Продовольственный ритейл в 2025 году: куда действительно пошли деньги

В этих условиях сформировалась четкая последовательность действий, общая для большинства европейских игроков. Во-первых, ритейлеры направили ресурсы в защиту цены и маржи. Во-вторых, сосредоточились на повышении операционной стойкости и производительности магазинов и цепей снабжения. И только после этого начали инвестировать в структурную дифференциацию и новые источники маржи, способные обеспечить долгосрочную конкурентоспособность.

1. Защита цен

Ценовые баталии и регуляторное вмешательство: маржа под давлением

Ценовое давление в 2025 году стало перманентным. В частности, крупнейший ритейлер Европы Lidl ввел сравнение корзин в разных странах. В Германии компания ведет открытую борьбу за ценовое лидерство с Aldi, который удерживает статус самого дешевого игрока, применяя постоянное снижение цен на ключевые товары. Подобная ситуация сложилась и в Польше, где еженедельные ценовые баталии между немецким дискаунтером и сетью Biedronka еще больше обострили конкуренцию.

Давление на маржу усиливалось не только конкуренцией, но и государственным регулированием. Венгрия и Сербия ввели ограничения торговой наценки на отдельные категории FMCG-продуктов, фактически лишив ритейлеров и дистрибьюторов возможности перекладывать рост затрат на потребителя. Румыния продлила действие ограничений на наценки на базовые продукты питания.

В итоге ритейл оказался в «маржинальных тисках» между давлением дискаунтеров и политическим вмешательством, что еще больше сузило пространство для маневра. В то же время правительства других стран все четче сигнализировали о готовности вмешиваться в ценообразование на продукты, добавляя неопределенности в планирование операторами своей маржи.

Инвестиции в цены в 2025 году перестали быть тактическими или сезонными. Они стали базовым условием конкуренции. А значит, вопрос распределения остатка бюджета стал критическим.

Закупочные альянсы: усиление переговорной позиции

Одним из ответов на давление дискаунтеров стали новые закупочные альянсы. Aldi, реагируя на восходящую конкуренцию со стороны Lidl, сосредоточился на совместных закупках для Aldi Nord и Aldi Süd через офис в Зальцбурге.

Французские Carrefour и Coopérative U объединились с RTG Retail Trade Group и создали Concordis Trading. Бельгийский Colruyt вместе со швейцарской Coop и нидерландской Superunie запустил альянс Vasco. Во Франции был сформирован трехсторонний закупочный союз Auchan, Intermarché и Casino.

В Центральной Европе, в частности, в Польше, ведущие игроки Eurocash, Netto (Salling Group), Polomarket и Chorten Group двигаются к созданию совместного закупочного предприятия.

Эксклюзивные цены: сохранение маржи

Специальные предложения в мобильных приложениях стали стандартом рынка. Впрочем, надежды привлечь покупателей через программы лояльности и индивидуальные предложения пока не оправдались.

По оценке немецкой компании Smhaggle, средняя ценовая выгода для пользователей программ лояльности в Германии составляет лишь около 2%. В результате возросли «охота за акциями» и частота покупок в различных сетях.

Исследования потребителей показывают: покупатели ожидают большего, чем просто низкие цены, а существующие программы лояльности часто не имеют для них личной ценности.

Потребительские инсайты: данные как стратегический актив

Ритейлеры продолжали стимулировать установку приложений, ведь они открывают путь к более глубокому пониманию клиента и создают долгосрочный потенциал монетизации данных.

Даже консервативный Aldi признал, что цифровые клиентские приложения — это must-have. Aldi Süd запустил пилот программы лояльности среди сотрудников в Шотландии, а Aldi Nord дал зеленый свет публичному запуску в Бельгии. Лидер немецкого рынка Edeka присоединился к Payback, а компания Rewe запустила свою бонусную программу.

Retail media как новый источник дохода

Даже если программы лояльности не создавали эмоциональной связи с брендом, они постепенно формировали массивы данных, позволивших retail media стать дополнительным источником дохода. Ритейлеры продолжали развивать этот канал как онлайн, так и офлайн.

Хотя объемы рынка retail media растут, темпы уже не такие, как раньше, а эффективность маркетинговых бюджетов находится под пристальным контролем.

По данным Publicis Media, офлайн-реклама в магазинах воспринимается менее навязчиво, чем онлайн, но ее влияние на продажи гораздо сложнее измерить. Конкретно этот разрыв становится ключевым фактором грядущей конкуренции.

В Walmart подразделение Walmart Connect уже генерирует около трети операционной прибыли. Крупнейший ритейлер Европы Schwarz Group также усилил фокус на этом направлении, передав управление retail media непосредственно брендам Lidl и Kaufland вместо централизованной модели через Schwarz Media.

2. Операционная стойкость

Производительность в магазинах

Давление на маржу быстро сместило внимание на контроль затрат и производительность магазинов. При низкой дифференциации и доминировании цены, эффективность стала единственным способом удерживать маржу без повышения цены.

Дефицит персонала по всей Европе переместил инвестиции в производительность из категории «инновации» в «базовую инфраструктуру».

В Центральной Европе наиболее продвинуты польские ритейлеры: Lidl уже полностью внедрил электронные ценники и self-checkout, Biedronka находится на финальной стадии rollout, а Aldi тестирует системы кассового самообслуживания.

Онлайн-продажи: прибыльность в фокусе

В 2025 году стало очевидно: модели in-house фулфилмента уходят в прошлое. Для большинства ритейлеров собственная доставка и дальше оказывает давление на финансовый результат.

Billa (Rewe Group) переходит от собственной доставки к партнерству по quick-commerce в Австрии и Чехии. Maxima оптимизирует доставку в Балтию после полного выхода из польского рынка. В Германии Penny прекратил доставку из-за сторонних партнеров с комплектованием в магазинах. Обе сети Aldi в Германии закрыли убыточное совместное e-commerce-предприятие, ориентированное преимущественно на non-food.

В то же время, есть и положительные сигналы: онлайн-бизнес Ahold Delhaize в Нидерландах, который занимается продажей продуктов питания и непродовольственных товаров, вышел в плюс. А чешский Rohlik заявляет об ожидаемой доходности в 2026 году.

Искусственный интеллект: инструмент эффективности, а не рост

В 2025 году ИИ использовался для усиления уже имеющихся процессов производительности. Наибольший эффект он дал в прогнозировании спроса и управлении запасами, уменьшая списание и ручную работу, особенно в fresh категориях.

AI-алгоритмы оптимизации цен и динамического ценообразования помогали защищать маржу, а контроль полок помог уменьшить потери и улучшить доступность товаров на полках без привлечения дополнительного персонала.

Параллельно с этим самообслуживание с использованием искусственного интеллекта, безкассовые элементы и технологии распознавания корзин дополнили предварительные инвестиции в SCO, ESL и Scan & Go.

Персонализация, анализ клиентов и оптимизация цепи снабжения оставались второстепенными.

В общем, искусственный интеллект функционировал не столько как самостоятельная инновация, сколько как уровень эффективности, усиливающий инвестиции в производительность в магазинах и цепях поставок.

3. Структурное распределение

По данным McKinsey, в 2025 году более жесткая конкуренция за одну и ту же корзину приносила все меньшую прибыль, особенно в условиях постоянного ценового давления и регуляторных ограничений. Поэтому ведущие ритейлеры переориентировали капитал на увеличение объема затрат на одного клиента, а не на защиту доли рынка в рамках фиксированной корзины.

Структурная дифференциация появилась там, где ритейлеры могли перераспределить источники прибыли вместо того, чтобы бороться за цену.

Сближение форматов

Lidl стал эталоном в расширении потребительских расходов за пределы классической продуктовой корзины. Пока большинство европейских ритейлеров осторожно относились к non-food ассортименту, Lidl сознательно стирал границу между food и non-food, пытаясь перехватить потоки, традиционно достававшиеся специализированным сетям.

В Венгрии Lidl открыл отдельный концептуальный магазин Parkside с фокусом на DIY-ассортименте, продемонстрировав стратегическую важность собственных категорийных экосистем ритейлера за пределами сезонных non-food предложений.

Параллельно компания представила пилотные форматы с отдельными товарными мирами Parkside, спортивного текстиля Crivit и товаров для дома Livarno Home. Это свидетельствует о планируемом переходе к структурно большей части non-food категорий в магазинах.

Стратегическое намерение очевидно: внутренне аккумулировать маржу, которую раньше забирали специализированные игроки, и расширить корзину покупателя, не изменяя ценовое позиционирование дискаунтера.

Foodservice: монетизация дефицита времени

Żabka, крупнейший оператор convenience-магазинов в Европе, системно расширяет гастрономическое и street-food предложение. Такое смещение приближает сеть к сегменту quick-service ресторанов, где приоритетом является быстрое потребление и более маржинальные foodservice-сценарии, а не классические продуктовые покупки.

Примечательно, что в Google Maps Żabka все чаще отображается как заведение питания, а не продуктовый магазин.

Архитектура маржи

Ритейлеры переосмыслили архитектуру маржи через премиальный, функциональный и локальный ассортимент.

Lidl Poland расширил премиальную линейку колбас Pikok с сезонных позиций в постоянный ассортимент, позволяя устанавливать более высокие цены наряду с дешевыми стандартными ВТМ.

Также возросла роль high-protein и special-nutrition категорий, где функциональная дифференциация уменьшает прямое ценовое сравнение. Локальные товары и менее известные региональные бренды еще больше способствовали дифференциации, помогая стабилизировать маржу в ценовых форматах без изменения общего позиционирования.

Вертикальная интеграция

Перестройка архитектуры маржи все чаще распространялась вверх по цепи создания стоимости. В 2025 году вертикальная интеграция приобрела актуальность как способ обеспечения поставок для собственных торговых марок и уменьшения влияния внешней нестабильности.

Jerónimo Martins расширил собственные источники поставок, инвестировав в рыбное производство в Норвегии для поддержки private label Biedronka. Параллельно группа вышла в сектор управления отходами, усилив контроль над инфраструктурой, чувствительной к расходам и регуляторным изменениям.

Schwarz Group завершила приобретение немецкого производителя джемов Göbber, интегрировав его в Schwarz Produktion в качестве специализированного производственного актива для private label.

В совокупности эти изменения сформировали четкий тренд:

1. Сначала ритейлеры защищали цену,

2. далее — стабилизировали операционную модель,

3. после этого — инвестировали в структуры, определяющие их конкурентоспособность в будущем.

Автор: Себастьян Реннак, основатель компании Aletos Retail Advisory