Магазины под обстрелами: как украинский ритейл сохраняет свое присутствие в прифронтовых городах

Для ритейлеров работа в таких регионах — ежедневный баланс между экономической целесообразностью, безопасностью команды и ответственностью перед общинами. Как сети определяют когда магазин должен работать, как меняют ассортимент, перестраивают логистику и удерживают персонал — читайте в материале All Retail.

Прифронтовый ритейл — масштабы присутствия.

Наибольшую сеть в прифронтовых регионах имеет АТБ — 192 магазина. «Аврора» продолжает работать со 134 торговыми точками. По 28 магазинов имеют JYSK и сети SPAR и «Наш Край», в то время как сеть VARUS — 12 таких точек.

Впрочем, эти цифры не статические. За последний год часть торговых точек прекратила работу из-за ухудшения ситуации безопасности. Так, АТБ закрыла четыре магазина, VARUS — два, SPAR и «Наш Край» — три. Причины схожи: прямые попадания, разрушение зданий, усиление обстрелов или эвакуация населения.

Роман Корсак, генеральный директор VolWest Group (сети SPAR и «Наш Край»):

«В прифронтовых регионах работают наших 28 торговых точек: 14 магазинов сети SPAR (два из них — на временно оккупированных территориях: в селе Веселом Запорожской области и Геническе Херсонской области) и 14 магазинов сети «Наш Край» (два из них — в Васильевке Запорожской области).

По сравнению с прошлым годом, в этом году были закрыты три магазина в прифронтовых регионах: в Харькове — из-за частичного разрушения; в городе Лозовой Харьковской области — из-за учащения обстрелов, в результате чего владелец решил закрыть магазин и выехать в более безопасное место; в поселке Васильковцы Днепропетровской области — из-за прямого попадания в здание магазина.

Наибольшие трудности возникают в работе с дистрибьюторами, которые из-за рисков безопасности и логистических ограничений не всегда могут выполнять свои обязательства в соответствии с сетевыми условиями, в частности отсрочки платежей и согласованных входных цен. Кроме того, нестабильная ситуация в прифронтовых регионах усложняет планирование маршрутов и соблюдение графиков поставок, что может приводить к задержкам и временному отсутствию отдельных товаров».

Новые открытия также проходят крайне осторожно. Показателен подход JYSK: еще в начале полномасштабной войны компания приняла решение не открывать новые магазины ближе чем в 50 км от линии фронта. В то же время исключение было сделано для магазина в харьковском ТРЦ «Никольский» — его расположение на минус третьем этаже обеспечивает дополнительный уровень защиты для работников и покупателей. Однако даже такие решения остаются гибкими: из-за ухудшения ситуации с 24 июля компания временно приостановила работу магазина в Сумах.

Безопасность стала главным KPI

Если до 2022 года ключевыми показателями эффективности магазина были товарооборот, трафик или прибыльность, то сегодня для прифронтового ритейла KPI № 1 безопасность людей. Все компании говорят об одном: никакие финансовые показатели не могут быть важнее жизни работников и покупателей.

Именно поэтому решения о временном закрытии магазина все чаще принимаются не через дни, а через часы или даже минуты. Для этого сети создали собственные механизмы быстрого реагирования — от кризисных штабов и коллегиальных решений до предписанных алгоритмов действий.

К примеру, АТБ ежедневно оценивает ситуацию безопасности, учитывая интенсивность FPV-атак и обстрелов, решение местных властей по эвакуации населения, а также то, продолжает ли работать критическая инфраструктура населенного пункта. При принятии решения о закрытии магазина сеть в течение 5–10 дней вывозит товар и оборудование, а работникам предлагает работу в других магазинах.

«Магазины сети АТБ давно вышли за рамки понятия „торговая точка“, особенно в небольших населенных пунктах. На сегодняшний день магазин АТБ в прифронтовых городах — островок стабильности: регулярные поставки свежих продуктов питания и товаров первой необходимости, прозрачные и фиксированные цены, возможность бесплатной зарядки устройств при отключении света, рабочие места с официальной и своевременной зарплатой.

Решение по части закрытия магазина принимает совет директоров компании на основе ряда факторов:

• Мониторинг ежедневной ситуации безопасности в населенном пункте (если фиксируются ежедневные попадания FPV- дронов и прилеты).
• Решения властей об эвакуации местного населения (эвакуация детей вместе с матерями и отток местного населения).
• Общий статус жизнедеятельности поселка (работа местных органов власти, коммунальных предприятий, почты и др. социально необходимых заведений).

После принятия решения о закрытии магазина в прифронтовом населенном пункте компания вывозит остатки товара и оборудования (примерно 5-10 дней). Персонал магазина трудоустраиваем в магазины в ближайших населенных пунктах или регионах. Также людям предлагаем поехать в так называемую группу поддержки в совсем других регионах страны, где сейчас есть развитие и запланированное открытие новых магазинов», — комментируют в Управлении по корпоративным коммуникациям корпорации АТБ.

В сети VARUS отмечают, что компания заранее подготовила протоколы для разных сценариев развития событий. Это позволяет команде действовать без задержек, когда времени принятия решения почти нет.

Подобный подход придерживается и «Аврора». Здесь постоянно отслеживают ситуацию в каждом регионе, поддерживают связь с командами магазинов и оперативно оценивают риски. В компании подчеркивают, что универсального алгоритма или фиксированного времени для принятия решения не существует — всё зависит от текущей ситуации с безопасностью.

Также политика безопасности JYSK предусматривает, что все магазины компании прекращают обслуживание покупателей во время воздушной тревоги, даже если это означает потерю продаж. Исключение возможно только для магазинов, расположенных на подземных уровнях торговых центров, однако и там окончательное решение остается за руководителем магазина, который оценивает ситуацию непосредственно на месте. Именно по такому принципу недавно была приостановлена работа магазина в Сумах.

Как меняется спрос и ассортимент

Несмотря на схожие вызовы, единого рецепта формирования ассортимента для прифронтовых магазинов не существует. Одни сети сознательно сокращают количество SKU, чтобы упростить логистику и сконцентрироваться на товарах первой необходимости. Другие, напротив, пытаются сохранить полный ассортимент, адаптируясь уже не к условиям снабжения, а к изменению покупательского поведения.

Наиболее заметно ассортимент просмотрела сеть АТБ. В магазинах, расположенных ближе к линии боевых действий, он сокращен до 2–2,7 тыс. наименований товаров. В приоритете социально важные категории: крупы, макаронные изделия, сахар, хлеб, молочная продукция, мясные и рыбные консервы, овощи, фрукты, средства гигиены, а также другие товары повседневного спроса. В то же время в крупных городах с относительно стабильной ситуацией безопасности магазины работают с полным ассортиментом — это более 3,5 тыс. SKU.

В VARUS пошли другим путём. Компания не меняет ассортиментную политику специально для прифронтовых магазинов, однако фиксирует существенные изменения в потребительском поведении. Из-за регулярных отключений электроэнергии и желания иметь запас продуктов покупатели все чаще выбирают товары, которые долго хранятся и не нуждаются в холодильнике. Это означает, что спрос смещается от скоропортящихся товаров к категориям с длительным сроком годности.

В «Авроре» также не производят отдельный ассортимент для прифронтовых магазинов, однако постоянно корректируют наполнение в зависимости от потребностей конкретного города. Приоритет — товары повседневного спроса, которые нужны людям вне зависимости от обстоятельств. В компании отмечают, что регулярно анализируют запросы покупателей и оперативно адаптируют поставки под локальный спрос.

Во франчайзинговых сетях SPAR и Наш Край делают ставку именно на локальную адаптацию. Базу ассортимента составляют товары повседневного потребления, но его наполнение зависит от особенностей конкретного региона. Такой подход позволяет учитывать разницу в спросе даже между соседними общинами, где условия жизни и ситуация могут существенно отличаться.

Интересный подход показывает JYSK. В отличие от продуктовых сетей, компания принципиально не формирует отдельный ассортимент для прифронтовых магазинов — все торговые точки работают с одинаковой номенклатурой товаров благодаря автоматизированной системе пополнения запасов. Однако меняется сам спрос. Если в среднем по стране покупатели выбирают широкий спектр товаров для дома, то в Павлограде и Запорожье заметно быстрее продается складная и компактная мебель. Такие товары легче перевозить, они занимают меньше места и лучше отвечают потребностям людей, вынужденных часто переезжать или обустраивать временное жилье.

Логистика как операционный вызов

Если безопасность стала главным приоритетом для прифронтового ритейла, то логистика его крупнейшим операционным испытанием.

В АТБ самым большим вызовом называют именно опасность перевозок. Из-за постоянных обстрелов и атак дронов отдельные маршруты стали крайне рискованными, а грузовой транспорт может попасть под удар по дороге в магазин.

В VARUS говорят не только о рисках, но и необходимости работать максимально гибко. Логистические маршруты регулярно корректируются в зависимости от оперативной ситуации, а компания за годы полномасштабной войны сформировала пул проверенных логистических партнеров, способных работать в условиях повышенной опасности.

Артем Бурик, директор восточного филиала сети VARUS: «Ключевой вызов в поставке прифронтовых магазинов — поддерживать непрерывную логистику и находить транспорт, который может быстро и безопасно работать на таких маршрутах. За годы полномасштабной войны VARUS сформировал базу проверенных логистических решений и партнеров, поэтому сейчас поставка в эти торговые точки происходит стабильно. Маршруты постоянно корректируются с учетом текущей ситуации.

Ассортиментная политика для прифронтовых магазинов формируется по общей стратегии сети и обновляется в соответствии с сезоном. В то же время спрос в таких регионах имеет свои особенности: покупатели чаще выбирают продукты, которые долго сохраняются и не нуждаются в специальном температурном режиме. Это связано с регулярными перебоями с электроэнергией и желанием людей иметь дома определенный запас базовых товаров».

Для SPAR и «Наш Край» проблема уже выходит за пределы транспорта. В управляющей компании VolWest Group отмечают, что из-за риска безопасности часть дистрибьюторов не всегда может выполнять свои обязательства: изменяются согласованные цены, нарушаются договоренности по отсрочке платежей, возникают задержки поставок отдельных категорий товаров. То есть, война влияет не только на маршруты, но и на всю систему взаимодействия между ритейлером и поставщиками.

Особый случай — JYSK. Компания поставляет товары в свой украинский филиал из европейских распределительных центров, поэтому близость магазина к зоне боевых действий оказывает непосредственное влияние на стоимость логистики. Например, доставка товаров в Сумы может стоить втрое дороже, чем в Киев. Несмотря на это компания не сокращает ассортимент и обеспечивает одинаковую доступность товаров во всех магазинах страны, фактически компенсируя дополнительные логистические затраты собственными ресурсами.

Несмотря на разные модели работы, все ритейлеры сходятся в одном: логистика в регионах прифронтовых давно перестала быть вопросом эффективности. Сегодня это ежедневное управление рисками, где необходимо одновременно обеспечить безопасность людей, непрерывность поставок и наличие товаров на полках.

Главный дефицит — люди

Мобилизация, эвакуация и миграция привели к тому, что дефицит персонала ощущается практически по всей стране, а не только вблизи линии фронта. Поэтому ритейлеры вынуждены искать новые подходы к привлечению и содержанию работников.

Системный подход к релокации реализует «Аврора». Компания перевела этот процесс в постоянный формат: работникам, вынужденным покидать опасные регионы, помогают трудоустроиться в другом магазине сети и компенсировать расходы на переезд. Размер финансовой поддержки может достигать 35 тыс. грн, что покрывает значительную часть расходов по изменению места жительства.

Марина Нечаева, директор по рознице сети мультимаркетов «Аврора»: «Сейчас программа переезда наших сотрудников-релокантов действует в Киеве и Киевской области, Львове и Львовской области, Ужгороде и Закарпатской области, а также в Одессе. Программа предусматривает единовременную выплату в размере 20 тыс. грн до переезда, а также три дополнительные выплаты по 5 тыс. грн после первого, второго и третьего полностью отработанных месяцев на новом месте работы. Таким образом, общий объем финансовой поддержки может составить 35 тыс. грн на одного сотрудника. Компания обеспечивает перевод в другой магазин сети без потери работы и сопровождает сотрудника на всех этапах адаптации после переезда».

В АТБ также пытаются максимально сберечь персонал. Если магазин закрывается из-за ухудшения ситуации, сотрудникам предлагают перевод в другие торговые точки сети. В то же время компания признает, что даже такие решения не устраняют главную проблему — острую нехватку персонала, прежде всего мужчин. Бронирование критически важных работников частично помогает удержать кадровый потенциал, поэтому все больше должностей занимают женщины.

В VARUS делают ставку на индивидуальный подход. Компания активно трудоустраивает внутренне перемещенные лица, предлагает гибкие графики работы и адаптирует изменения под конкретные жизненные обстоятельства работников. Такой формат позволяет быстрее интегрировать людей, которые из-за войны переехали в другие города и нуждаются в стабильной работе.

Артем Бурик, директор восточного филиала сети VARUS: «При формировании команд в прифронтовых магазинах мы учитываем комендантский час, ограничения безопасности и личные обстоятельства работников. Используем гибкие графики, частичную занятость и индивидуальное планирование перемен. К работе также приобщаются внутренне перемещенные люди, которые эвакуировались с оккупированных территорий и проживают в городах, где работают наши магазины.

Единой средней стоимости релокации одного работника у компании нет. Расходы зависят от города, расстояния, потребностей жилья и конкретных обстоятельств семьи. Мы не устанавливаем фиксированный бюджет на одного человека: когда возникает потребность в переезде, компания помогает всем работникам, готовым релоцироваться. Основным критерием в таких решениях всегда была и остается их безопасность».

В JYSK, кроме поддержки сотрудников, сменивших место жительства, компания расширила круг потенциальных кандидатов. Сеть активно трудоустраивает ветеранов, людей с инвалидностью, внутренне перемещенных лиц, открывает новые возможности для женщин в должностях, которые раньше преимущественно занимали мужчины, а также привлекает к работе подростков в соответствии с требованиями законодательства. Благодаря такому подходу уровень укомплектованности персоналом в JYSK составляет около 90%.

За годы полномасштабной войны украинский ритейл сформировал свою модель работы в прифронтовых регионах. Если в 2022 году главным вызовом было возобновление деятельности, сегодня компании уже работают по отработанным протоколам безопасности, перестроили логистику, адаптировали кадровую политику и научились быстро реагировать на изменения ситуации безопасности. Несмотря на разные бизнес-модели, все крупные сети демонстрируют общий принцип: присутствие в прифронтовых общинах — это одновременно и бизнес-решение, и социальная ответственность.

Евгений Иваница, генеральный директор JYSK Ukraine: «В начале полномасштабного вторжения вместе с нашими датскими коллегами мы обсуждали будущее бизнеса JYSK в Украине и возможность продолжения работы компании.

Наша позиция была очень четкой: мы нужны покупателям. Для сотен тысяч украинцев, вынужденных покинуть свои дома и начать жизнь заново, такие базовые вещи, как матрасы, одеяла, подушки, постельное белье или мебель, стали товарами первой необходимости. Именно поэтому было принято решение продолжать работу в Украине, прежде всего, понимая нашу ответственность перед людьми и обществом.

Оглядываясь назад, мы понимаем, что решение оставаться и развиваться в Украине было верным не только с точки зрения социальной ответственности, но и с точки зрения бизнеса».