Здибанки, програма для підлітків і кросфункціональні команди: як мережа «Аврора» формує новий стиль операційного управління

Доброго дня. Як мережа «Аврора» адаптується до повномасштабної війни, яка тягне за собою перебої з логістикою та енергетичні кризи?

Ключовою опорою для нас є комунікація. Ми щодня проводимо зустрічі з командами, відкрито говоримо про виклики і знаходимо рішення. Наша задача — дати людям розуміння ситуації та відчуття стабільності, наскільки це можливо в наших умовах.

Окремим викликом стала минула зима. В умовах тривалих відключень електроенергії наші команди робили все можливе, щоб магазини не припиняли роботу і залишалися точкою опори для людей. Ми постійно були на зв’язку з кожним магазином, оперативно реагували на ситуацію.

Для посилення підтримки та комунікації ми запровадили додатковий формат — «Енергоздибанки». Це були регулярні зустрічі, де ми фіксували проблемні питання і давали можливість магазинам напряму звертатися до керівництва. Такий формат дозволив швидше знаходити рішення і ще більше підсилити відчуття єдності команди в складний період.

Ми інвестуємо час і ресурси в діалог із командами. Ми розуміємо, що тільки через довіру і прозорість можна рухатися далі. І саме це дозволило нам не лише стабілізувати ситуацію, а продовжити розвиток, відкриваючи сотні нових магазинів щороку.

В прифронтових регіонах безпекова ситуація залишається вкрай нестабільною. Тим не менш, магазини «Аврора» продовжують працювати там.

Для нас це передусім — про відповідальність перед людьми. Ми неодноразово чули від наших покупців у прифронтових регіонах, що «Аврора» — це чи не єдине місце, де можна придбати базові речі. Саме тому наш пріоритет незмінний: залишатися поруч і забезпечувати доступ до необхідних товарів навіть у найскладніших умовах.

Водночас я хочу окремо підкреслити роль наших співробітників. Люди, які працюють у прифронтових містах, — це справжній приклад стійкості та відданості. Вони свідомо залишаються, розуміючи важливість своєї роботи для місцевих мешканців. І часто це рішення — це не лише про роботу, а й про дім, який вони не хочуть залишати.

Зі свого боку ми постійно моніторимо безпекову ситуацію, перебуваємо на зв’язку з командами в кожному магазині. Усі рішення приймаються оперативно з урахуванням конкретних обставин і, найголовніше, безпеки людей.

Паралельно ми забезпечуємо системну підтримку співробітників. Це і щоденна комунікація, і адресна допомога: у когось рідні служать — і потрібна фінансова підтримка, комусь необхідно допомогти з житлом чи побутовими питаннями. Для нас важливо, щоб кожен співробітник відчував, що компанія поруч — не лише як роботодавець, а й як команда, яка підтримує його.

Повернемося до ринкових реалій. Які найбільші виклики зараз стоять перед ритейлом в Україні?

Перші тижні після початку повномасштабного вторгнення були надзвичайно складними для кожного бізнесу. Це був період невизначеності. Найбільшим викликом стало саме відновлення роботи. Йшлося не лише про окремі магазини — необхідно було перезапустити все — від логістики до закупівель і операційних процесів.

Робота ритейлу під час війни означає постійне балансування між операційною стабільністю, безпекою команди та численними ризиками — від обстрілів до енергетичних викликів.

Для нас головне завдання — забезпечити безперервну роботу понад 1800 магазинів по всій країні. А для цього треба зберегти команду. Без сильної, згуртованої команди адаптуватися до викликів та зростати неможливо.

Зараз ми в деяких регіонах спостерігаємо недобір співробітників. Проте ми маємо власні інструменти та підходи до вирішення цього питання. Наприклад, аутсорсинг, який дозволяє оперативно підсилювати команди там, де це необхідно.

У листопаді 2025 року «Аврора» відкрила 31 віддалену вакансію для маломобільних груп людей. Усі працевлаштовані співробітники — ветерани, які мають посвідчення учасника бойових дій (УБД) або статус особи з інвалідністю внаслідок війни. Для таких співробітників ми забезпечуємо повний супровід: технічне обладнання, навчання та адаптацію до нової роботи. Після навчання ветерани приступають до виконання своїх обов’язків дистанційно.

Крім того, ми активно розвиваємо програму працевлаштування молоді New Generation. Студенти та підлітки демонструють високу відповідальність і мотивацію. Ми вже бачимо, що ця ініціатива дає відчутний результат як для бізнесу, так і для самих молодих людей. Головне для нас — бажання людини працювати та навчатися.

А як ви взагалі мотивуєте тисячі співробітників, які працюють у різних регіонах?

Ми цінуємо кожного нашого співробітника. У нас впроваджена системна культура діалогу. Щодня у нас — ранкові наради асаїчі, які допомагають синхронізуватися та тримати фокус на пріоритетах. Окрім цього, два рази на тиждень ми проводимо загальні зустрічі «Здибанки», які об’єднують співробітників з усієї мережі. Це відкритий майданчик, де ми говоримо про плани компанії, виклики, результати та відповідаємо на запитання напряму.

Окрему увагу приділяємо новачкам. Раз на два тижні проводимо «Здибанки для нових співробітників», які збирають до 150–160 учасників. Це можливість не лише краще зрозуміти компанію та її культуру, а й одразу відчути себе частиною команди. Важливо, що до цих зустрічей часто долучаються і досвідчені колеги — вони діляться практичними кейсами, лайфхаками, власним досвідом.

Такі формати створюють відчуття відкритості та залученості. Люди бачать своїх лідерів, можуть поставити будь-яке запитання, почути чесні відповіді й знайти підтримку серед колег. І для нас надзвичайно цінно отримувати зворотний зв’язок — бачити, як у нових співробітників з’являється впевненість і мотивація, як формується їхня причетність до спільної справи.

Розкажіть детальніше про ваш проєкт зі створення кросфункціональних команд?

Зараз ми тестуємо формат хабів — це пілотний проєкт, який уже працює в окремих областях. Поки що ми його не масштабували на всю мережу, але бачимо високий інтерес з боку регіонів і потенціал для розвитку.

Суть підходу полягає в об’єднанні кількох магазинів, які географічно розташовані поруч. Кожен із цих магазинів є ефективним і прибутковим, тому мова не йде про оптимізацію через закриття. Натомість ми переглядаємо модель управління ресурсами.

Якщо розглядати такі магазини окремо, потреба в персоналі може складати, умовно, 15 людей. Але якщо планувати графіки і навантаження на рівні всього хабу, ця потреба знижується до 10 співробітників без втрати якості роботи. Тобто команда стає більш гнучкою: співробітники можуть працювати не лише в одному магазині, а закривати потреби кількох точок у межах кластера.

Це рішення одночасно допомагає нам вирішувати питання дефіциту персоналу в окремих локаціях і підвищувати ефективність витрат на фонд оплати праці. Але, що не менш важливо — воно дає співробітникам більше варіативності в роботі та розвитку, розширює їхній досвід і компетенції.

Ми уважно аналізуємо результати пілоту, і якщо модель підтвердить свою ефективність у довгостроковій перспективі, будемо поступово масштабувати її на інші регіони.

Які підходи до навчання та розвитку персоналу ви використовуєте сьогодні?

Система заохочення в нашій компанії побудована навколо одного з дороговказів «Дій для людей» — із фокусом на підтримку та залученість кожного співробітника.

В «Аврорі» для співробітників існує багато можливостей для розвитку та навчання. У нас є понад 60 внутрішніх тренінгів та курсів. Вони абсолютно безкоштовні, пройти їх може кожен охочий. Навчання проходить у форматі офлайн- і онлайн-тренінгів, а також дистанційно у внутрішній LMS-системі.

Окремий фокус — на командах магазинів, адже саме вони є основою нашого бізнесу. Для них також доступні спеціалізовані навчальні програми, які допомагають не лише підвищувати професійні навички, а й будувати подальшу кар’єру в компанії.

Ми свідомо формуємо культуру, в якій відсутність профільного диплому не є бар’єром для розвитку. Натомість ми даємо інструменти й можливості, де кожен співробітник може навчатися, змінювати напрям, долучатися до різних функцій, працювати як в магазинах чи на складі, так і офісах підтримки.

Наприклад, усі наші територіальні менеджери, а також регіональні менеджери — це люди, які виросли всередині компанії, починаючи зі своїх ролей у магазинах. Це найкраще підтвердження того, що ми дійсно інвестуємо в розвиток талантів і будуємо середовище, де кожен має шанс на професійне зростання.

А яку роль відіграє цифровізація у ваших процесах?

Для нас цифровізація — це передусім про практичну цінність і полегшення щоденної роботи команд. Ми впроваджуємо рішення, які закривають конкретні операційні «болі» співробітників магазинів.

Один із показових прикладів — мобільні принтери для друку цінників. Це рішення було ініційоване самими командами магазинів. Раніше підготовка цінників вимагала значних витрат часу: друк, нарізка, сортування. Завдяки мобільним принтерам цей процес став значно простішим і швидшим, а співробітники отримали можливість ефективніше використовувати свій час.

Важливу роль відіграє мобільний застосунок для співробітників, який ми постійно розвиваємо. Він вже став універсальним робочим інструментом: через нього можна перевіряти ціни, друкувати цінники, списувати брак, фіксувати прийом товару. Фактично, це цифровий помічник, який об’єднує ключові операції в одному інтерфейсі.

Ще один важливий крок — оптимізація процесу прийому товару. Ми відмовилися від поштучного перерахунку і перейшли до безоцінного прийому з обліком палетами. Це дозволило вивільнити близько 60% часу на цій операції та значно пришвидшити потрапляння товару на полиці.

Також ми впровадили WFM-систему для управління робочим часом і формування графіків. Якщо раніше це був ручний процес, то сьогодні система автоматично допомагає планувати навантаження, підвищуючи ефективність команди у робочих процесах. Наступний крок — масштабування цього рішення на єдину платформу, яка об’єднає як внутрішні команди, так і наших партнерів на аутсорсингу.

Цифровізація для нас — це не про технології заради технологій, а про підвищення ефективності та допомогу нашій команді.

Як «Аврора» формує лояльність, прихильність покупців?

Лояльність клієнтів починається із сервісу. Саме тому ми системно підійшли до формування власної сервіс-культури та сервіс-бачення. Важливо, що до проєкту долучилися команди магазинів, лідери на місцях. Вони допомогли нам подивитися на процеси без ілюзій і сфокусуватися на питаннях, які реально працюють у щоденній операційній роботі.

Багато рішень ми свідомо тестуємо на практиці. І найбільше інсайтів отримуємо саме тоді, коли представники офісу виходять працювати безпосередньо в магазини — у нас це називається "гемба".

Саме «в полях» найкраще видно, як працюють або не працюють ті чи інші ініціативи. Наприклад, колись нам стало очевидно, що в умовах високої операційної завантаженості співробітники фізично не завжди можуть вітатися з кожним клієнтом. І це не про небажання, а про реальні обмеження процесів. Тому ми адаптували підхід: привітання відбувається у природних точках контакту — коли є зоровий контакт або на касі. Це просте, але реалістичне рішення, яке не створює додаткового тиску на команду й водночас зберігає якість сервісу.

Ще один важливий елемент — постійний зворотний зв’язок від клієнтів. Ми регулярно проводимо опитування, аналізуємо досвід покупців і на основі цього коригуємо сервіс. Для нас важливо розуміти реальну картину, а не працювати з припущеннями. І ми вже бачимо результат: у 2025 році наш показник NPS зріс до 59 пунктів, що є сильним сигналом довіри з боку клієнтів.

Через постійний діалог із командами та покупцями сформувалося наше сервіс-бачення — бути місцем безтурботності та вдалих рішень для клієнта. І ми послідовно рухаємося до того, щоб кожен контакт із «Авророю» відповідав цьому принципу.