Як «METRO Україна» готується до інфляції, блекаутів та продовжує працювати

Яких збитків зазнала компанія через війну?

З погляду капітальних інвестицій наші торговельні центри постраждали несуттєво, порівнюючи з деякими іншими бізнесами. Виняток становлять магазини в Харкові, Миколаєві та Маріуполі. Найбільше постраждав наш магазин біля району Салтівка в Харкові. Найпевніше, там доведеться робити значний ремонт — втрат ми ще не оцінювали, оскільки не маємо повноцінного доступу до магазину. Також ми взагалі не знаємо, яка ситуація з магазином у Маріуполі, адже місто зараз окуповане.

З погляду бізнесу на сьогодні ми вийшли на прибутковий рівень — ми виплачуємо зарплати, сплачуємо податки, у нас немає заборгованості перед постачальниками. Бізнес працює, а збитки, повʼязані з війною, рахуватимемо після перемоги.

Як у METRO відновлюють роботу магазинів по Україні?

З 26 наших магазинів наразі працює 22. Досі не працюють магазини в Харкові, Миколаєві та Маріуполі. Роботу ми відновлювали лише там, де давала змогу безпекова ситуація, є укриття тощо. Ми робили це дуже швидко: зокрема, в Чернігові змогли відкритись уже через 3 дні після того, як область була деокупована.

На відкритті магазинів насправді часто наполягають самі співробітники. Наприклад, у Миколаєві у періоди, коли не було активних обстрілів, працівники приходили самостійно і просто прибирали в торговельному центрі. Так вони почувалися частиною єдиної команди, коли разом легше долати будь-які труднощі.

У Києві в нас працювали одразу всі 4 магазини. Кілька днів на початку вторгнення було незрозуміло, що робити. Але коли ми зрозуміли, що ЗСУ тримають фронт, відкрилися. На початку платили співробітникам подвійну заробітну плату через підвищений ризик. Окрім цього, посилили зовнішню охорону та постійно спілкувалися з державними органами, щоб розуміти ситуацію і короткострокові перспективи.

Взагалі «METRO Україна» — це насамперед люди, наша згуртована та професійна команда патріотів, яка продовжує працювати для нашої країни щодня, в усіх її куточках, усвідомлюючи свою відповідальність за збереження продовольчої безпеки України в часи війни.

24 лютого. Яким для вас був цей день?

24 лютого я перебувала у відпустці за кордоном, коли отримала новину про те, що почалася війна. Того ж дня я терміново зібрала валізу й поїхала назад до України. Ніколи не забуду очі людей на польсько-українському кордоні, які були повні відчаю і нерозуміння того, що відбувається та що робити далі.

Всю ніч я намагалася дістатися Львова, адже через автівки, якими фактично були перекриті всі шляхи, неможливо було їхати навіть у зворотному напрямку. До Києва дістатися я не змогла, і протягом наступних двох місяців працювала зі Львова, а моя родина — мама і 14-річний син — залишалися у столиці, і згодом змогли приєднатися до мене.

Чи готувалися в компанії до війни?

Готуватися ми почали ще в листопаді 2021 року, але недооцінили масштаби — були впевнені, що все відбуватиметься здебільшого на сході, тому й безпекові моменти були передбачені переважно там.

Ще з січня поруч із нашим торговельним центром у Маріуполі чергували автобуси, які були готові евакуювати наших співробітників і їхні родини. Всі алгоритми в нас були прораховані: як консервувати магазин, куди віддавати готівку тощо. Ми збільшили інкасацію так, щоб готівка взагалі не залишалася в торговельному центрі, і більшість операцій була безготівковою.

Всі продукти з торговельних центрів Маріуполя, Харкова та Миколаєва віддали місцевій владі та передали на потреби місцевих громад.

Але через те, що вторгнення почалося одночасно скрізь, ми діяли за алгоритмами, які впроваджували ледь не щодня. Два рази на день зідзвонювалися з менеджментом нашої компанії та проговорювали, що робимо зараз, яку допомогу надаємо, куди евакуюємо наших співробітників, як забезпечуємо транспорт, як організовуємо поставки товарів в наші магазини, адже в перші дні війни із цим було складно.

Як саме в METRO долали дефіцит харчових продуктів у перші тижні війни?

Наявність основних товарів на полицях ТЦ на початку війни скоротилася приблизно на 50%. Тому довелося оперативно перебудовувати роботу з постачальниками. До війни в нас був один дистрибуційний центр, який постачав товари до наших торговельних центрів по всій Україні. Але в перші тижні ми переспрямували закупівлю через менших локальних постачальників для кожного торговельного центру в кожному регіоні.

Щодо дефіцитних товарів ми знаходили або бренди-замінники, або імпортні, або аналоги продукту. Нам допомагали всі країни, де присутня компанія METRO. Завдяки цьому ми уже у червні вийшли на 85% наявності товару, а станом на останні декілька тижнів це вже понад 90%.

Як у METRO забезпечувалася логістика в цей час? Де ви знаходили водіїв, щоб доставляти товари під обстрілами?

Врятувало ситуацію те, що ринок тоді дуже сильно об’єднався, як і вся країна загалом. Пам‘ятаю, як телефонувала генеральному директору однієї кур’єрської компанії та говорила про те, що в мене є автомобілі, але немає водіїв. Він, зі свого боку, відповідав, що водіїв можна знайти, проте немає пального. Тоді генеральний директор іншої логістичної компанії допомагав із пальним. Ось така багатостороння колаборація давала свої результати, і проблеми будь-якого рівня вдавалося розвʼязати разом.

Назвіть три найбільш нетипових бізнес-рішення для компанії в той період.

Про координацію на ринку, щоб допомогти одне одному доставляти товари я вже згадала.

Другий кейс — з однією з транспортно-логістичних компаній. У перші дні після вторгнення в одному з наших харківських магазинів напередодні його «консервації» залишалася готівка. А цій компанії саме в той момент вона була просто необхідна для організації здійснення соціальних виплат, адже напередодні банк, який мав забезпечити цей процес, розбомбили. Глава компанії звернувся по допомогу до мене — запропонував забрати нашу готівку, здійснити виплати, а потім перевести її на наш рахунок.

Але за правилами, інкасацію має здійснювати лише банк, з яким ми співпрацюємо. Тому ми домовились із керівництвом банку про тристоронню кооперацію, і зрештою, у нас все вийшло. Така співпраця різних бізнесів узагалі не характерна для мирного часу. Але таке унікальне співробітництво на момент початку війни стало повсякденним явищем.

Третій кейс — це наша участь у продовольчому штабі при Офісі президента. Щодня ми розвʼязуємо операційні питання, надаємо інформацію керівництву держави щодо того, які продукти залишилися, по яких категоріях є стратегічний запас тощо.

Зараз надзвичайно важливо для всіх бути обʼєднаними, допомагати одне одному і спільно наближати нашу перемогу.

Як компанія допомагає сьогодні тим, хто цього потребує? Як ви обираєте тих, кому донатити, а кому відмовити?

Війна ставить перед бізнесом нові виклики, проте не може позбавити нас тих орієнтирів, які закладені в ДНК нашої компанії. Одним із принципів, якими керується «METRO Україна» у своїй діяльності, є соціальна відповідальність.

Ми розуміємо, що в такі важкі часи кожному важливо гуртуватися та почуватися частиною однієї спільної мети, долучаючись до соціально корисних проєктів. Тому нашою метою залишається реалізовувати ініціативи, які є актуальними насамперед для нашого суспільства, щоб наближати нас до перемоги.

Отже, компанія активно здійснює свою гуманітарну місію — сотні одиниць товарів: харчі, непродуктової групи з асортименту торговельних центрів METRO щодня передаються насамперед на потреби військових частин ЗСУ, підрозділів сил тероборони, лікарень, потім благодійних та громадських організацій, що опікуються тимчасово переміщеними особами, пенсіонерами, сиротами та покинутими тваринами.

Наразі ми виділяємо на допомогу до 4 млн гривень на місяць. У межах цієї суми ми намагаємося допомогти всім. На зараз сума гуманітарної допомоги від початку повномасштабного вторгнення перевищила 35 млн грн.

Як на сьогодні реалізована співпраця METRO з вашими ключовими клієнтами HoReCa у проєктах благодійності?

Представниками нашої сфери HoReCa я захоплююсь і надзвичайно їх поважаю — попри попередні надважкі «ковідні» роки, вони перелаштувалися на допомогу суспільству, на організацію харчування військових та населення. «METRO Україна» з перших днів війни надає харчі та одноразовий посуд для своїх партнерів — рестораторів, які щоденно готують гарячі обіди для тих, хто найбільше цього потребує.

Так ми співпрацюємо з Київською і регіональними асоціаціями шеф-кухарів, є партнером у спільному проєкті з приготування обідів тимчасово переміщеним особам разом із компанією «Редіссон» в Україні, співпрацюємо з невеличкими HoReCa-бізнесами, беремо участь у фандрайзинговому проєкті для ЗСУ — «Воєнний Мішлен».

Які плани в компанії на наступний рік?

У 2023 році основним завданням для нас як бізнесу є необхідність уберегти від надмірного інфляційного зростання пересічного українця, оскільки ми вже фіксуємо зниження купівельної спроможності. Нині коштом своєї маржинальності «METRO Україна» намагається утримати до 15% інфляції й не перекладати її на плечі споживача. Тому разом із нашими постачальниками й виробниками ми повинні переглянути всі внутрішні процеси та зʼясувати, де можна розумно зекономити й навіть скоротити свою маржинальність, щоб утримати попит.

У короткостроковій перспективі такий підхід може завдати збитків, але загальна прибутковість, зрештою, зросте. Я хочу, щоб усі учасники бізнес-процесу це зрозуміли. І тоді після нашої перемоги в нас буде ще сильніша, міцніша, клієнтоорієнтована, конкурентоспроможна країна великих людей.