Оставить клиента довольным: стратегии украинских ритейлеров в работе колл-центров

Чтобы решить проблему клиента, торговой сети требуется всего несколько минут. В мире мессенджеров и мгновенных сообщений мы хотим немедленно получить ответ, особенно если есть возможность пообщаться непосредственно с живым человеком.

Колл-центры — первая точка взаимодействия бизнеса с чаще всего негативно настроенными клиентами. От эффективности работы этого отдела зависит уровень лояльности потребителей, а также финансовые результаты. Как украинские ритейлеры прорабатывают звонки и обращения клиентов, привлекают при этом внутренние или аутсорсинговые команды и обрабатывают жалобы — читайте в материале All Retail.

Собственная команда vs аутсорсинговые компании: что выбирают ритейлеры

Для многих клиентов, включая представителей поколения Х и миллениалов, общение с оператором является основным контактом с компанией. Они не боятся позвонить и пообщаться с оператором вместо ведения диалога онлайн. Если сервис качественный — клиент запомнит бренд с положительной стороны.

Ритейлеры обычно используют две формы организации колл-центра: собственный отдел или работу аутсорсинговой компании.

К примеру, МХП — крупный агропромышленный холдинг, где качество сервиса играет ключевую роль. Они ориентированы на гибридную модель: собственный контакт-центр и аутсорсинговая компания, обрабатывающая первоначальные запросы.

Большим сетям сложно полностью передать управление аутсорсинговой компании из-за необходимости четкого контроля коммуникации с клиентами. К тому же большое количество сложных запросов предполагает привлечение специалистов внутри компании.

Соломия Приходько, руководитель отдела координации обращений потребителей МХП:

В МХП введена двухуровневая поддержка клиентов:

1. Контакт-центр на аутсорсе обслуживает первоначальные запросы клиентов. В период войны это удобно, поскольку работники аутсорсинговой компании могут находиться в разных областях Украины, а не в одном месте. Соответственно так мы нивелируем риск, когда военные угрозы влияют на возможность контакт-центра работать бесперебойно.

2. Работники непосредственно в команде МХП занимаются проработкой отрицательных, сложных кейсов, то есть подключаются тогда, когда нужно долго разбираться в ситуации и, например, проводить дополнительную внутреннюю проверку.

Мы достигли высоких показателей SL (Service Level – скорость дозвона) и CSAT (Customer Satisfaction Score – оценка качества работы) именно благодаря наличию двухуровневой линии поддержки. Если аутсорс перегружен, наши сотрудники могут принять звонок и ответить на все вопросы клиента. Второй линией мы можем перекрыть пиковые часы первого. Пиковые периоды встречаются в моменты:

• открытие магазинов с 8:00 до 9:00 утра, когда завозят продукцию, и люди хотят купить ее сразу, свежей;
• когда клиенты возвращаются с работы (ориентировочно с 17.30 до 18.30) и покупают продукты домой.

Стоит отметить, что у МХП универсальная линия поддержки клиентов, она работает со всеми обращениями потребителей. Конечно, и тех, кто является клиентами сетей магазинов и заведений, которые компания развивает с партнерами: Мясомаркетов, Doner Маркетов и других.

Пока самым популярным каналом связи остается телефонная линия. В нашей структуре звонков на нее приходится более 85%. Итак, нашей целевой аудитории проще позвонить, чем написать. Остальные контакты приходятся на электронную почту, формы обратной связи на наших сайтах или в приложении и обращение в соцсетях брендов.

В сети «Эпицентр» есть собственная инхаус-команда контакт-центра. Отличие от колл-центра состоит в том, что работники более универсальны и имеют более широкие полномочия. Они не только используют телефонные инструменты, но и обрабатывают все остальные каналы коммуникации, а также выполняют определенные кастомизированные функции для бизнеса.

Контакт-центр компании предусматривает структурные подразделения, ведущие отдельные направления. В частности, работа с обращениями, рекламациями, безналичные операции, а также профессиональные технические консультации по товарам и их характеристикам. Отдельно есть поддержка мерчантов, продающих на маркетплейсе. Всего в компании более 10 каналов коммуникации. Самыми распространенными остаются горячая линия, чат-бот, информационный центр, чат на сайте (затем электронная почта, мессенджеры, формы обращения).

В сети «Файно Маркет» представлена аутсорсинговая горячая линия, где есть несколько уровней обработки запросов: стандартные вопросы обрабатываются на первом уровне, более сложные — на втором, а аналитический блок занимается усовершенствованием сервиса.

В сети «Аврора» есть собственная служба поддержки, структура которой разделена на несколько ключевых направлений:

• основная служба поддержки,
• онлайн-поддержка,
• служба поддержки интернет-магазина,
• центр фиксации и обработки обращений кандидатов

Команда службы поддержки состоит из менеджеров, ответственных за разные аспекты коммуникации с нашими клиентами, как внутренними, так и внешними. «Аврора» предлагает клиентам 6 каналов связи, среди которых служба поддержки, Telegram-канал, мобильное приложение, электронная почта, онлайн-чат на сайте и социальные сети. Каждый из этих каналов имеет свою аудиторию по возрасту и направлению. Например, молодежь чаще выбирает Telegram, социальные сети или онлайн-чаты, тогда как старшие клиенты предпочитают обращаться по телефону или по электронной почте.

Метрики эффективности

Контакт-центры ритейлеров работают не просто как поддержка клиентов, но и как стратегический инструмент для улучшения сервиса и повышения продаж. Поэтому компании используют комплексные метрики, помогающие оценить быстроту, качество и производительность обслуживания.

Украинские ритейлеры чаще всего используют следующие критерии:

• SL (Service Level) – уровень сервиса. Измеряет процент обращений, на которые ритейлер отвечает в пределах заданного времени и определяет, сколько вызовов обрабатывается за определенное время. К примеру, в компании МХП в 2024 году скорость дозвона зафиксировалась на уровне 93,5%.
• FCR (First Call Resolution) – решение вопроса по первому звонку. Недавно в сети «Аврора» был введен подход «0 риска», ориентированный на быстрое и эффективное решение проблемы клиента на этапе первого обращения. Главной целью этой стратегии является обеспечение клиенту мгновенного решения без необходимости повторных обращений и длительного ожидания.
• Response Time – быстрота ответа. Показатель учитывает как время ожидания клиента на линии, так и общее время его вопроса. Например, у «Аврора» обращения прорабатываются 48 часов (а жалобы – 24 часа), у МХП 85% жалоб закрываются в течение суток.
• CSAT (Customer Satisfaction Score) – уровень удовлетворенности клиентов. Оценка клиентов после обращения обычно в процентах. К примеру, в МХП CSAT достигает 97,64%, что указывает на высокое качество работы оператора.
• Complaints Rate – уровень жалоб. Чем выше этот показатель, тем больше проблем в работе контакт-центра. При этом ритейлеры анализируют не только количество жалоб, но причины их возникновения.

В «Файно Маркете» внимательно следят за повторными обращениями и контролируют, чтобы ни один вопрос клиентов не оставался без ответа. Благодаря специальному программному обеспечению, компания отслеживает упоминания покупателей в открытых источниках и может быстро реагировать на отзывы. Особое внимание уделяется жалобам на работу горячей линии — если возникают проблемы, их оперативно исправляют. Чтобы улучшить сервис, у команды есть доступ к записям телефонных разговоров, что помогает глубже понимать ситуации.

Интересный подход практикует сеть «Эпицентр». У компании есть аналитика относительно более специфических, но одновременно важных показателей: нагрузки на одного сотрудника, рейтинги сотрудников, расширение чеков, доведение заказов до реализации и другое. К тому же работники сети разрабатывают микропроекты, которые имеют целью улучшить все бизнес-процессы и клиентский опыт.

Юрий Кудлык, директор департамента онлайн-продаж и клиентского сервиса компании «Эпицентр К»:

Обратную связь мы получаем повсюду, где удобно клиенту: в торговых центрах, на горячей линии, на сайте, почти во всех каналах коммуникаций. В основном это NPS (индекс лояльности клиентов) и CSAT. Но он очень разветвлен по направлениям. Это и формы получения продуктов, формы оплаты продуктов, обслуживания. Вся информация к нам попадает в собственную платформу. Это единственное окно коммуникации с клиентами.

Контроль команд производится на основе операционных и клиентских показателей. Каждая команда и каждое подразделение имеют свои рейтинги с уникальными критериями и коэффициентами, с помощью которых мы анализируем эффективность каждого сотрудника. Также эти рейтинги являются источником формирования премиального фонда и пути роста в компании.

Чтобы быстрее реагировать на запросы клиента и увеличить количество обработки обращений, мы создали омниканальную платформу, в функционировании которой участвуют уже более 2000 сотрудников. Это один из модулей нашей общей CRM системы. Также разработали собственную тикет-систему, ускорившую коммуникации среди подразделений. Скорость реакции стала гораздо лучше, и сейчас мы высоко держим эту планку. Также эти продукты позволили нам не увеличивать количество сотрудников. Команды не растут в количестве при развитии бизнеса в целом.

Отдельно важными и эффективными решениями стали чат-боты в мессенджерах и развитие информационного центра. Количество операторов по сравнению с трехлетней давностью уменьшилось более чем на 20%. Я считаю, что это фантастические достижения, учитывая, как стремительно развивается бизнес и появляются новые направления поддержки.

Работа с негативом: как компании превращают недовольных клиентов в лояльных

На страницах социальных сетей ритейлеров часто можно увидеть негативные комментарии относительно качества товаров, обслуживания в магазине и цен на продукты. Работа с негативом — важная часть стратегии компании, ведь недовольные клиенты могут стать лояльными, если правильно реагировать на их жалобы и проблемы.

Среди украинских ритейлеров популярны «сори-бонусы» . Это своеобразный жест доброй воли, который позволяет компании не только извиниться за любые неудобства, но и компенсировать их с помощью дополнительных выгод для покупателей. Основная цель – превратить не лучший опыт в нечто хорошее, укрепив доверие и лояльность покупателя, а также улучшить имидж бренда в его глазах.

В сети «Эпицентр» пользуются этим подходом и подчеркивают, что вопрос должен быть решен в пользу клиента. Компания предлагает дополнительную выгоду, чтобы поощрить клиента вернуться. Чаще всего это скидки, бонусные баллы в программу лояльности, бесплатная доставка и другие приятные предложения. Отдельно «Эпицентр» отслеживает таких покупателей, анализируя их поведение в дальнейшем. Для этого разработана автоматизированная отчетность в сфере клиентского сервиса, позволяющая оценивать потери прибыли из-за негативного клиентского опыта. Это включает не только снижение лояльности клиентов, но и уменьшение среднего чека и частоты покупок. Поэтому компания акцентируется на контроле SLA (Service Level Agreements) других подразделений, чтобы предотвратить рекламации, жалобы и негативные отзывы.

Юлия Прилипко, руководитель подразделения Avrora Connect сети «Аврора»:

Наша компания придает большое значение работе с негативными отзывами и жалобами, ведь мы стремимся не только решить проблему, но восстановить доверие клиента.

1. Обратная связь. Мы предоставляем клиенту объяснение и решение лично в удобном для него формате: по телефону, по электронной почте, соцсети и т.д.

2. Прощение и компенсация. В зависимости от ситуации и репутационных рисков мы используем различные формы извинений:

• «Сори-бонусы» — бонусы на будущие покупки, которые клиент может использовать в удобное для него время в магазинах сети «Аврора»;
• «Сори-боксы» — специальные подарочные наборы, которые выражают нашу благодарность за терпение и понимание;
• Возмещение ущерба — в случае повреждения товара или травм, полученных в наших магазинах, мы обеспечиваем компенсацию в соответствии с ситуацией.

Мы используем стандартизированные скрипты, однако они являются ориентиром для ответов, а не жестким шаблоном. Это позволяет операторам адаптировать ответы в зависимости от ситуации и потребностей клиента. Благодаря обучающим программам и постоянному анализу сложных случаев наши сотрудники могут предоставлять индивидуальные решения, сохраняя при этом качество обслуживания.

В частности, сотрудники ориентируются на эмоциональное состояние клиента, его вопросы и специфику запроса, изменяя формулировку ответов во время разговора. Также мы регулярно анализируем ситуации, когда стандартных скриптов было недостаточно и добавляем новые тезисы, отражающие типичные индивидуальные ситуации.

Мы не только решаем проблему, но и демонстрируем клиенту нашу заботу и готовность исправить ситуацию. Это помогает сохранить лояльность, даже если произошел отрицательный опыт.

Алла Давтян, менеджер клиентского сервиса и поддержки «Файно Маркет»:

Среди последних улучшений в клиентской поддержке, которые мы внедрили в последнее время – это:

1. Новый функционал в мобильном приложении: в частности, было усовершенствовано удобство оставления обращений и опроса.

2. Расширение поддержки в социальных сетях (ускорение обработки обращений и ответы в комментариях).

3. Оптимизация работы с электронной почтой (налажена автоматическая сортировка таких запросов).

Кроме того, мы работаем над усовершенствованием других процессов и улучшением обслуживания наших покупателей. Иногда перестраиваем полностью весь процессинг, если он становится неэффективным.

Другим подходом к работе с жалобами является клиентоориентированность. Работа с универсальным скриптом для всех ситуаций ушла в прошлое, поэтому ритейлеры адаптируют стратегию коммуникации.

В МХП говорят, что отошли от понятия "заскриптованности", когда человек отвечает как чат-бот или робот. Сделали это потому, что люди звонят людям и им нужен человеческий ответ, на их языке. Сейчас среди всех обращений в контакт-центр компании жалобы составляют менее 15%. В частности, контакт-центр имеет ясное понимание, что любая жалоба должна быть передана в полном объеме в центральный офис. Работники центрального офиса в свою очередь соблюдают установленные механизмы и регламенты, однако всегда сохраняют человечный подход к каждому случаю. В случае возникновения жалобы у компании не ограничиваются обсуждением ситуации с клиентом, а также принимают меры по исправлению ситуации на уровне конкретного внутреннего процесса в торговой точке.

Большие сети чаще комбинируют подходы контакт-центра: обычно собственный колл-центр здесь занимается сложными запросами, а рутинные звонки передаются на аутсорс. Средний и малый бизнес чаще предпочитает аутсорсинг, чтобы снизить затраты. Независимо от масштаба компании важными метриками являются SL (Service Level), измеряющий уровень обслуживания, и CSAT (Customer Satisfaction Score), оценивающий удовлетворенность клиентов. В контексте решения проблем и жалоб клиентов на первый план выходят бонусы и клиентоориентированность. Ритейлеры постепенно отходят от жестких скриптов, стремясь к более гибким и персонализированным подходам в обслуживании.