PROSTOR в условиях «идеального шторма»: перезагрузка бизнес-модели дрогери-сети

В мае 2025 года PROSTOR возглавил новый руководитель. С этого момента компания прошла фундаментальную трансформацию: омниканальные сервисы, эксклюзивные бренды на полках, Beauty-хабы и ставка на осознанный уход.

Добрый день. Если в одном предложении удовлетворены ли Вы результатами работы компании в 2025 году? Удалось ли достичь запланированных показателей?

Если одним словом, то это был год фундаментальной трансформации. Я принял управление в мае с четкой целью: пересобрать бизнес-модель так, чтобы она не просто выживала, а росла в условиях «идеального шторма».

Мы изменили подход к клиенту. В 2025 году PROSTOR стал настоящим омниканальным игроком: мы запустили полноценный e-commerce с фулфилментом и pick-up сервисом, интегрировались с Новой Почтой. Офлайн также эволюционировал: мы открывали магазины нового формата и завели в Украину мощные эксклюзивы — Stars from the Stars, Lattafa, Daisy, Chante Clair. Это бренды, за которыми раньше нужно было охотиться, а теперь они у нас на полке.

В конце года мы прошли жесткий краш-тест — потеря склада в Днепре из-за ракетной атаки. Но то, как команда возобновила цепи поставок в считанные дни — это и есть наш главный результат. Мы доказали, что PROSTOR — это антихрупкая система. Так я доволен: не тем, что было легко, а тем, насколько сильными мы стали в это непростое для всех нас время.

С каким количеством магазинов вы закончили 2025 год и сколько новых точек было открыто? И вообще — во сколько Вы оцениваете нынешнюю судьбу вашей компании на украинском рынке дрогери-ритейла?

Мы финализовали 2025 год с цифрой 468 магазинов, из которых 31 — это новые локации. Но я предлагаю смотреть глубже: эпоха гонки по количеству вывесок завершилась.

На 2026 год мы меняем стратегию с экстенсивной на качественную. Наш приоритет — это переосмысление формата, особенно в ТРЦ. Сегодня клиент приходит туда не за «полкой с товаром», а за эмоцией и экспертизой. Поэтому мы трансформируем магазины в современные Beauty-хабы.

Мы видим тектонические изменения в спросе: украинцы переходят от ситуативных покупок к осознанному уходу. Поэтому мы делаем ставку на стратегию «длинной молодости» и доступность профессиональных биотех-ингредиентов.

Что касается доли рынка, то мы уверенно удерживаем позицию одного из ключевых национальных игроков. Однако в современных реалиях мерить успех только процентом покрытия — это стратегия вчерашнего дня. Моя главная метрика — это доля в кошельке и частота повторных визитов.

На 2026 год наш план — это разумная экспансия. Мы инвестируем точечно: только там, где есть гарантированный трафик и быстрый возврат инвестиций (ROI). И, безусловно, каждый новый физический магазин теперь неотъемлемая часть нашей омниканальной экосистемы. Для клиента не должно быть разницы между заказом в приложении и визитом в кассу.

Один из ключевых показателей, который использует национальная компания при планировании своего развития, — это количество проживающего в стране населения. На какую цифру вы ориентируетесь сегодня?

Оперировать одной «средней» цифрой по стране сейчас опасно — это как мерить среднюю температуру по больнице. Официальная статистика не успевает за реальностью.

Мы видим, что население Украины сейчас очень мобильно и концентрируется в более безопасных регионах и крупных городах. Поэтому для нас более важна плотность трафика в радиусе 500 метров от магазина, чем общая цифра по стране. Даже если население сократилось, в ключевых городах концентрация потребления наоборот возросла.

Что касается поведения: beauty-сегмент снова доказывает свою резистентность. Срабатывает так называемый эффект губной помады — в сложные времена люди не покупают квартиры, но не отказывают себе в уходе, потому что это способ снять стресс.

Мой прогноз на 2026 год прагматичен: рынок будет расти в гривне, но в значительной степени это будет инфляционный рост. Поэтому главная битва развернется не за обороты, а за количество единиц в чеке. Выигрывает тот, кто сможет предложить клиенту честную цену без потери качества. Мы готовимся работать в режиме жесткого контроля затрат с одной стороны, и создание дополнительной ценности (через сервис и эмоции) — с другой.

Оправилась ли и перестроилась ли уже компания после пережитых в начале декабря обстрелов?

Кризис декабря стал катализатором изменений, на которые в мирное время ушли бы месяцы. Мы мгновенно активировали план «Б»: децентрализовали логистику. Вместо одного центра мы использовали модель распределенных стоков (точки-доноры), что позволило магазинам работать без критических разрывов на полках. Клиент не должен видеть наших проблем, он должен видеть свой любимый шампунь. И он его видел.

Уже 15 января, фактически через 45 дней после события — рекордные сроки для ритейла — мы запустили новый складской хаб в Броварах. Это не просто «замена», это модернизация. Первые отгрузки уже пошли, и сейчас мы возвращаем полный контроль над цепочкой поставок, но уже на новом уровне скорости и безопасности.

Моя любимая фраза для команды: «В Украине невозможно контролировать обстоятельства, но можно контролировать свою реакцию на них». Мы выбрали действовать, а не застыть.

Здесь я хочу сделать акцент на людях. Кроме команды логистики, которая совершила настоящее чудо, работая 24/7, я хочу поблагодарить наш IT-департамент и коммерческую команду. Первые за ночь переписали алгоритмы автозаказов, чтобы система не «упала», а вторые — обеспечили поддержку поставщиков, которые не остановили отгрузки. Это показало, что PROSTOR — это не стены или склады, это экосистема доверия и профессионализма.

По Вашему мнению, какие факторы определяют сегодня успешность дрогери-магазина: локация, ассортимент, ценовая политика, сервис, что-то другое?

Учебники по ритейлу скажут вам о «4P»: Product, Price, Place, Promotion. Но в реалиях 2026 это уже просто гигиенический минимум. Если у вас нет удобной локации или адекватной цены — вас просто не существует для клиента.

Настоящий успех сегодня определяет другое уравнение. Я формулирую его так: Локация дает доступ, Ассортимент — повод зайти, а Цена — это фундамент доверия. Но возвращает клиента только Эмоция.

Клиент не хочет просто купить 50-й вид шампуня. Он хочет, чтобы мы сэкономили его время, как эксперты выбрав лучшее, и дали ему возможность переключиться. Поэтому выиграют те бренды, которые умеют конвертировать квадратные метры не просто в выручку, а в эмоциональный капитал. Если клиент выбирает нас не потому, что мы «по дороге», а потому, что с нами ему хорошо — это и есть настоящая победа и устойчивость бизнеса.

Кстати, какой минимальный набор требований для появления ваших магазинов в том или ином населенном пункте?

Новый город для открытия магазина мы выбираем прагматично: через цифры и реальное поведение клиента. Прежде всего оцениваем потенциал рынка города: численность и профиль населения, покупательную способность, трафик, конкурентную среду и динамику развития района.

Далее смотрим на наше уже существующее присутствие: есть ли магазины рядом, как работает логистика, можем ли мы обеспечить необходимый уровень сервиса и наличия товара. И только после этого переходим к выбору конкретной локации, чтобы каждое открытие было экономически обоснованным и давало клиенту ожидаемое качество.

Какую долю составляют онлайн-продажи в общем обороте вашей сети?

Сегодня доля e-commerce в PROSTOR составляет около 2%, и для нас это показатель колоссального отложенного роста. В начале полномасштабной войны мы сознательно фокусировались на устойчивости физических точек. Однако в начале 2025 года мы изменили парадигму: онлайн перестал быть дополнительным каналом и стал стратегическим ядром.

На сегодняшний день мы строим бесшовный клиентский опыт. Современный покупатель не должен разделять PROSTOR на сайт и магазин возле дома. Он хочет видеть реальные остатки в реальном времени, получать заказ за 15 минут через pick-up сервис или на следующий день в отделении Новой Почты.

Какое количество пользователей PROSTOR club на сегодняшний день? Сколько из них активны?

PROSTOR club — это экосистема, объединяющая более 5 миллионов пользователей. Важнейшей для нас является база активных клиентов, которые совершают покупки регулярно и это 3,8 млн человек.

Уже сейчас мы масштабируем геймифицированную лояльность, когда клиент в один клик получает доступ к челленджам и миссиям, выполняет простые действия и зарабатывает бонусы на покупки, превращая регулярный шоппинг в понятный и приятный опыт. В планах дальнейшее внедрение технологий персонализации предложений.

Сколько наименований товаров сегодня продается у вас? Какая часть товаров private labels в общем обороте сети PROSTOR была зафиксирована в 2025 году?

Портфель собственных торговых марок PROSTOR насчитывает около 1500 SKU. По итогам 2025 г. их доля в общем обороте сети зафиксирована на отметке более 10%.

Помимо направления собственных торговых марок, есть ли у компании собственные производственные мощности? И вообще как Вы смотрите на курс, когда ритейлер покупает заводы и налаживает собственное производство?

Сегодня PROSTOR не владеет собственными производственными мощностями, и это наше сознательное решение. Мы верим в модель, где фокус компании сосредоточен на маркетинге, аналитике данных и управлении клиентским опытом. Что касается тренда покупки заводов ритейлерами, мне кажется, это путь вертикальной интеграции, который имеет право на жизнь, но он несет в себе ловушку «фокуса внимания». Когда ритейлер становится производителем, он начинает бороться за загрузку линий, а не за то, что действительно нужно клиенту.

Являются ли продовольственные ритейлеры и сети типа one dollar store конкурентами для PROSTOR?

Сегодня конкуренция в ритейле давно вышла за пределы форматов. Мы живем в эпоху борьбы за долю в кошельке и времени клиента. Поэтому да: и продуктовый ритейл, и сегмент dollar stores являются нашими прямыми конкурентами в определенных категориях.

Мы наблюдаем четкое распределение этой конкуренции по моделям потребления:

• Продовольственные сети (FMCG). Их преимущество — в огромном трафике и принципе «все в одной корзине». Они отнимают базовые потребности: бытовую химию, гигиену, товары ежедневного потребления. Здесь клиент выбирает рациональность и экономию времени.
• One dollar stores («Аврора», «Копійочка» и др.). Этот сегмент сейчас на пике из-за снижения покупательной способности людей. Они искусно работают с импульсным спросом, сезонными товарами и низким чеком, когда клиенту нужно быстро, дешево и эмоционально.

Мы не пытаемся конкурировать исключительно по цене или по загрузке логистических линий. Наша стратегия — в глубине и экспертизе, которые недоступны дискаунтерам или супермаркетам, а именно Beauty-экспертиза, Персонализация, Ассортиментная глубина.

Какова судьба бренда «ІЗІ» на сегодняшний день?

Проект «ІЗІ» был закрыт в 2022 году из-за смены инвестиционных приоритетов и экономических реалий того времени.

Какие ключевые задачи еще стоят перед сетью PROSTOR в 2026 году?

Мы в PROSTOR определили семь ключевых приоритетов, которые я объединяю в три стратегических направления:

1. Операционное совершенство и прибыльность:

• Стабильный сервис и качество операций
• Эффективность бизнес-модели

2. Клиентский опыт в формате 360°. Мы строим экосистему, где граница между онлайном и оффлайном окончательно исчезает. Имея миллионы участников PROSTOR club, мы боремся не за чеки, а за LTV (жизненный цикл клиента). Мы знаем, что предложить каждому клиенту индивидуально, чтобы он возвращался к нам снова:

• Омникальность как стандарт
• Новый формат и эмоция
• Персонализация через данные

3. Устойчивость и человеческий капитал:

• Риск-менеджмент и инфраструктура: украинский ритейл сейчас живет в условиях высоких рисков. Мы знаем это как никто другой, потому что 6 декабря 2025 г. из-за массированной атаки страны агрессора потеряли склад в Днепре.
• Производительность команды: технологии только помогают, но сервис делают люди. Мы планируем инвестировать в культуру сервиса и развитие управленцев в магазинах.

Закончите фразу «В 2026 году я хочу, чтобы...»

В 2026 году я хочу, чтобы закончилась война, я хочу, чтобы мы говорили не о рисках и форс-мажорах, а о новых горизонтах. Моя цель — чтобы PROSTOR стал примером бизнеса, который превратил устойчивость в развитие.