«Для нас розвиток — це не просто більше магазинів». Як мережа Torba змінює бізнес під нову реальність

Torba входить у цей етап із чітким фокусом на ефективність. Компанія планує подальше відкриття магазинів, розглядає нові формати, розвиває онлайн-продажі та впроваджує цифрові інструменти, зокрема рішення на основі ШІ. Водночас у мережі роблять ставку на те, що складно автоматизувати, — сильні локальні команди та якість роботи безпосередньо в магазині.

Про те, які перспективи має регіональна експансія, чому фізичний магазин залишається одним із найпотужніших каналів комунікації та що Torba планує на другу половину 2026 року, в інтерв’ю для All Retail розповів Володимир Матяш, керівник офісу трансформації та оптимізації бізнесу.

Доброго дня. Один із тригерів ритейлу сьогодні — масові обстріли логістичних центрів ворогом. Як сьогодні справи з логістикою у Вашій компанії? Чи відчули Ви вже товарний дефіцит, негаразди з поставками тощо?

Справи з логістикою у нас такі ж самі, як і були і рік назад, і півроку назад, і три місяці тому. Все стабільно, все майже без змін. Наша компанія працює з постачанням товарів безпосередньо в магазини. І наші постачальники — а це зазвичай регіональні дистриб’ютори товарів — забезпечують наші магазини. При цьому service level постачальників майже не змінився — зараз він знаходиться на рівні 90%. І, наприклад, якщо у дистриб’ютора «Рошен» на Івано-Франківщині він завжди був низьким, він і зараз у нього низький.

Щодо товарного дефіциту, то на сьогодні ми пов’язуємо його наявність як із недостатньо якісною роботою дистриб’юторів (які не враховують сезонність і на складах яких не вистачає води, морозива, квасу, пива тощо), так і з обстрілами виробничих потужностей виробників, коли деякі виробники цілком або частково втратили свої виробничі майданчики. Крім того, зберігається і той факт, що деякі виробники працюють тільки тоді, коли немає повітряних тривог — оскільки цінують життя своїх співробітників, зупиняють процеси, і всі працівники йдуть в укриття. Це також приводить до зменшення виробленої продукції — і зменшення поставок у ритейл.

Війна переформатувала світогляд людей, в тому числі підхід до бізнесу. Який горизонт планування в сучасному ритейлі в Україні — рік, місяць, тиждень, день? Чи говорити про це в сьогоднішніх умовах взагалі утопічно?

Кожна компанія визначає свій горизонт планування. Власники компанії, інвестори можуть вже сьогодні рахувати показники 2030 року, а чим нижче рівень підрозділу, тим горизонт планування стає меншим.

Torba робить плани на рік. Це звичайна операційна робота. Далі ці плани трансформуються у помісячні плани. При необхідності проходить коригування планів.

Також у нас є план розвитку на 2027-2029 рр. Вони потрібні, щоб у компанії було розуміння, в якому напрямку треба рухатись, що треба робити, щоб не просто мріяти, а і конкретними справами, діями, процесами наближати те, що заплановано.

Я вважаю, що планування має бути завжди. Без нього будь-який результат можна вважати задовільним. Незалежно від зовнішніх та внутрішніх обставин планування допомагає бізнесу бути дисциплінованим, допомагає знаходити шляхи досягнення планових показників. І дуже важливим фактором при плануванні є самі принципи формування планових показників: вони мають бути такими, щоб їх можна було досягти і, при цьому, щоб для їх досягнення треба було робити покращення, тому що без покращень досягти плану неможливо. Планування в такому випадку виступає двигуном змін, буквально змушуючи компанію мінятись в кращу сторону.

Тому моя остаточна відповідь на це питання: "3 роки — напрямок → 1 рік — цілі → 1 місяць — управління → 1 день/тиждень — операційний контроль".

Як змінився український покупець за останні роки? Які нові моделі поведінки та споживчі звички Ви бачите і як Torba адаптує під них свій асортимент та формат магазинів?

Покупець став більш ощадливим і цінує вигоду. При виборі схожих за параметрами товарів він віддає перевагу не бренду, а дешевшому аналогу. Доходи людей ростуть повільніше, ніж ростуть витрати на харчування, комунальні послуги, транспорт.

Стандартна відповідь ритейлера про асортимент приблизно така: "ми думаємо про нашого покупця, наш асортимент задовольняє і закриває всі потреби нашого покупця, ми постійно працюємо над покращенням нашого асортименту«.

І все це так і є. Якихось чарівних пігулок, прийнявши які можна зробити оптимальний асортимент, немає. Але є постійна робота з асортиментом.

Відмінністю «Торби» є швидке реагування на пропозиції, які є на ринку. Від моменту, коли постачальник презентував свій новий товар до моменту, коли він вже є на полиці магазину, у нас проходить два-три тижні. Рішення про нові товари приймаються оперативно і без бюрократії.

Ми дуже якісно працюємо з регіональними виробниками, даючи їм місця на полицях наших магазинів.

Зміна ринку, зміна споживацької поведінки, ощадливість покупця трансформували модель управління асортиментом нашої компанії. Ми збільшили частоту перегляду артикулів KVI та підвищили важливість цих товарів у своїх внутрішніх процесах; більшу увагу приділяємо промо і особливо регіональному промо.

Можливо, в деяких категоріях товарів у нас дуже широкий асортимент у порівнянні з магазинами аналогічних торгових площ. Але це дає нам можливість через таку пропозицію знаходити те, що буде до вподоби нашим клієнтам. Широкий асортимент, максимальна представленість локальних брендів роблять «Торбу» улюбленим магазином того району, де вона знаходиться.

Покупець змінився → ми це побачили → змінили конкретні процеси → отримали результат.

Як сьогодні змінюється підхід до відкриття нових магазинів? Які фактори — локація, потенціал району, конкуренція, купівельна спроможність чи формат — найбільше впливають на рішення про експансію?

Як може змінитись аксіома у математиці? Так і в ритейлі — місце, місце і ще раз місце. Ми всі хочемо, щоб був великий трафік, щоб була парковка, щоб була велика електрична потужність, щоб поряд не було конкурентів (або щоб поряд були інші магазини, але не з твоїм асортиментом, і вони також генерували трафік).

Але ... Таких локацій майже не залишилось. Тому ми розглядаємо всі можливі пропозиції. Робимо оцінку локації, її потенціалу, враховуємо конкурентів поруч, дивимось на технічні питання.

Підхід до вибору приміщень за останні п’ять-десять років принципово не змінився. Він розширюється і доповнюється новими параметрами.

Формула успіху в цій справі не така вже й складна: трафік × купівельна спроможність × конкуренція × CAPEX × оренда × прогнозований товарообіг × EBITDA/ROI.

І при цьому, якщо локація дуже добра, але існують якісь проблеми з приміщенням, тоді компанія шукає рішення, які дозволять вирішити проблеми і зайти на потенційно сильну локацію.

Ми на порозі чергового опалювального сезону. Які висновки зробила компанія і як Ви підготувалися до можливих блекаутів?

Ми вже переживали важкі зими минулих років. Тому і зима 2026-2027 буде такою, яку ми переживемо і будемо згадувати.

Так, у нас є генератори і ми думаємо про те, як нам зробити, щоб обладнання працювало за будь-яких обставин.

Сила «Торби» — це наші люди, наші співробітники. Вони на місцях роблять усе, щоб наші покупці не відчували дискомфорту. Вони, наші продавці, адміністратори, касири, керуючі магазинами виступають ініціаторами змін, які дозволяють нам бути енергонезалежними.

У нас є магазини, де ми використовуємо сонячні батареї, і пристрої, які акумулюють сонячну енергію. Ми шукаємо рішення, завдяки яким можемо бути максимально енергонезалежними. Ми відкриті до всіляких пропозицій, які допоможуть нам і економити електроенергію (яка коштує вже як біткоїн), і які допоможуть нам бути готовими до можливих блекаутів.

Мобілізація і дефіцит кадрів — це головний виклик сьогодні? Як справитися із ним?

Вся країна зараз переживає стан війни. І це відображається на всіх аспектах життя, роботи кожного українця.

В нашому бізнесі завжди кількість представниць прекрасної половини людства була більшою, ніж кількість чоловіків. А в нинішніх умовах ця тенденція тільки посилилась. 41 наш співробітник зараз служить у рядах Збройних Сил України.

Враховуючи зменшення населення, ми яскраво відчуваємо дефіцит кадрів. Для пошуку кадрів використовуємо всі методи, які існують на ринку. Зараз не роботодавець диктує умови, а робітник шукає, де краще.

Тому одним з основних завдань компанії є утримання тих, хто вже працює. Для себе вважаємо, що маємо робити такі умови, щоб люди хотіли у нас працювати. У нас є магазини, де роками колектив майже не змінюється, це справжні команди однодумців. У таких магазинах керівники магазинів є і мамами, і татами, і наставниками, і помічниками своїх команд.

Навіть дуже сильний керівник магазину не може компенсувати демографію, мобілізацію, міграцію чи дефіцит працівників у конкретному місті, але справжній менеджер, керуючий магазином, здатен суттєво зменшити плинність персоналу навіть на складному ринку праці. І у нас такі керівники є.

Проте не у всіх з першого разу виходить зробити в магазині команду, яка заряджена спільною метою. І тут зростає значення роботи всієї компанії в напрямку утримання персоналу.

Наші працівники мають прозорі графіки роботи, вони своєчасно отримують заробітну плату. Наші «торбівці» користуються перевагами нашої програми лояльності. В компанії проходять різні види змагань між підрозділами, які сприяють і покращенню показників, і створенню в наших колективах гарного настрою.

Утримання тих, хто з нами в одному човні — це наші здобутки в майбутньому. Тому турбота про своїх — це один із головних пріоритетів компанії.

Де знаходиться сьогодні флагманська Torba за кількістю відвідувань в день?

За кількістю відвідувань в день лідерами в нашій мережі є магазин в Рівному (вул. Червонія, 16) та магазин в Луцьку (вул. Н. Яремчука, 11). Обидві ці локації повністю відповідають усім сучасним трендам, тут працюють власні пекарні, фудкорти, м’ясні цехи. Завдяки цьому ці маркети пропонують покупцям максимально широкий асортимент і можливість придбати свіжі продукти власного виробництва в одному місці.

Об’єднання «Варусу» з «КОЛО», «Фори» з «Бадьорим», вихід з ринку «Арсену»... Чому на Вашу думку, саме зараз почався найбільш жвавий етап консолідації ринку?

Як пишуть розумні книжки, в певний період розвитку кожного ринку проходить консолідація ринку. Сильні гравці поглинають, коли ринок знаходиться в стагнації. Це з однієї сторони.

А з іншої, і «КОЛО», і «Бадьорий» досить успішно розвивались. На мою думку, кожен бізнес може бути проданим, якщо за нього заплатять такі кошти, які влаштують власника бізнесу. У ситуації з «КОЛО» і «Бадьорим», думаю, так і склалось. VARUS і «Фора» прагнуть розвиватись, конкуренція на ринку торгових площ зростає. А тут з’являється можливість суттєво збільшити кількість своїх торгових точок. Для відкриття такої кількості треба не один рік, а тут за один момент зроблена робота, на яку зазвичай йдуть роки.

"Арсен«, на відміну від «КОЛО» і «Бадьорого», не відкривав нових магазинів. І продаж ще доволі працюючого бізнесу — це успіх і для «Арсена», і для нових власників.

Жвавий етап консолідації ринку, на мою думку, буде продовжуватися. Ми будемо спостерігати «магазинопад», консолідацію ринку. Великі мережі будуть купувати/поглинати регіональних операторів. І впевнений, що ми побачимо нові угоди зі злиття ритейл-мереж ще в цьому році.

В останні роки деякі локальні мережі почали об’єднуватись у так звані закупівельні альянси, щоб протистояти лідерам ринку — АТБ і Fozzy Group. Як Ви ставитесь до таких колаборацій з іншими ритейлерами?

В нашій країні доволі важко на законодавчому рівні створити офіційно працюючий закупівельний альянс. З того, що було на ринку — це «АРМ» (Асоціація Регіональних Мереж). Але зараз «АРМ», який за задумом мав стати компанією-посередником між виробниками та мережами, яка централізовано веде переговори з постачальниками, не веде діяльності на повну потужність.

Приклад «АРМ» показує, що такі союзи — дуже крихка річ. І на теперішній час я не вірю в успішність таких проектів.

Але, як кажуть, «ніколи не говори ніколи». Якщо є економічна логіка, закупівельні альянси, які реалізують просту схему реалізації задумів, мають шанси на успіх. І для цього потрібні довіра між учасниками, однакові правила, прозора модель розподілу вигоди, достатній централізований обсяг закупівель і готовність мереж поступитися частиною самостійності.

Які канали комунікації зі споживачем дають сьогодні найбільший ефект?

Покупець зараз «зчитує» магазин, «сканує» його не за декілька своїх візитів в магазин, а одразу. Ми звикли вважати комунікацією рекламу, застосунок чи соціальні мережі. Але найпотужніший медіаканал ритейлера — сам магазин. Тому виконання простої гігієни магазину — це одна з перших і важливих комунікацій.

Для мене гігієна магазину — це:

• чистий і охайний вхід в магазин;
• товари, які стоять на полицях, а не де завгодно, тільки не на полицях;
• наявність біля кожного товару цінника і відповідність цього цінника тій ціні, яка проб’ється на касі;
• свіжість фреш-товарів (овочі, фрукти, м’ясо, хліб тощо) і це бажання їх придбати тільки від їх вигляду;
• відсутність протермінованих товарів;
• персонал магазинів, який дбає про своїх покупців.

І ось ці прості правила і є найкращою комунікацією, яка показує покупцю, що це магазин, якому можна довіряти, і в якому можна робити свої покупки на постійній основі.

Інші канали комунікацій — такі як додатки мереж, програми лояльності, сповіщення через соціальні мережі, різного роду зовнішня реклама — можуть привести покупця в магазин один раз. І якщо магазин не буде відповідати запиту нашого сучасного, просунутого покупця, то такий візит може бути першим і останнім.

Найбільший ефект сьогодні дає комплекс каналів комунікації, які працюють разом і супроводжують споживача на всьому шляху до покупки. Наприклад, людина може побачити рекламу в соціальних мережах або в нашому застосунку, після чого вирушити до магазину. По дорозі вона додатково контактує із зовнішньою рекламою, а вже безпосередньо в магазині на її вибір найбільше впливає комунікація в місці продажу (POSM) — те, що вона бачить біля полиці в момент прийняття рішення.

Не менш важливим є і мерчандайзинг. Навіть найкреативніша й наймасштабніша рекламна кампанія може не спрацювати, якщо покупець не знайде товар на полиці або він буде представлений недостатньо помітно. Тому сьогодні важливо не просто привернути увагу до продукту, а правильно провести споживача від першого контакту з рекламою до моменту покупки.

Зараз, у час, коли шаленими темпами розвивається онлайн-торгівля, фізичним магазинам треба ставати ще кращими, ніж вони були вчора і позавчора. Щоб у покупця було бажання заходити в такий магазин.

Мільйони громадян (а значить потенційних покупців) виїхало закордон, доходи тих, хто лишився, падають. До цього додається колосальна внутрішня міграція. Чи є в таких умовах ще куди розвиватися ритейлерам в плані територіальної експансії?

Якщо ти не бачиш, як можеш розвиватись і в яких напрямках розвиватись — тоді, очевидно, ти вже все в бізнесі зробив і тобі пора на пенсію. Розвиватися є куди. В нашій країні є ще достатньо місць, де відкриття магазину сучасної торгівлі може бути успішним.

Наприклад, колись деякі мережі навіть не розглядали відкриття магазину у населених пунктах, де проживало менше 10 тис. мешканців. Часи мінялись, і поріг числа мешканців знижувався спочатку до 7 тис., потім до 5 тис., потім до 3 тис. осіб.

Міняються часи і міняються підходи до територіальної експансії. Хто шукає — той знайде.

Які технології та цифрові інструменти найближчим часом можуть найбільше змінити роботу супермаркетів? Чи бачите Ви у Torba потенціал для впровадження у ШІ, персоналізації пропозицій, автоматизації та розвитку омніканальності?

Ринок диктує нам свої умови. Хто буде найбільш ефективним, той і буде працювати далі. Неефективні магазини, мережі просто не зможуть працювати. Тому ми зараз докладаємо багато зусиль і вкладаємо кошти в технології, які будуть робити нас ефективними.

В магазині майбутнього буде багато автоматизації і роботизації. Ми вже всі звикли до кас самообслуговування. Так само ми звикнемо до роботів, які, рухаючись в магазині і щось роблять: один миє підлогу, інший сканує полиці, ще один допомагає покупцям у виборі товарів.

Torba рухається в напрямку динамічного еластичного ціноутворення, яке реалізується за допомогою ШІ. Як на мене, штучний інтелект уже сьогодні є одним із головних драйверів розвитку торгівлі, і цей тренд точно буде продовжуватися ще багато років. Потенціал його застосування в ритейлі колосальний — і це значно ширше, ніж просто персоналізація пропозицій, автоматизація окремих процесів чи розвиток омніканальності. У перспективі і вже зараз він допомагатиме краще розуміти потреби покупців, оптимізувати операційні процеси, прогнозувати попит, управляти запасами та робити взаємодію з клієнтом більш персоналізованою. І, думаю, ми зараз бачимо лише початок цього процесу.

Ми активно розглядаємо пропозиції щодо електронних цінників, які є на ринку нашої країни. Сьогодні для нас це все ще достатньо дорогий інструмент, тому його масштабне впровадження потребує відповідної економіки. Але ми вже на цьому шляху, тому що розуміємо, що це наш шлях до підвищення продуктивності наших операційних процесів.

Крім того, ми рухаємось в напрямку збільшення наших продажів в онлайні, співпрацюючи з сервісами Glovo і Zakaz.ua.

Я бачу для нашої мережі дуже великий потенціал у впровадженні ШІ та інших цифрових технологій. Причому мова йде не про окремі модні інструменти, а про поступову цифрову трансформацію бізнесу, яка в майбутньому змінюватиме практично кожен його напрям.

Технології в ритейлі мають сенс не тому, що вони сучасні, а тому, що вони або збільшують продажі, або маржу, або продуктивність, або зменшують втрати.

Які завдання стоять перед мережею Torba на другу половину 2026 р.?

Стати кращою версією самої себе зразка першої половини 2026 року. Ми плануємо відкриття 5 магазинів до кінця поточного року. Ми дивимось в напрямку форматів, в яких ми зараз не працюємо.

І для того, щоб стати краще, треба стати ефективнішими. Тому ми рухаємось вперед. Плани в нас є, вони зрозумілі і амбіційні. Команда також є, і вона також дуже амбіційна і зробить все і навіть більше для досягнення мети.

Для нас розвиток — це не просто більше магазинів. Це сильніші магазини!

Torba сьогодні — це швидкість рішень * локальність + широкий вибір * сильний магазин + сильний керівник магазину * операційна дисципліна * технологічна ефективність.