Поколение зуммеров в ритейле: новые ценности, новые вызовы, новые подходы к работе. Опыт «Файно Маркет»

Какими навыками и ценностями отличается новое поколение работников в продуктовом ритейле?

Сегодня в продуктовом ритейле, как и во многих других отраслях, мы наблюдаем типичное проявление «конфликта поколений». Однако сейчас эта разница стала особенно ощутимой. На формирование современного молодого поколения существенно повлияли темп жизни, технологический прогресс, диджитализация, геополитические события, пандемия и войны. Все это сформировало новое поколение работников — так называемых зумеров, — которые имеют совершенно другое видение работы, карьеры и ценностей.

Зумеры — это поколение, выросшее в цифровом мире. Они технически грамотны, легко адаптируются к новым технологиям и активно используют инструменты искусственного интеллекта. Им присуще быстрое восприятие информации, гибкость мышления и открытость к экспериментам. В то же время большинство молодых сотрудников, которые приходят в наш бизнес, имеют минимальный или очень разноплановый опыт работы. Для них работа не всегда является ценностью или средством самореализации. Они легко меняют место работы, не стремятся к длительному трудоустройству по специальности, ориентируясь прежде всего на комфорт, атмосферу и уровень оплаты.

Если говорить о ценностях, то для поколения Z важны work-life balance, психологический комфорт и забота о ментальном здоровье. Они ожидают гибких форматов работы — дистанционных, гибридных, неполного рабочего дня или недели. Для них важно иметь возможность самостоятельно определять свой ритм и баланс между личной и профессиональной жизнью.

Отдельного внимания заслуживает отношение зумеров к корпоративной культуре. Они по-новому осмысливают понятие «атмосфера в коллективе» — обращают внимание на проявления токсичности, моббинга или абьюза, ожидая от работодателя открытости, эмпатии и безопасной среды. В то же время стоит признать, что представители этого поколения сами еще не всегда демонстрируют достаточную эмоциональную зрелость или корректность в общении с коллегами старших поколений. Часто они сдержанны, менее приветливы, не склонны к коллективной поддержке во время адаптации, что может создавать впечатление определенной отчужденности или эмоциональной холодности.

Однако эти черты не стоит воспринимать исключительно как недостатки. Это — новые сигналы времени. Поколение Z требует другого подхода: прозрачной коммуникации, гибких систем мотивации, коротких горизонтов планирования и современных форматов развития. Для HR-функции это — вызов и одновременно возможность пересмотреть традиционные инструменты управления персоналом, чтобы обеспечить синергию между разными поколениями в команде.

Как изменяются подходы к адаптации молодых сотрудников в магазинах?

Адаптация молодых сотрудников сегодня начинается задолго до первого рабочего дня — иногда еще на этапе попытки «привести» кандидата к собеседованию. Это уже не преувеличение, ведь в ритейле мы сталкиваемся с ситуациями, когда рекрутеры буквально сопровождают кандидатов на встречи с руководителями магазинов. Проблема «недоходов до собеседования» давно не нова, однако сейчас она стала системной и охватывает все этапы рекрутинга.

После приглашения на собеседование, часть кандидатов не появляется на встречу, даже не предупредив об этом. Если они проходят собеседования успешно, существует высокая вероятность, что до этапа оформления дойдут не все. Часто в одну ночь молодые люди получают несколько других предложений и просто исчезают из коммуникации. И даже после официального оформления может произойти так, что работник не выходит на первую смену — явление, к сожалению, уже привычное для рынка труда.

Оформление документов также преобразуется в своеобразный вызов. Молодое поколение не всегда понимает важность бумажных процессов, заполнение анкет, подписей или необходимость знать базовые данные, например даты рождения родителей или время окончания учебных заведений. Это мелочи, но они демонстрируют, насколько по-разному разные поколения воспринимают понятие "рабочего процесса".

Если все этапы успешно пройдены и новый сотрудник вышел на работу, начинается ключевой этап — адаптация. Мы рекомендуем наставникам не перегружать новичков сразу большим объемом информации: молодые работники лучше воспринимают материал постепенно, требуют четких алгоритмов действий и обратной связи. Для них сложной остается многозадачность — они концентрируются на одном процессе, но стремятся к быстрому результату.

Руководители магазинов уже осознали эти особенности и пытаются применять индивидуальный подход. Важно не только научить, но и создать комфортные условия для первых рабочих дней поддержать, объяснить, поощрить. Мы также учитываем человеческий фактор руководителей: не все имеют естественную способность работать с молодыми кадрами, поэтому уже на этапе распределения персонала мы подбираем наставника или руководителя, с которым у нового сотрудника будет больше шансов адаптироваться и остаться в команде.

Подходы к адаптации изменяются — от формальных инструктажей до партнерского взаимодействия, где важны не только знания, но и поддержка, доверие и эмпатия. Именно такими шагами мы постепенно снижаем уровень текучести кадров среди молодежи и помогаем новому поколению найти свое место в большой системе ритейла.

Какие современные методы мотивации работают наиболее эффективно для разных поколений персонала?

Несмотря на разнообразие подходов к мотивации, материальный фактор остается ключевым для всех поколений работников. Однако отношение к нему, как и ожидания от работы, существенно отличается в зависимости от возраста, опыта и жизненных ориентиров.

Старшее поколение ориентировано на стабильность, профессиональную реализацию и справедливое вознаграждение за результат. Для этих работников важно чувствовать, что их труд имеет ценность для компании. Они готовы полностью отдаваться работе, демонстрируют высокую ответственность и устойчивость, ожидая достойную оплату, четкие правила игры и стабильность в отношениях с работодателем. Кроме финансовой составляющей, значительную роль для них играют отношения в коллективе, корпоративная культура и уважение руководства. Для этого поколения моральная поддержка, признание и человеческое отношение нередко имеют не меньшее значение, чем размер премии.

Молодое поколение, напротив, демонстрирует совсем другую логику мотивации. Они стремятся извлечь максимальную выгоду при минимальных затратах времени и усилий. Анализируя резюме кандидатов, можно заметить, что даже без опыта или с нерелевантным опытом молодые люди часто имеют завышенные ожидания заработной платы. В то же время, поколение Z ценит свободу, автономность и гибкость: возможность самостоятельно планировать свой график, работать дистанционно, выбирать проекты или формат взаимодействия с компанией. Их больше мотивируют краткосрочные цели, быстрая обратная связь и чувство развития уже «здесь и сейчас».

Следовательно, современная система мотивации должна быть дифференцированной. Для одних эффективно работают классические инструменты — стабильная заработная плата, премии, социальные гарантии, а для других — нематериальные стимулы: признание, гибкие условия труда, развитие и привлечение к принятию решений. Сегодня задача HR не просто удерживать работников, а создавать ценностные предложения для разных поколений, чтобы каждый чувствовал себя важной частью общей команды.

Что мотивирует современных работников оставаться в ритейле — деньги, карьера, атмосфера или что-нибудь другое?

Мотивация работников в ритейле сегодня многокомпонентна — все имеет значение, но в разный период жизни каждый сотрудник определяет свои приоритеты.

Для значительной части персонала (особенно женщин, для которых работа является основным источником дохода), ключевым фактором остаются деньги. Именно финансовая стабильность определяет их решение остаться или перейти в другую компанию. На практике мы видим, что даже 1000 гривен разницы в оплате могут стать решающим аргументом для смены места работы. Часто такие работники идут с сожалением, скучают по коллективу и атмосфере, но возвращаются, когда уровень заработной платы снова становится конкурентным. Это привычный ритм рынка ритейла, отражающий реальные потребности людей.

В то же время карьерный рост — мощный мотиватор для тех, кто стремится к развитию и имеет внутренние амбиции. Мы активно поддерживаем политику внутреннего кадрового резерва, назначая руководителями магазинов начинающих с линейных позиций. Такие примеры успешной карьеры являются не только источником гордости для компании, но и сигналом для других сотрудников, что в ритейле можно расти профессионально.

Отдельно следует упомянуть атмосферу в коллективе. Для определенной категории работников именно человечность, уважение, поддержка и командное взаимодействие являются определяющими факторами содержания. Они остаются там, где комфортно, чувствуют себя нужными и ценными. И хотя для многих это может казаться роскошью, на самом деле это проявление зрелости — когда человек может позволить себе выбирать не только работу, но и среду, в которой он счастлив.

Как Ваша компания организует обучение и развитие сотрудников в быстросменном ритейле?

Ритейл — это среда, где все меняется с чрезвычайной скоростью. Поэтому система обучения и развития персонала в компании должна быть гибкой, адаптивной и ориентированной на результат. Мы не можем позволить себе работать по устоявшимся моделям — сегодняшние решения завтра могут уже утратить актуальность.

Подход компании к обучению прост и одновременно стратегически взвешен: мы меняемся так же быстро, как и наш бизнес. Постоянно отслеживаем рыночные тренды, новые форматы обучения, цифровые инструменты и адаптируем их к специфике продуктовой розничной торговли. Это позволяет поддерживать актуальность знаний, сохранять конкурентоспособность и развивать сотрудников в реальном темпе современного ритейла.

Важную роль в этом процессе играют бизнес-тренеры. Они не только проводят обучение, но постоянно обновляют контент, ищут новые форматы и подходы, которые помогают работникам быстрее усваивать информацию. В ритейле все может измениться буквально за одну ночь — и наши тренеры реагируют на это оперативно, корректируя материалы, стандарты, алгоритмы.

Мы экспериментируем с разными методами — от коротких интерактивных курсов, анимационных роликов и микрообучения и возвращения к «олдскульным» формам, которые вновь приобретают популярность из-за своей простоты и эффективности. Для нас главное не формат, а результат: чтобы каждый работник получал знания, которые можно сразу применить на практике.

Наш принцип прост — держать руку на пульсе. Учеба, которая была эффективна вчера, завтра уже может выглядеть совсем иначе. И именно в этой гибкости, открытости нового и готовности быстро меняться — залог развития как наших людей, так и компании в целом.

С какими кадровыми вызовами сталкиваются сегодня ритейлеры и как они влияют на качество обслуживания клиентов?

Кадровые вызовы в ритейле сегодня остаются одними из самых актуальных вопросов для бизнеса. Главным фактором влияния является нехватка персонала: дефицит квалифицированных специалистов наблюдается как в магазинах, так и в офисных подразделениях.

Особенно критичной является ситуация с руководителями магазинов. Они должны не только обладать знаниями в сфере продаж, но и иметь управленческие навыки, поскольку от их работы зависит атмосфера в коллективе, мотивация сотрудников и организация рабочих процессов. Эти факторы напрямую влияют на лояльность персонала, а следовательно — и на качество обслуживания клиентов.

Высокая текучесть кадров и частая смена персонала затрудняют формирование стабильного сервиса. Новым сотрудникам необходимо проходить адаптацию и обучение, что отнимает время и ресурсы. В условиях ограниченного штата это может сказываться на уровне обслуживания, которого ожидает потребитель.

Поэтому задача компании сегодня — привлекать и создавать комфортные условия для работы, поддерживать развитие и мотивацию сотрудников. Только при таких условиях можно обеспечить стабильный, профессиональный и человечный сервис, соответствующий ожиданиям современного клиента.

Успех ритейл-компании определяется не только бизнес-процессами или технологиями, но прежде всего людьми, их профессионализмом, вовлеченностью и мотивацией. Стратегический фокус на управлении персоналом и развитие корпоративной культуры становится ключевым фактором конкурентоспособности на рынке.