В поисках золотой середины

В условиях экономического кризиса одной из приоритетных задач для ритейла стала работа над снижением издержек. Однако в стремлении их сократить ритейлеры рискуют снизить качество своей работы и размыть форматы - то, над чем они так долго работали и чего упорно добивались предыдущие годы.

Дорогое место

Одним из первых шагов ритейлеров в работе с издержками стали переговоры о снижении аренды. В конце прошлого года большинство ритейлеров признавало, что, как правило, арендодатели идут на уступки и снижают стоимость аренды как минимум на 30%. Игроки розничного рынка не скрывали, что готовы уйти с арендованных площадок, особенно с тех, что расположены в магазинах с низкой рентабельностью, если арендодатели не согласятся на их условия.

Параллельно с решением вопроса с арендодателями игроки пытаются сократить расходы и по другим статьям. Например, в красноярской сети супермаркетов "Командор" была проведена довольно простая работа по сокращению издержек. Как рассказывает директор по маркетингу "Командора" Дмитрий Полуянов, все руководители направлений посчитали подконтрольные расходы и предложили варианты их сокращения. Кроме того, руководство отложило финансирование проектов, результат которых будет ощутим более чем через год. "Идет работа по сокращению затрат на междугородние переговоры и корпоративную сотовую связь, но не столько за счет количественного, сколько за счет качественного сокращения - использование IP-телефонии и проведение переговоров с другими операторами. Плюс частичное снижение лимитов пользователям сотовой связи", - говорит Полуянов.
Кемеровские ритейлеры отмечают, что отношение к издержкам во многом определяется форматом сети. Например, в дискаунтерах, чтобы предложить покупателю продукт по низкой цене, все процессы должны быть налажены таким образом, чтобы не было неоправданных дополнительных расходов.

"Отлаживание бизнес-процессов, оптимизация деятельности персонала, использование энергосберегающих технологий производства, работа с собственниками арендуемых помещений - вот то, что мы делаем постоянно, независимо от экономической ситуации", - перечисляет начальник службы маркетинга "Системы РегионМарт" Дмитрий Чуев.

"Золотые" рабочие руки

По общему признанию ритейлеров, традиционно одной из самых больших статей затрат в ритейле считается заработная плата - отчасти из-за невозможности автоматизировать многие процессы в сетях и высокой потребности этой отрасли рынка в человеческом труде. Сейчас ритейлу приходится решать непростую задачу - снижать зарплату и при этом повышать производительность труда.

Ритейлеры отмечают, что над повышением производительности работали всегда, а вот факт сокращения заработной платы опровергают. "Мы не сокращаем зарплату, - говорит Дмитрий Полуянов. - Прежде всего оцениваем, может ли сотрудник делать больше того, что делал. Отдел персонала работает над мотивацией. Но, пожалуй, самый серьезный стимул для персонала - стабильность. Вокруг говорят о сокращениях и снижениях заработной платы, а сотрудников "Командора" это не коснулось. Люди стали держаться за свои места, что, естественно, повышает эффективность".

Другие ритейлеры полагают, что работа в отношении персонала должна непременно вестись с учетом экономических изменений и смены приоритетов развития компании. Изменениям может подвергнуться сама структура персонала. По словам генерального директора компании "Холидей" Алексея Захарова, в первую очередь перед компанией встает вопрос соответствия тех или иных позиций в штатном расписании новым экономическим условиям и новым задачам. "Критерии оценки не меняются от кризиса к кризису, есть просто разные задачи и направления деятельности, в каждом из которых существуют свои критерии оценки. Другое дело, что оценка становится жестче и нормативы выше, потому что мы не можем сейчас себе позволить расслабляться", - говорит Алексей Захаров.

В некоторых сетях отмечают, что эффективной мерой в этом направлении может быть не столько увольнение, сколько грамотное перераспределение персонала по торговым точкам. В одном из интервью с "КС" владелец ОАО "Новые торговые системы" (развивают сети "Пятерочка", "Патерсон", "Столичный") Виталий Насоленко рассказывал, что в компании не проводили сокращения персонала, а просто прекратили набор нового. Лишние сотрудники были переведены в магазины, где в них нуждались.

Не до разнообразия

Одним из направлений работы с издержками в ритейле считают ассортиментную политику. Тенденцией для многих участников продуктового рынка стало сокращение ассортименте. И если сначала причиной тому были задолженности перед поставщиками, то позднее ритейлеры начали намеренно сокращать ассортиментную матрицу, оставляя самые ходовые, а следовательно, оборачиваемые товары. И федеральные, и региональные ритейлеры отказываются от дорогих товаров, заполняя полки более дешевыми и востребованными продуктами.

В начале этого года Х5 Retail Group - одна из крупнейших в России розничных компаний по объемам продаж - объявила о планах сократить ассортимент во всех категориях в два раза. Аналитики объясняют это стремлением повысить эффективность бизнеса. Алексей Захаров соглашается, что сокращение ассортимента может быть методом уменьшения издержек, и признает, что ООО "Компания Холидей" также использует эту меру.

Некоторые ритейлеры уточняют, что сокращение ассортимента может быть эффективным способом экономии, только если к нему подойти как к оптимизации. "Проведя работу по оптимизации, сеть получает нужный ассортимент, избавляется от предложенных (чаще пакетно) поставщиком продуктов с низкой оборачиваемостью. Персонал в магазинах не тратит времени на его обработку, появляется возможность сделать что-то более полезное.

Таким образом исчезает необходимость все время добавлять персонал. Плюс к этому сеть освобождает денежные средства, которые были вложены в ассортимент, не востребованный потребителем", - говорит Дмитрий Чуев.

Однако в стремлении оставить на полках самый востребованный товар ритейлеры рискуют лишиться своеобразия, которое раньше позиционировалось как конкурентное преимущество. Разумеется, некоторое сокращение ассортимента произошло по объективным и не зависящим от ритейлеров причинам - у поставщиков не оказалось необходимого количества товара.

Особенно это коснулось импортной продукции. Однако нередко стремление ритейлеров минимизировать издержки, связанные с широкой ассортиментной матрицей (необходимостью обслуживать товар, который зачастую не приносит основной прибыли и является скорее имиджевым), приводит к тому, что из формата супермаркета магазин частично переходит в формат дискаунтера, однако на общий уровень цен это существенно не влияет. Таким образом, участники рынка порой говорят о неком новом формате супермаркета-дискаунтера, когда при ограниченном ассортименте покупатель видит отнюдь не демократичные цены.

В этом случае желание ритейлера сохранить наценку может привести к тому, что при сокращении ассортимента покупателей станет меньше, часть уйдет в сети с более выгодным ценовым предложением, а это в конечном итоге усугубит положение компаний. Магазины, позиционировавшиеся в формате выше среднего, более уязвимы при такой стратегии выживания, потому как вернуться на прежний уровень им будет довольно сложно, а поскольку кризис - явление невечное, ритейлер рискует серьезно сдать позиции.

Впрочем, при всех плюсах и минусах того или иного способа сокращения издержек ритейлеры признают, что сокращать всегда сложно, тем более то, на что ты сам не можешь повлиять (как, например, арендная плата), и то, что может негативно повлиять на основную деятельность (сокращение персонал.!) Поэтому, как замечает Дмитрий Чуев, любые сокращения правильнее были бы обозначать как оптимизацию - поиск золотой середины. Этим сегодня заняты все розничные игроки.

Светлана Василенко

Источник: "Континент Сибирь"