Здибанки, программа для подростков и кроссфункциональные команды: как сеть «Аврора» формирует новый стиль операционного управления

Добрый день. Как сеть «Аврора» адаптируется к полномасштабной войне, влекущей перебои с логистикой и энергетические кризисы?

Ключевой опорой для нас есть коммуникация. Мы каждый день проводим встречи с командами, открыто говорим о вызовах и находим решение. Наша задача — дать людям понимание ситуации и чувство стабильности, насколько это возможно в наших условиях.

Отдельным вызовом стала прошедшая зима. В условиях длительного отключения электроэнергии наши команды делали все возможное, чтобы магазины не прекращали работу и оставались точкой опоры для людей. Мы постоянно были в связи с каждым магазином, оперативно реагировали на ситуацию.

Для усиления поддержки и коммуникации мы ввели дополнительный формат — «Энергосдыбанки». Это были регулярные встречи, где мы фиксировали проблемные вопросы и давали возможность магазинам напрямую обращаться к руководству. Такой формат позволил быстрее искать решения и еще больше усилить чувство единства команды в сложный период.

Мы инвестируем время и ресурсы в диалог с командами. Мы понимаем, что только через доверие и прозрачность можно двигаться дальше. И именно это позволило нам не только стабилизировать ситуацию, но и продолжить развитие, открывая сотни новых магазинов каждый год.

В прифронтовых регионах ситуация безопасности остается крайне нестабильной. Тем не менее, магазины «Аврора» продолжают работать там.

Для нас это, прежде всего, об ответственности перед людьми. Мы неоднократно слышали от наших покупателей в прифронтовых регионах, что «Аврора» — едва ли не единственное место, где можно приобрести базовые вещи. Поэтому наш приоритет неизменен: оставаться рядом и обеспечивать доступ к необходимым товарам даже в самых сложных условиях.

В то же время, я хочу отдельно подчеркнуть роль наших сотрудников. Люди, работающие в прифронтовых городах, – это настоящий пример стойкости и преданности. Они сознательно остаются, понимая значимость своей работы для местных жителей. И часто это решение — это не только работа, но и дом, который они не хотят покидать.

Со своей стороны мы постоянно мониторим ситуацию с безопасностью, находимся на связи с командами в каждом магазине. Все решения принимаются оперативно с учетом конкретных событий и, самое основное, сохранности людей.

Параллельно мы обеспечиваем системную поддержку сотрудников. Это и ежедневная коммуникация, и адресная помощь: у кого родные служат — и нужна финансовая поддержка, кому необходимо помочь с жильем или бытовыми вопросами. Для нас важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал, что компания рядом — не только как работодатель, но и как поддерживающая его команда.

Вернемся к рыночным реалиям. Какие самые большие вызовы сейчас стоят перед ритейлом в Украине?

Первые недели после начала полномасштабного вторжения были очень сложными для каждого бизнеса. Это был период неопределенности. Самым большим вызовом стало именно возобновление работы. Речь шла не только об отдельных магазинах – необходимо было перезапустить все – от логистики до закупок и операционных процессов.

Работа ритейла во время войны означает постоянную балансировку между операционной стабильностью, безопасностью команды и многочисленными рисками — от обстрелов до энергетических вызовов.

Для нас главная задача – обеспечить непрерывную работу более 1800 магазинов по всей стране. А для этого нужно сохранить команду. Без сильной сплоченной команды адаптироваться к вызовам и расти невозможно.

Сейчас мы в некоторых регионах наблюдаем недобор сотрудников. Однако у нас есть собственные инструменты и подходы к решению этого вопроса. К примеру, аутсорсинг, который позволяет оперативно усиливать команды там, где это необходимо.

В ноябре 2025 года "Аврора" открыла 31 отдаленную вакансию для маломобильных групп людей. Все трудоустроенные сотрудники — ветераны, имеющие удостоверение участника боевых действий (УБД) или статус личности с инвалидностью в результате войны. Для таких сотрудников мы обеспечиваем полное сопровождение: техническое оборудование, обучение и адаптацию к новой работе. После обучения ветераны приступают к исполнению своих обязанностей дистанционно.

Кроме того, мы активно развиваем программу трудоустройства молодежи New Generation. Студенты и дети демонстрируют высокую ответственность и мотивацию. Мы уже видим, что эта инициатива дает ощутимый результат как для бизнеса, так и для молодых людей. Главное для нас – желание человека работать и учиться.

А как вы мотивируете тысячи сотрудников, работающих в разных регионах?

Мы ценим каждого нашего сотрудника. У нас внедрена системная культура диалога. Каждый день у нас утренние совещания асаичи, которые помогают синхронизироваться и держать фокус на приоритетах. Кроме того, два раза в неделю мы проводим общие встречи «Здибанки», которые объединяют сотрудников со всей сети. Это открытая площадка, где мы говорим о планах компании, вызовах, результатах и отвечаем на вопросы напрямую.

Отдельное внимание уделяем новичкам. Раз в две недели проводим «Здибанки» для новых сотрудников, которые собирают до 150–160 участников. Это возможность не только лучше понять компанию и ее культуру, но сразу почувствовать себя частью команды. Важно, что к этим встречам часто приобщаются и опытные коллеги – они делятся практичными кейсами, лайфхаками, собственным опытом.

Такие форматы создают чувство открытости и вовлечённости. Люди видят своих лидеров, могут задать любой вопрос, услышать честные ответы и обрести поддержку среди коллег. И для нас очень ценно получать обратную связь — видеть, как у новых сотрудников появляется уверенность и мотивация, как формируется их причастность к общему делу.

Расскажите подробнее о вашем проекте по созданию кроссфункциональных команд?

Сейчас мы тестируем формат хабов – это пилотный проект, уже работающий в отдельных областях. Пока мы его не масштабировали на всю сеть, но видим высокий интерес со стороны регионов и потенциал для развития.

Суть подхода состоит в объединении нескольких магазинов, которые географически расположены рядом. Каждый из этих магазинов является эффективным и прибыльным, поэтому речь не идет об оптимизации из-за закрытия. В то же время мы просматриваем модель управления ресурсами.

Если рассматривать такие магазины отдельно, потребность в персонале может составлять условно 15 человек. Но если планировать графики и погрузки на уровне всего хаба, эта потребность снижается до 10 сотрудников без потери качества работы. То есть, команда становится более гибкой: сотрудники могут работать не только в одном магазине, а закрывать потребности нескольких точек в пределах кластера.

Это решение одновременно помогает нам решать вопросы дефицита персонала в отдельных локациях и повышать эффективность затрат на фонд оплаты труда. Но что не менее важно — оно дает сотрудникам больше вариативности в работе и развитии, расширяет их опыт и компетенции.

Мы внимательно анализируем результаты пилота, и, если модель подтвердит свою эффективность в долгосрочной перспективе, будем постепенно масштабировать ее на другие регионы.

Какие подходы к обучению и развитию персонала вы используете сегодня?

Система поощрения в нашей компании построена вокруг одного из указателей «Действуй для людей» с фокусом на поддержку и вовлечение каждого сотрудника.

В "Авроре" для сотрудников существует много возможностей для развития и обучения. У нас более 60 внутренних тренингов и курсов. Они абсолютно бесплатны, пройти их может любой желающий. Учеба проходит в формате офлайн- и онлайн-тренингов, а также дистанционно во внутренней LMS-системе.

Отдельный фокус — на командах магазинов, ведь именно они являются основой нашего бизнеса. Для них также доступны специализированные обучающие программы, которые помогают не только повышать профессиональные навыки, но и строить дальнейшую карьеру в компании.

Мы сознательно формируем культуру, в которой отсутствие профильного диплома не является барьером для развития. Мы даем инструменты и возможности, где каждый сотрудник может учиться, менять направление, приобщаться к различным функциям, работать как в магазинах или на складе, так и офисах поддержки.

Например, все наши территориальные менеджеры, а также региональные менеджеры – это люди, выросшие внутри компании, начиная со своих ролей в магазинах. Это лучшее подтверждение того, что мы действительно инвестируем в развитие талантов и строим среду, где у каждого есть шанс на профессиональный рост.

А какую роль играет цифровизация в процессах?

Для нас цифровизация — это, прежде всего, практическая ценность и облегчение ежедневной работы команд. Мы внедряем решения, закрывающие конкретные операционные «боли» сотрудников магазинов.

Один из показательных примеров – мобильные принтеры для печати ценников. Это решение было инициировано самими командами магазинов. Раньше подготовка ценников требовала значительных затрат времени: печать, вырезка, сортировка. Благодаря мобильным принтерам этот процесс стал гораздо проще и быстрее, а сотрудники получили возможность более эффективно использовать свое время.

Важную роль играет мобильное приложение для сотрудников, которое мы постоянно развиваем. Он стал универсальным рабочим инструментом: через него можно проверять цены, печатать ценники, списывать брак, фиксировать прием товара. Фактически это цифровой помощник, который объединяет ключевые операции в одном интерфейсе.

Еще один важный шаг – оптимизация процесса приема товара. Мы отказались от поштучного перерасчета и перешли к бесценному приему с учетом паллетов. Это позволило высвободить около 60% времени этой операции и значительно ускорить попадание товара на полки.

Также мы внедрили WFM-систему для управления рабочим временем и формирование графиков. Если раньше это был ручной процесс, то сегодня система автоматически помогает планировать нагрузку, повышая эффективность команды в рабочих процессах. Следующий шаг – масштабирование этого решения на единую платформу, которая объединит как внутренние команды, так и наших партнеров по аутсорсингу.

Цифровизация для нас — это не о технологиях ради технологий, а о повышении эффективности и помощи нашей команде.

Как «Аврора» формирует лояльность, благосклонность покупателей?

Лояльность клиентов начинается с сервиса. Поэтому мы системно подошли к формированию собственной сервис-культуры и сервис-видения. Важно, что к проекту подключились команды магазинов, лидеры на местах. Они помогли нам посмотреть на процессы без иллюзий и сфокусироваться на реально работающих вопросах в ежедневной операционной работе.

Многие решения мы сознательно тестируем на практике. И больше всего инсайтов получаем именно тогда, когда представители офиса выходят работать непосредственно в магазины – у нас это называется "гемба".

Именно «в полях» лучше видно, как работают или не работают те или иные инициативы. К примеру, когда-то нам стало очевидно, что в условиях высокой операционной загруженности сотрудники физически не всегда могут здороваться с каждым клиентом. И это не о нежелании, а о реальных ограничениях процессов. Поэтому мы адаптировали подход: приветствие происходит в естественных точках контакта, когда есть зрительный контакт или на кассе. Это простое, но реалистичное решение, не создающее дополнительного давления на команду и одновременно сохраняющее качество сервиса.

Еще один важный элемент – постоянная обратная связь от клиентов. Мы регулярно проводим опрос, анализируем опыт покупателей и на основе этого корректируем сервис. Для нас важно понимать реальную картину, а не работать с предположениями. И мы видим результат: в 2025 году наш показатель NPS вырос до 59 пунктов, что является сильным сигналом доверия со стороны клиентов.

Из-за постоянного диалога с командами и покупателями сформировалось наше сервис-видение – быть местом беззаботности и удачных решений для клиента. И мы последовательно двигаемся к тому, чтобы каждый контакт с «Авророй» соответствовал этому принципу.