«Для нас развитие — это не просто больше магазинов». Как сеть Torba меняет бизнес под новую реальность

Torba входит в этот этап с четким фокусом на эффективность. Компания планирует дальнейшее открытие магазинов, рассматривает новые форматы, развивает онлайн-продажи и внедряет цифровые инструменты, в частности, решения на основе ИИ. В то же время, в сети делают ставку на то, что сложно автоматизировать, — сильные локальные команды и качество работы непосредственно в магазине.

О перспективах региональной экспансии, почему физический магазин остается одним из самых мощных каналов коммуникации и что Torba планирует на вторую половину 2026 года, в интервью All Retail рассказал Владимир Матяш, руководитель офиса трансформации и оптимизации бизнеса.

Добрый день. Один из триггеров ритейла сегодня — массовые обстрелы логистических центров врагом. Как сегодня обстоят дела с логистикой в Вашей компании? Почувствовали ли Вы уже товарный дефицит, проблемы с поставками и тому подобное?

Дела с логистикой у нас такие же, как были и год назад, и полгода назад, и три месяца назад. Все стабильно, все почти без изменений. Наша компания работает с поставкой товаров непосредственно в магазины. И наши поставщики, а это обычно региональные дистрибьюторы товаров, обеспечивают наши магазины. При этом service level поставщиков почти не изменился — сейчас он находится на уровне 90%. И, например, если у дистрибьютора «Рошен» в Ивано-Франковской области он всегда был низким, он и сейчас у него низкий.

Что касается товарного дефицита, то на сегодняшний день мы связываем его наличие как с недостаточно качественной работой дистрибьюторов (не учитывающих сезонность и на складах которых не хватает воды, мороженого, кваса, пива и т.п.), так и с обстрелами производственных мощностей производителей, когда некоторые производители полностью или частично потеряли свои производители. Кроме того, сохраняется и тот факт, что некоторые производители работают только тогда, когда нет воздушных тревог — поскольку ценят жизнь своих сотрудников, останавливают процессы и все работники уходят в укрытие. Это также приводит к уменьшению производимой продукции и уменьшению поставок в ритейл.

Война переформатировала мировоззрение людей, включая подход к бизнесу. Какой горизонт планирования в современном ритейле в Украине — год, месяц, неделя, день? Говорить ли об этом в сегодняшних условиях вообще утопично?

Каждая компания определяет свой горизонт планировки. Владельцы компании, инвесторы могут уже сегодня считать показатели 2030 года, а чем ниже уровень подразделения, тем горизонт планирования становится меньше.

Torba делает планы на год. Это обычная операционная работа. Далее, эти планы трансформируются в помесячные планы. При необходимости происходит корректировка планов.

Также у нас есть план развития на 2027-2029 гг. Они нужны, чтобы у компании было понимание, в каком направлении нужно двигаться, что нужно делать, чтобы не просто мечтать, но и конкретными делами, действиями, процессами приближать то, что запланировано.

Я считаю, что планирование должно быть всегда. Без него хоть какой итог можно считать удовлетворительным. Независимо от внешних и внутренних обстоятельств, планирование помогает бизнесу быть дисциплинированным, помогает находить пути достижения плановых показателей. И очень важным фактором при планировании являются сами принципы формирования плановых показателей: они должны быть такими, чтобы их можно было достичь и при этом чтобы для их достижения нужно было делать улучшения, потому что без улучшений достичь плана невозможно. Планировка в таком случае выступает двигателем перемен, буквально заставляя компанию меняться в лучшую сторону.

Поэтому мой окончательный ответ на этот вопрос: "3 года — направление → 1 год — цели → 1 месяц — управление → 1 день/неделя — операционный контроль".

Как изменился украинский покупатель за последние годы? Какие новые модели поведения и потребительские привычки Вы видите и как Torba адаптирует свой ассортимент и формат магазинов?

Покупатель стал более экономным и ценит выгоду. При выборе схожих по параметрам товаров он предпочитает не бренд, а более дешевый аналог. Доходы людей растут медленнее, чем растут расходы на питание, коммунальные услуги, транспорт.

Стандартный ответ ритейлера об ассортименте примерно таков: "мы думаем о нашем покупателе, наш ассортимент удовлетворяет и закрывает все потребности нашего покупателя, мы постоянно работаем над улучшением нашего ассортимента«.

И все это так и есть. Каких-нибудь волшебных таблеток, приняв которые можно сделать оптимальный ассортимент, нет. Но есть постоянная работа с ассортиментом.

Отличием «Торбы» является быстрое реагирование на предложения, которые есть на рынке. С момента, когда поставщик презентовал свой новый товар до момента, когда он уже на полке магазина, у нас проходит две-три недели. Решения о новых товарах принимаются оперативно и без бюрократии.

Мы очень качественно работаем с региональными производителями, давая им место на полках наших магазинов.

Смена рынка, изменение потребительского поведения, бережливость покупателя трансформировали модель управления ассортиментом нашей компании. Мы увеличили частоту просмотра артикулов KVI и повысили значимость этих товаров в своих внутренних процессах; большее внимание уделяем промо и особенно региональному промо.

Возможно, в некоторых категориях товаров у нас очень широкий ассортимент по сравнению с магазинами аналогичных торговых площадей. Но это дает нам возможность из-за такого предложения находить то, что нравится нашим клиентам. Широкий ассортимент, максимальное представление локальных брендов делают «Торбу» любимым магазином того района, где она находится.

Покупатель изменился → мы это увидели → изменили конкретные процессы → получили результат.

Как сегодня меняется подход к открытию новых магазинов? Какие факторы — локация, потенциал района, конкуренция, покупательная способность или формат — больше всего влияют на решение об экспансии?

Как измениться аксиома в математике? Так и в ритейле — место, место и еще раз место. Мы все хотим, чтобы был большой трафик, чтобы была парковка, чтобы была большая электрическая мощность, чтобы рядом не было конкурентов (или рядом были другие магазины, но не с твоим ассортиментом, и они также генерировали трафик).

Но... Таких локаций почти не осталось. Поэтому мы рассматриваем все возможные предложения. Проводим оценку локации, ее потенциала, учитываем конкурентов рядом, смотрим на технические вопросы.

Подход к выбору помещений за последние пять-десять лет принципиально не поменялся. Она расширяется и дополняется новыми параметрами.

Формула успеха в этом деле не так уж сложна: трафик × покупательная способность × конкуренция × CAPEX × аренда × прогнозируемый товарооборот × EBITDA/ROI.

И при этом если локация очень хорошая, но существуют какие-то проблемы с помещением, тогда компания ищет решения, которые позволят решить проблемы и зайти на потенциально сильную локацию.

Мы на пороге очередного отопительного сезона. Какие выводы сделала компания и как вы подготовились к возможным блекаутам?

Мы уже переживали тяжелые зимы прошлых лет. Потому и зима 2026-2027 будет такой, которую мы переживем и будем вспоминать.

У нас есть генераторы и мы думаем о том, как нам сделать, чтобы оборудование работало при любых обстоятельствах.

Сила «Торбы» — это наши люди, наши сотрудники. Они на местах делают все, чтобы наши покупатели не чувствовали дискомфорта. Они, наши продавцы, администраторы, кассиры, управляющие магазинами выступают инициаторами перемен, позволяющих нам быть энергонезависимыми.

У нас есть магазины, где мы используем солнечные батареи, и устройства, аккумулирующие солнечную энергию. Мы ищем решения, благодаря которым мы можем быть максимально энергонезависимыми. Мы открыты к всяческим предложениям, которые помогут нам и экономить электроэнергию (которая стоит уже как биткоин), и которые помогут нам быть готовыми к возможным блекаутам.

Мобилизация и дефицит кадров — это главный вызов сегодня? Как справиться с ним?

Вся страна сейчас переживает состояние войны. И это отражается во всех аспектах жизни, работы каждого украинца.

В нашем бизнесе всегда количество представительниц прекрасной половины человечества было больше, чем количество мужчин. А в сегодняшних условиях эта тенденция только усилилась. 41 наш сотрудник сейчас служит в рядах Вооруженных сил Украины.

Учитывая убыль населения, мы ярко ощущаем дефицит кадров. Для поиска кадров используем все методы, существующие на рынке. Сейчас не работодатель диктует условия, а рабочий ищет, где лучше.

Поэтому одной из основных задач компании является удержание уже работающих. Для себя считаем, что должны делать такие условия, чтобы люди хотели у нас работать. У нас есть магазины, где годы коллектив почти не меняется, это настоящие команды единомышленников. В таких магазинах руководители магазинов и мамами, и папами, и наставниками, и помощниками своих команд.

Даже очень сильный руководитель магазина не может компенсировать демографию, мобилизацию, миграцию или дефицит работников в конкретном городе, но настоящий менеджер, управляющий магазином, способен существенно снизить текучесть персонала даже на сложном рынке труда. И у нас такие руководители есть.

Однако не у всех с первого раза получается сделать в магазине команду, заряженную общей целью. В этом случае растет значение работы всей компании в направлении содержания персонала.

У наших работников прозрачные графики работы, они своевременно получают заработную плату. Наши «сумки» пользуются преимуществами нашей программы лояльности. В компании проходят разные виды соревнований между подразделениями, способствующими и улучшению показателей, и созданию в наших коллективах хорошего настроения.

Удержание тех, кто с нами в одной лодке — это наши достижения в будущем. Поэтому забота о своих — это один из главных приоритетов компании.

Где находится флагманская Torba по количеству посещений в день?

По количеству посещений в день лидерами нашей сети являются магазин в Ровно (ул. Червония, 16) и магазин в Луцке (ул. Н. Яремчука, 11). Обе эти локации полностью соответствуют всем современным трендам, здесь работают собственные пекарни, фудкорты, мясные цеха. Благодаря этому эти маркеты предлагают покупателям максимально широкий ассортимент и возможность приобрести свежие продукты собственного производства в одном месте.

Объединение «Варуса» с «КОЛОК», «Форы» с «Бадьорий», выход с рынка «Арсена»... Почему, по вашему мнению, именно сейчас начался наиболее оживленный этап консолидации рынка?

Как пишут умные книги, в определенный период развития каждого рынка происходит консолидация рынка. Сильные игроки поглощают, когда рынок находится в стагнации. Это с одной стороны.

А с другой, и «КОЛО», и «Бадьорий» достаточно успешно развивались. На мой взгляд, каждый бизнес может быть продан, если за него заплатят такие средства, которые устроят владельца бизнеса. В ситуации с «КОЛО» и «Бадьорий», думаю, так и сложилось.

VARUS и «Фора» стремятся развиваться, конкуренция на рынке торговых площадей растет. А здесь появляется возможность существенно увеличить количество торговых точек. Для открытия такого количества нужно не один год, а здесь за один момент проделана работа, на которую обычно уходят годы.

"Арсена«, в отличие от «КОЛО» и «Бадьорий», не открывал новых магазинов. И продажа еще достаточно работающего бизнеса — это успех и для «Арсена», и для новых владельцев.

Резвый этап консолидации рынка, по моему мнению, будет продолжаться. Мы будем наблюдать «магазинопад», консолидацию рынка. Большие сети будут покупать/поглощать региональных операторов. И уверен, что мы увидим новые соглашения по слиянию ритейл-сетей еще в этом году.

В последние годы некоторые локальные сети начали объединяться в так называемые закупочные альянсы, чтобы противостоять лидерам рынка — АТБ и Fozzy Group. Как вы относитесь к таким коллаборациям с другими ритейлерами?

В нашей стране достаточно сложно на законодательном уровне создать официально работающий закупочный альянс. Из того, что было на рынке, это «АРМ» (Ассоциация Региональных Сетей). Но сейчас «АРМ», по задумке должен стать компанией-посредником между производителями и сетями, которая централизованно ведет переговоры с поставщиками, не ведет деятельности на полную мощность.

Пример «АРМ» показывает, что такие союзы очень хрупкая вещь. И в настоящее время я не верю в успешность таких проектов.

Но, как говорится, «никогда не говори никогда». Если есть экономическая логика, закупочные альянсы, реализующие простую схему реализации замыслов, имеют шансы на успех. И для этого требуется доверие между участниками, одинаковые правила, прозрачная модель распределения выгоды, достаточный централизованный объем закупок и готовность сетей уступить часть самостоятельности.

Какие каналы коммуникации с потребителем дают сегодня наибольший эффект?

Покупатель сейчас считывает магазин, сканирует его не за несколько своих визитов в магазин, а сразу. Мы привыкли считать коммуникацией рекламу, приложение или социальные сети. Но самый мощный медиаканал ритейлера — сам магазин. Поэтому исполнение простой гигиены магазина — это одна из первых и важных коммуникаций.

Для меня гигиена магазина — это:

• чистый и аккуратный вход в магазин;
• товары, стоящие на полках, а не где угодно, только не на полках;
• наличие у каждого товара ценника и соответствие этого ценника той цене, которая пробьется на кассе;
• свежесть фреш-товаров (овощи, фрукты, мясо, хлеб и т.д.) и это желание их приобрести только от их вида;
• отсутствие просроченных товаров;
• персонал магазинов, заботящийся о своих покупателях.

И вот эти простые правила и являются лучшей коммуникацией, показывающей покупателю, что это магазин, которому можно доверять, и в котором можно делать свои покупки на постоянной основе.

Другие каналы коммуникаций — такие как приложения сетей, программы лояльности, оповещения через социальные сети, разного рода наружная реклама — могут привести покупателя в магазин один раз. И если магазин не будет соответствовать запросу нашего современного, продвинутого покупателя, такой визит может быть первым и последним.

Наибольший эффект сегодня дает комплекс каналов коммуникации, работающих вместе и сопровождающих потребителя по всему пути к покупке. Например, человек может увидеть рекламу в социальных сетях или в нашем приложении, после чего отправиться в магазин. По дороге она дополнительно контактирует с наружной рекламой, а непосредственно в магазине на ее выбор больше всего влияет коммуникация в месте продаж (POSM) — то, что она видит у полки в момент принятия решения.

Не менее важен и мерчандайзинг. Даже самая креативная и самая масштабная рекламная кампания может не сработать, если покупатель не найдет товар на полке или он будет представлен недостаточно заметно. Поэтому сегодня важно не просто привлечь к продукту, а правильно провести потребителя от первого контакта с рекламой до момента покупки.

Сейчас, в то время, когда бешеными темпами развивается онлайн-торговля, физическим магазинам нужно становиться еще лучше, чем они были вчера и позавчера. Чтобы у покупателя было желание заходить в такой магазин.

Миллионы граждан (а значит потенциальных покупателей) выехали заграницу, доходы оставшихся падают. К этому прибавляется колоссальная внутренняя миграция. Есть ли в таких условиях еще куда развиваться ритейлерам в плане территориальной экспансии?

Если ты не видишь, как можешь развиваться и в каких направлениях развиваться, тогда, очевидно, ты уже все в бизнесе сделал и тебе пора на пенсию. Развиваться есть куда. В нашей стране еще достаточно мест, где открытие магазина современной торговли может быть успешным.

Например, когда-то некоторые сети даже не рассматривали открытие магазина в населенных пунктах, где проживало менее 10 тысяч жителей. Времена менялись и порог числа жителей снижался сначала до 7 тыс., затем до 5 тыс., затем до 3 тыс. человек.

Меняются времена и изменяются подходы к территориальной экспансии. Кто ищет — тот найдет.

Какие технологии и цифровые инструменты в ближайшее время могут больше изменить работу супермаркетов? Видите ли Вы у Torba потенциал для внедрения в ИИ, персонализации предложений, автоматизации и развития омниканальности?

Рынок диктует свои условия. Кто будет наиболее эффективным, тот и будет работать дальше. Неэффективные магазины сети просто не смогут работать. Поэтому мы сейчас прилагаем много усилий и вкладываем средства в технологии, которые будут делать нас эффективными.

В магазине будущего будет много автоматизации и роботизации. Мы уже все привыкли к кассам самообслуживания. Также мы привыкнем к роботам, которые, двигаясь в магазине и что-то делают: один моет пол, другой сканирует полки, еще один помогает покупателям в выборе товаров.

Torba двигается в направлении динамического эластичного ценообразования, реализуемого с помощью ИИ. По-моему, искусственный интеллект уже сегодня является одним из главных драйверов развития торговли, и этот тренд точно будет продолжаться еще много лет. Потенциал его применения в ритейле колоссальный и это значительно шире, чем просто персонализация предложений, автоматизация отдельных процессов или развитие омниканальности. В перспективе и уже сейчас он будет помогать лучше понимать потребности покупателей, оптимизировать операционные процессы, прогнозировать спрос, управлять запасами и взаимодействовать с клиентом более персонализированным. И думаю, мы сейчас видим только начало этого процесса.

Мы активно рассматриваем предложения по электронным ценникам, которые есть на рынке нашей страны. Сегодня для нас это еще достаточно дорогостоящий инструмент, поэтому его масштабное внедрение требует соответствующей экономики. Но мы уже на этом пути, потому что понимаем, что это наш путь к повышению производительности операционных процессов.

Кроме того, мы двигаемся в направлении увеличения наших продаж в онлайне, сотрудничая с сервисами Glovo и Zakaz.ua.

Я вижу для нашей сети очень большой потенциал по внедрению ИИ и других цифровых технологий. Причем речь идет не об отдельных модных инструментах, а о постепенной цифровой трансформации бизнеса, которая в будущем будет менять практически каждое его направление.

Технологии в ритейле имеют смысл не потому, что они современны, а потому, что они либо увеличивают продажи, либо маржу, либо производительность, либо уменьшают потери.

Какие задачи стоят перед сетью Torba во вторую половину 2026 г.?

Стать лучшей версией самой себя образца первой половины 2026 года. Мы планируем открытие 5 магазинов к концу этого года. Мы смотрим в направлении форматов, в которых мы сейчас не работаем.

И для того, чтобы стать лучше, нужно стать более эффективными. Поэтому мы двигаемся вперед. Планы у нас есть, они ясны и амбициозны. Команда также есть, и она тоже очень амбициозна и сделает все и даже больше для достижения цели.

Для нас развитие — это не просто больше магазинов. Это более сильные магазины!

Torba сегодня — это быстрота решений * локальность + широкий выбор * сильный магазин + сильный руководитель магазина * операционная дисциплина * технологическая эффективность.