняття рішення про закриття магазину у прифронтовому населеному пункті компанія вивозить залишки товару та обладнання (приблизно 5-10 діб). Персонал магазину працевлаштовуємо у магазини, що розташовані у найближчих населених пунктах чи регіонах. Також людям пропонуємо поїхати у так звану групу підтримки в зовсім інших регіонах країни, де наразі є розвиток та заплановане відкриття нових магазинів», — коментують в Управлінні з корпоративних комунікацій корпорації АТБ.

У мережі VARUS наголошують, що компанія заздалегідь підготувала протоколи для різних сценаріїв розвитку подій. Це дозволяє команді діяти без затримок, коли часу на ухвалення рішення майже немає.

Схожого підходу дотримується й «Аврора». Тут постійно моніторять ситуацію в кожному регіоні, підтримують зв’язок із командами магазинів і оперативно оцінюють ризики. У компанії підкреслюють, що універсального алгоритму чи фіксованого часу для ухвалення рішення не існує — усе залежить від поточної безпекової ситуації.

Також політика безпеки JYSK передбачає, що усі магазини компанії припиняють обслуговування покупців під час повітряної тривоги, навіть якщо це означає втрату продажів. Виняток можливий лише для магазинів, розташованих на підземних рівнях торгових центрів, однак і там остаточне рішення залишається за керівником магазину, який оцінює ситуацію безпосередньо на місці. Саме за таким принципом нещодавно було призупинено роботу магазину в Сумах.

Як змінюється попит і асортимент

Попри схожі виклики, єдиного рецепта формування асортименту для прифронтових магазинів не існує. Одні мережі свідомо скорочують кількість SKU, щоб спростити логістику й зосередитися на товарах першої необхідності. Інші, навпаки, намагаються зберегти повний асортимент, адаптуючись уже не до умов постачання, а до зміни купівельної поведінки.

Найбільш помітно асортимент переглянула мережа АТБ. У магазинах, розташованих найближче до лінії бойових дій, він скорочений до 2–2,7 тис. найменувань товарів. У пріоритеті — соціально важливі категорії: крупи, макаронні вироби, цукор, хліб, молочна продукція, м’ясні та рибні консерви, овочі, фрукти, засоби гігієни, а також інші товари повсякденного попиту. Водночас у великих містах із відносно стабільною безпековою ситуацією магазини працюють із повним асортиментом — це понад 3,5 тис. SKU.

У VARUS пішли іншим шляхом. Компанія не змінює асортиментну політику спеціально для прифронтових магазинів, однак фіксує суттєві зміни у споживчій поведінці. Через регулярні відключення електроенергії та бажання мати запас продуктів покупці дедалі частіше обирають товари, які довго зберігаються і не потребують холодильника. Це означає, що попит зміщується від швидкопсувних товарів до категорій із тривалим терміном придатності.

В «Аврорі» також не створюють окремий асортимент для прифронтових магазинів, однак постійно коригують наповнення залежно від потреб конкретного міста. Пріоритет — товари повсякденного попиту, які потрібні людям незалежно від обставин. У компанії зазначають, що регулярно аналізують запити покупців і оперативно адаптують поставки під локальний попит.

У франчайзингових мережах SPAR та «Наш Край» роблять ставку саме на локальну адаптацію. Базу асортименту складають товари щоденного вжитку, але його наповнення залежить від особливостей конкретного регіону. Такий підхід дозволяє враховувати різницю в попиті навіть між сусідніми громадами, де умови життя та безпекова ситуація можуть суттєво відрізнятися.

Цікавий підхід демонструє JYSK. На відміну від продуктових мереж, компанія принципово не формує окремого асортименту для прифронтових магазинів — усі торгові точки працюють з однаковою номенклатурою товарів завдяки автоматизованій системі поповнення запасів. Проте змінюється сам попит. Якщо в середньому по країні покупці обирають широкий спектр товарів для дому, то в Павлограді та Запоріжжі помітно швидше продаються складані та компактні меблі. Такі товари легше перевозити, вони займають менше місця й краще відповідають потребам людей, які змушені часто переїжджати або облаштовувати тимчасове житло.

Логістика як операційний виклик

Якщо безпека стала головним пріоритетом для прифронтового ритейлу, то логістика — його найбільшим операційним випробуванням.

В АТБ найбільшим викликом називають саме небезпеку перевезень. Через постійні обстріли та атаки дронів окремі маршрути стали вкрай ризикованими, а вантажний транспорт може потрапити під удар дорогою до магазину.

У VARUS говорять не лише про ризики, а й про необхідність працювати максимально гнучко. Логістичні маршрути регулярно коригуються залежно від оперативної ситуації, а компанія за роки повномасштабної війни сформувала пул перевірених логістичних партнерів, здатних працювати в умовах підвищеної небезпеки.

Артем Бурик, директор східної філії мережі VARUS:«Ключовий виклик у постачанні прифронтових магазинів — підтримувати безперервну логістику та знаходити транспорт, який може швидко й безпечно працювати на таких маршрутах. За роки повномасштабної війни VARUS сформував базу перевірених логістичних рішень і партнерів, тому зараз постачання до цих торгових точок відбувається стабільно. Маршрути постійно коригуються з урахуванням поточної ситуації.

Асортиментна політика для прифронтових магазинів формується за загальною стратегією мережі та оновлюється відповідно до сезону. Водночас попит у таких регіонах має свої особливості: покупці частіше обирають продукти, які довго зберігаються і не потребують спеціального температурного режиму. Це пов’язано з регулярними перебоями з електроенергією та бажанням людей мати вдома певний запас базових товарів».

Для SPAR та «Наш Край» проблема вже виходить за межі транспорту. В управляючій компанії VolWest Group зазначають, що через безпекові ризики частина дистриб’юторів не завжди може виконувати свої зобов’язання: змінюються погоджені ціни, порушуються домовленості щодо відтермінування платежів, виникають затримки поставок окремих категорій товарів. Тобто війна впливає не лише на маршрути, а й на всю систему взаємодії між ритейлером і постачальниками.

Особливий випадок — JYSK. Компанія постачає товари до свого українського філіалу з європейських розподільчих центрів, тому близькість магазину до зони бойових дій безпосередньо впливає на вартість логістики. Наприклад, доставка товарів до Сум може коштувати утричі дорожче, ніж до Києва. Попри це, компанія не скорочує асортимент і забезпечує однакову доступність товарів у всіх магазинах країни, фактично компенсуючи додаткові логістичні витрати власними ресурсами.

Попри різні моделі роботи, усі ритейлери сходяться в одному: логістика у прифронтових регіонах давно перестала бути питанням ефективності. Сьогодні це щоденне управління ризиками, де необхідно одночасно гарантувати безпеку людей, безперервність поставок і наявність товарів на полицях.

Головний дефіцит — люди

Мобілізація, евакуація населення та міграція призвели до того, що дефіцит персоналу відчувається практично по всій країні, а не лише поблизу лінії фронту. Саме тому ритейлери змушені шукати нові підходи до залучення та утримання працівників.

Системний підхід до релокації реалізує «Аврора». Компанія перевела цей процес у постійний формат: працівникам, які змушені залишати небезпечні регіони, допомагають працевлаштуватися в іншому магазині мережі та компенсують витрати на переїзд. Розмір фінансової підтримки може сягати 35 тис. грн, що покриває значну частину витрат на зміну місця проживання.

Марина Нечаєва, директорка з роздробу мережі мультимаркетів «Аврора»: «Наразі програма переїзду наших співробітників-релокантів діє в Києві та Київській області, Львові та Львівській області, Ужгороді й Закарпатській області та Одесі. Програма передбачає одноразову виплату у розмірі 20 тис. грн до переїзду, а також три додаткові виплати по 5 тис. грн після першого, другого та третього повністю відпрацьованих місяців на новому місці роботи. Таким чином, загальний обсяг фінансової підтримки може становити 35 тис. грн на одного співробітника. Компанія забезпечує переведення до іншого магазину мережі без втрати роботи та супроводжує співробітника на всіх етапах адаптації після переїзду».

В АТБ також намагаються максимально зберегти персонал. Якщо магазин закривається через погіршення безпекової ситуації, співробітникам пропонують переведення до інших торгових точок мережі. Водночас компанія визнає, що навіть такі рішення не усувають головної проблеми — гострої нестачі персоналу, насамперед чоловіків. Бронювання критично важливих працівників лише частково допомагає втримати кадровий потенціал, тому дедалі більше посад займають жінки.

У VARUS роблять ставку на індивідуальний підхід. Компанія активно працевлаштовує внутрішньо переміщених осіб, пропонує гнучкі графіки роботи та адаптує зміни під конкретні життєві обставини працівників. Такий формат дозволяє швидше інтегрувати людей, які через війну переїхали в інші міста та потребують стабільної роботи.

Артем Бурик, директор східної філії мережі VARUS: «Під час формування команд у прифронтових магазинах ми враховуємо комендантську годину, безпекові обмеження й особисті обставини працівників. Використовуємо гнучкі графіки, часткову зайнятість та індивідуальне планування змін. До роботи також долучаються внутрішньо переміщені люди, які евакуювалися з окупованих територій і зараз проживають у містах, де працюють наші магазини.

Єдиної середньої вартості релокації одного працівника в компанії немає. Витрати залежать від міста, відстані, потреб у житлі та конкретних обставин родини. Ми не встановлюємо фіксований бюджет на одну людину: коли виникає потреба в переїзді, компанія допомагає всім працівникам, які готові релокуватися. Основним критерієм у таких рішеннях завжди була та залишається їхня безпека».

У JYSK, крім підтримки співробітників, які змінили місце проживання, компанія розширила коло потенційних кандидатів. Мережа активно працевлаштовує ветеранів, людей з інвалідністю, внутрішньо переміщених осіб, відкриває нові можливості для жінок на посадах, які раніше переважно займали чоловіки, а також залучає до роботи підлітків відповідно до вимог законодавства. Завдяки такому підходу рівень укомплектованості персоналом у JYSK становить близько 90%.

За роки повномасштабної війни український ритейл сформував власну модель роботи у прифронтових регіонах. Якщо у 2022 році головним викликом було відновлення діяльності, то сьогодні компанії вже працюють за відпрацьованими протоколами безпеки, перебудували логістику, адаптували кадрову політику та навчилися швидко реагувати на зміни безпекової ситуації. Попри різні бізнес-моделі, всі великі мережі демонструють спільний принцип: присутність у прифронтових громадах — це одночасно і бізнес-рішення, і соціальна відповідальність.

Євген Іваниця, генеральний директор JYSK Ukraine: «На початку повномасштабного вторгнення, разом із нашими данськими колегами ми обговорювали майбутнє бізнесу JYSK в Україні та можливість продовження роботи компанії.

Наша позиція була дуже чіткою: ми потрібні нашим покупцям. Для сотень тисяч українців, які були змушені залишити свої домівки та почати життя заново, такі базові речі, як матраци, ковдри, подушки, постільна білизна чи меблі, стали товарами першої необхідності. Саме тому було ухвалено рішення продовжувати роботу в Україні, насамперед розуміючи нашу відповідальність перед людьми та суспільством.

Озираючись назад, ми розуміємо, що рішення залишатися і розвиватися в Україні було правильним не лише з точки зору соціальної відповідальності, а й з точки зору бізнесу».