PROSTOR в умовах «ідеального шторму»: перезавантаження бізнес-моделі дрогері-мережі

У травні 2025-го PROSTOR очолив новий керівник. Відтоді компанія пройшла фундаментальну трансформацію: омніканальні сервіси, ексклюзивні бренди на полицях, Beauty-хаби та ставка на усвідомлений догляд.

Добрий день. Якщо в одному реченні — чи задоволені Ви результатами роботи компанії в 2025 році? Чи вдалося досягти запланованих показників?

Якщо одним словом — то це був рік фундаментальної трансформації. Я прийняв управління в травні з чіткою метою: перезібрати бізнес-модель так, щоб вона не просто виживала, а зростала в умовах «ідеального шторму».

Ми змінили підхід до клієнта. У 2025-му PROSTOR став справжнім омніканальним гравцем: ми запустили повноцінний e-commerce з фулфілментом та pick-up сервісом, інтегрувалися з Новою Поштою. Офлайн також еволюціонував: ми відкривали магазини нового формату та завели в Україну потужні ексклюзиви — Stars from the Stars, Lattafa, Daisy, Chante Clair. Це бренди, за якими раніше треба було полювати, а тепер вони у нас на полиці.

Наприкінці року ми пройшли жорсткий краш-тест — втрату складу у Дніпрі через ракетну атаку. Але те, як команда відновила ланцюги постачання за лічені дні — це і є наш головний результат. Ми довели, що PROSTOR — це антикрихка система. Тож так, я задоволений: не тим, що було легко, а тим, наскільки сильними ми стали в цей непростий для всіх нас час.

З якою кількістю магазинів ви закінчили 2025 рік і скільки нових точок було відкрито? І взагалі — у скільки Ви оцінюєте нинішню долю вашої компанії на українському ринку дрогері-ритейлу?

Ми фіналізували 2025-ий рік із цифрою 468 магазинів, з яких 31 — це нові локації. Але я пропоную дивитися глибше: епоха «гонки за кількістю вивісок» завершилася.

На 2026 рік ми змінюємо стратегію з екстенсивної на якісну. Наш пріоритет — це переосмислення формату, особливо у ТРЦ. Сьогодні клієнт приходить туди не за «полицею з товаром», а за емоцією та експертизою. Тому ми трансформуємо магазини у сучасні Beauty-хаби.

Ми бачимо тектонічні зміни у попиті: українці переходять від ситуативних покупок до усвідомленого догляду. Тому ми робимо ставку на стратегію «довгої молодості» та доступність професійних біотех-інгредієнтів.

Щодо частки ринку: ми впевнено утримуємо позицію одного з ключових національних гравців. Проте в сучасних реаліях міряти успіх лише відсотком покриття — це стратегія вчорашнього дня. Моя головна метрика — це частка в гаманці та частота повторних візитів.

На 2026 рік наш план — це розумна експансія. Ми інвестуємо точково: тільки там, де є гарантований трафік і швидке повернення інвестицій (ROI). І, безумовно, кожен новий фізичний магазин тепер є невід’ємною частиною нашої омніканальної екосистеми. Для клієнта не має бути різниці між замовленням у додатку і візитом на касу.

Один із ключових показників, який використовує національна компанія при плануванні свого розвитку — це кількість проживаючого в країні населення. На яку цифру Ви орієнтуєтесь сьогодні?

Оперувати однією «середньою» цифрою по країні зараз небезпечно — це як міряти середню температуру по лікарні. Офіційна статистика не встигає за реальністю.

Ми бачимо, що населення України зараз дуже мобільне і концентрується у безпечніших регіонах та великих містах. Тому для нас важливіша щільність трафіку в радіусі 500 метрів від магазину, аніж загальна цифра по країні. Навіть якщо населення скоротилося, у ключових містах концентрація споживання навпаки зросла.

Щодо поведінки: beauty-сегмент знову доводить свою резистентність. Спрацьовує так званий «ефект губної помади» — у складні часи люди не купують квартири, але не відмовляють собі у догляді, бо це спосіб зняти стрес.

Мій прогноз на 2026 рік прагматичний: ринок зростатиме в гривні, але значною мірою це буде інфляційне зростання. Тому головна битва розгорнеться не за «обороти», а за кількість одиниць у чеку. Виграє той, хто зможе запропонувати клієнту чесну ціну без втрати якості. Ми готуємося працювати в режимі жорсткого контролю витрат з одного боку, і створення додаткової цінності (через сервіс та емоції) — з іншого.

Чи оговталась і перелаштувалась вже компанія після пережитих на початку грудня обстрілів?

Сказати «оговталась» — це замало. Ми перегрупувалися і стали швидшими.

Криза грудня стала каталізатором змін, на які в мирний час пішли б місяці. Ми миттєво активували план «Б»: децентралізували логістику. Замість одного центру ми використали модель розподілених стоків (точки-донори), що дозволило магазинам працювати без критичних розривів на полиці. Клієнт не має бачити наших проблем, він має бачити свій улюблений шампунь. І він його бачив.

Вже 15 січня, фактично за 45 днів після події — рекордні строки для ритейлу — ми запустили новий складський хаб у Броварах. Це не просто «заміна», це модернізація. Перші відвантаження вже пішли, і зараз ми повертаємо повний контроль над ланцюгом постачання, але вже на новому рівні швидкості та безпеки.

Моя улюблена фраза для команди: «В Україні неможливо контролювати обставини, але можна контролювати свою реакцію на них». Ми обрали діяти, а не завмерти.

Тут я хочу зробити акцент на людях. Окрім команди логістики, яка здійснила справжнє диво, працюючи 24/7, я хочу подякувати нашому IT-департаменту та комерційній команді. Перші за ніч переписали алгоритми автозамовлень, щоб система не «лягла», а другі — забезпечили підтримку постачальників, які не зупинили відвантаження. Це показало, що PROSTOR — це не стіни чи склади, це екосистема довіри та професіоналізму.

На Вашу думку, які фактори визначають сьогодні успішність дрогері-магазину: локація, асортимент, цінова політика, сервіс, щось інше?

Підручники з ритейлу скажуть вам про «4P»: Product, Price, Place, Promotion. Але в реаліях 2026 року це вже просто гігієнічний мінімум. Якщо у вас немає зручної локації чи адекватної ціни — вас просто не існує для клієнта.

Справжній успіх сьогодні визначає інше рівняння. Я формулюю його так: Локація дає доступ, Асортимент — привід зайти, а Ціна — це фундамент довіри. Але повертає клієнта тільки Емоція.

Клієнт не хоче просто купити 50-ий вид шампуню. Він хоче, щоб ми заощадили його час, як експерти обравши найкраще, і дали йому можливість переключитися. Тому виграють ті бренди, які вміють конвертувати квадратні метри не просто в виторг, а в емоційний капітал. Якщо клієнт обирає нас не тому, що ми «по дорозі», а тому, що з нами йому добре — це і є справжня перемога і стійкість бізнесу.

До речі, який мінімальний набір вимог для появи ваших магазинів у тому чи іншому населеному пункті?

Нове місто для відкриття магазину ми обираємо прагматично: через цифри і реальну поведінку клієнта. Насамперед оцінюємо потенціал ринку міста: чисельність і профіль населення, купівельну спроможність, трафік, конкурентне середовище та динаміку розвитку району.

Далі дивимось на нашу вже існуючу присутність: чи є магазини поруч, як працює логістика, чи можемо забезпечити потрібний рівень сервісу та наявності товару. І тільки після цього переходимо до вибору конкретної локації, щоб кожне відкриття було економічно обґрунтованим і давало клієнту очікувану якість.

Яку частку складають онлайн-продажі у загальному обороті вашої мережі?

Сьогодні частка e-commerce у PROSTOR складає близько 2%, і для нас це показник колосального відкладеного росту. На початку повномасштабної війни ми свідомо фокусувались на стійкості фізичних точок. Проте на початку 2025 року ми змінили парадигму: онлайн перестав бути додатковим каналом і став стратегічним ядром.

На сьогодні ми будуємо безшовний клієнтський досвід. Сучасний покупець не повинен розділяти PROSTOR на сайт і магазин біля дому. Він хоче бачити реальні залишки в реальному часі, отримувати замовлення за 15 хвилин через pick-up сервіс або наступного дня у відділенні Нової Пошти.

Яка на сьогодні кількість користувачів PROSTOR club? Скільки з них активних?

PROSTOR club — це екосистема, що об’єднує понад 5 мільйонів користувачів. Найважливішим для нас є база активних клієнтів, котрі здійснюють покупки регулярно і це 3,8 млн осіб.

Вже зараз ми масштабуємо гейміфіковану лояльність, коли клієнт в один клік отримує доступ до челенджів і місій, виконує прості дії та заробляє бонуси на покупки, перетворюючи регулярний шопінг на зрозумілий і приємний досвід. В планах подальше впровадження технологій персоналізації пропозицій.

Скільки найменувань товарів ВТМ сьогодні продається у вас? Яка частка товарів private labels у загальному обороті мережі PROSTOR була зафіксована у 2025 році?

Портфель Власних Торгових Марок PROSTOR нараховує близько 1500 SKU. За підсумками 2025 року їхня частка в загальному обороті мережі зафіксована на позначці більше 10%.

Крім напрямку власних торгових марок, чи є у компанії власні виробничі потужності? І взагалі як Ви дивитесь на курс, коли ритейлер купує заводи і налагоджує власне виробництво?

Сьогодні PROSTOR не володіє власними виробничими потужностями, і це наше свідоме рішення. Ми віримо в модель, де фокус компанії зосереджений на маркетингу, аналітиці даних та управлінні клієнтським досвідом. Щодо тренду купівлі заводів ритейлерами, як на мене, це шлях вертикальної інтеграції, який має право на життя, але він несе в собі пастку «фокусу уваги». Коли ритейлер стає виробником, він починає боротися за завантаження ліній, а не за те, що насправді потрібно клієнту.

Чи є продовольчі ритейлери і мережі типу one dollar store конкурентами для PROSTOR?

Сьогодні конкуренція в ритейлі давно вийшла за межі форматів. Ми живемо в епоху боротьби за частку в гаманці та час клієнта. Тому — так: і продуктовий ритейл, і сегмент dollar stores є нашими прямими конкурентами в певних категоріях.

Ми спостерігаємо чіткий розподіл цієї конкуренції за моделями споживання:

• Продовольчі мережі (FMCG). Їхня перевага — у величезному трафіку та принципі «все в одному кошику». Вони забирають базові потреби: побутову хімію, гігієну, товари щоденного вжитку. Тут клієнт обирає раціональність та економію часу.
• One dollar stores («Аврора», «Копійочка» тощо). Цей сегмент зараз на піку через зниження купівельної спроможності людей. Вони майстерно працюють з імпульсним попитом, сезонними товарами та низьким чеком, коли клієнту потрібно швидко, дешево та емоційно.

Ми не намагаємося конкурувати виключно ціною чи завантаженням логістичних ліній. Наша стратегія — у глибині та експертизі, які недоступні дискаунтерам чи супермаркетам, а саме — Beauty-експертиза, Персоналізація, Асортиментна глибина.

Яка на сьогоднішній день доля бренду «ІЗІ»?

Проєкт «ІЗІ» був закритий у 2022 році через зміну інвестиційних пріоритетів та економічних реалій того часу.

Які ключові завдання ще стоять перед мережею PROSTOR у 2026 році?

Ми в PROSTOR визначили сім ключових пріоритетів, які я об’єдную у три стратегічні напрямки:

1. Операційна досконалість та прибутковість:

• Стабільний сервіс та якість операцій
• Ефективність бізнес-моделі

2. Клієнтський досвід у форматі 360°. Ми будуємо екосистему, де межа між онлайном та офлайном остаточно зникає. Маючи мільйони учасників PROSTOR club, ми боремося не за чеки, а за LTV (життєвий цикл клієнта). Ми знаємо, що запропонувати кожному клієнту індивідуально, щоб він повертався до нас знову:

• Омніканальність як стандарт
• Новий формат та емоція
• Персоналізація через дані

3. Стійкість та людський капітал:

• Ризик-менеджмент та інфраструктура: український ритейл зараз живе в умовах високих ризиків — ми знаємо це як ніхто інший, тому що 6 грудня 2025 р. через масовану атаку країни агресора втратили склад в Дніпрі.
• Продуктивність команди: технології лише допомагають, але сервіс роблять люди. Ми плануємо інвестувати в культуру сервісу та розвиток управлінців у магазинах.

Закінчіть фразу «У 2026 році я хочу, щоб...»

У 2026 році я хочу, щоб закінчилася війна, я хочу щоб ми говорили не про ризики та форс-мажори, а про нові горизонти. Моя мета — щоб PROSTOR став прикладом бізнесу, який перетворив стійкість на розвиток.