Плановая лояльность

Осень. Очень хочется поудобнее устроиться перед камином и поговорить о разработке программ лояльности для розничной торговой компании.

Тема непростая, а потому беседа обещает быть долгой, но познавательной и интересной. Как раз то, что нужно в это время года. В качестве примера мы будем использовать сеть магазинов парфюмерии и косметики под условным названием «ПиК». Чтобы никого не утомить, добавим в нашу беседу немножко драматургии и фантазии. Не хочется слишком затягивать вступление, поэтому сразу предупреждаем читателя, данная статья открывает цикл иллюстраций к различным этапам разработки программ лояльности. Каждая иллюстрация – результат таланта и личного опыта драматурга, вашего покорного слуги, Харского Константина, и также вашего воображения. Она ни в коем случае не может использоваться как инструкция и программа действий.

Другое дело вопросы,встающие перед героями данной "зарисовки",на первый взгляд простые и банальные, но важные для создания действительно эффективной программы лояльности

1. Чего ради?

Проходило очередное совещание в главном офисе. Присутствовали генеральный директор, финансовый директор, директора магазинов. Повестка дня была прозаичной: «результаты работы за месяц и полугодие».

Генеральный директор говорил, что если так пойдет и дальше, то он закроет бизнес или продаст его. Что так работать нельзя, что необходимо резко увеличить обороты. Финансовый директор соглашался. Директора магазинов скучали, впрочем, не подавая вида: обычное совещание, обычная повестка дня и к разговорам о близком крахе бизнеса тоже привыкли.

- Ваши предложения? - подытожил свою речь генеральный.

Вот и наступила развязка, сейчас надо что-то сказать, чтобы он отвязался, – подумал каждый из директоров магазинов. Предложения по выходу из кризиса, которого, впрочем, никто кроме генерального и финансового директоров не замечал, были тоже стандартными: добиться от поставщика лучших условий, дать рекламу, снизить наценку на некоторые наименования…

- Все не то. Нужны новые, настоящие идеи, - генеральный директор не унимался.
- Давайте выпустим карту для постоянных клиентов, - предложение вырвалось неожиданно даже для самого «проговорившегося». Им был Иванов – директор магазина, расположенного на центральной площади города.
- Выпустим и что изменится? – спросил генеральный директор.
- Люди будут приходить, потому что у них есть скидка, - сказал Иванов.
- А если, несмотря на скидку, в ларьке напротив все равно дешевле? – уточнил директор другого магазина, который был расположен на окраине города, где уровень платежеспособности населения заметно ниже.
- Тогда давайте назовем её «карта лояльного клиента» и они будут покупать, несмотря на разницу в цене, - Иванов чувствовал, что должен защитить свое предложение.
- Дело не в названии, а в выгодах. Какие выгоды мы можем предложить клиентам, покупающим у нас, а не у конкурентов или в ларьках? – директор пытался направить совещание в конструктивное русло.

В результате импровизированного «мозгового штурма» получился следующий список ответов на вопрос «Зачем нашему клиенту карта программы лояльности?»

Накопление бонусов. Каждые сто рублей, потраченные в магазине, превращаются в один бонусный балл. Сумма накопленных бонусов влияет на количество и качество предоставляемых дополнительных услуг, скидок и т.д.

Лучшая цена, причем размер скидки рассчитывается в зависимости от накопленных бонусов и конкурентного анализа рынка.
Дополнительные услуги бесплатно. При накоплении определенного количества бонусов, по желанию клиента, предоставляется возможность бесплатной подарочной упаковки покупки.

Создание клуба. Клиенты, имеющие определенное количество баллов и ежемесячно покупающие косметики и парфюмерии на сумму не менее 3000 рублей, могут вступить в «Клуб «ПиК». Иного способа вступления в клуб не предусмотрено. Для членов клуба ежемесячно проводится мастер-класс с косметологами, визажистами и т.д. Посещение заседаний клуба бесплатно.

Собственная кредитная линия для членов клуба.

Вроде бы получилось неплохо. Экономическая выгода была налицо. Этот план может сработать! И когда, казалось, что затянувшееся совещание подходит к концу, слово взял финансовый директор.

- Я предлагаю посмотреть на наши планы глазами клиента. Все, что он хочет быстро, по дороге домой, заскочить и купить стиральный порошок. А в выходные, прогуливаясь по городу, заглянуть, если, конечно, наш магазин не закрыт, и поинтересоваться новинками и ассортиментом. Может быть, приглядеть что-то для себя или для подарка. Может, что-то выбрать и купить. Я уверен, что если мы сделаем работу с картой сложной и долгой, если кассир будет что-то где-то записывать, отмечать, фиксировать… Если потери времени в магазине увеличатся, то никто не станет пользоваться картами. Нужно сделать так, чтобы клиенту было также легко пользоваться картой, как и кредиткой.

Стали всплывать и другие угрозы, которые могли свести на нет программу лояльности. Результатом следующих двух часов жаркого обсуждения стала таблица выгод и угроз.

Чем больше участники совещания говорили об угрозах тем, меньший энтузиазм они испытывали относительно волшебной палочки под названием «программа лояльности», даже странно, что кому-то удалось с ее помощью заработать больше.

Судите сами:
- Лояльные клиенты получают скидку.
- Чем более клиент лоялен, тем большую скидку он получает.
- Чем большую скидку получает клиент, тем меньше зарабатывает компания на этом клиенте.
- Чем меньше компания зарабатывает на конкретном клиенте, тем менее он для нее важен.

Что получили в итоге?
- Чем лояльнее клиент, тем менее важен он для компании, потому что заработать на нем нельзя, уж слишком много он получает скидок. А вот на нелояльном клиенте, на том, кому скидки не положены, можно заработать много. Получается, что нелояльный клиент важнее лояльного? Хорошую программу лояльности мы придумали…

С этим настроением участники совещания разошлись по своим рабочим местам, договорившись встретиться завтра.

Утром следующего дня, когда в кабинет вошел генеральный директор, все уже были на месте и жарко спорили.
- Нужны другие причины повторных покупок, бесконечно увеличивать скидки нельзя. Смысл бизнеса в том, чтобы получать прибыль!
- Может оказаться, что эта овчина точно не стоит выделки. И без лояльности, слава Богу, десять лет отработали.
- Нам и таких-то продавцов не найти, а где взять вежливых и улыбчивых, вообще ума не приложу.

Увидев директора, присутствующие замолчали.

- Вижу, и вам небезразлична судьба компании. Это хорошо. Это обнадеживает. Я понял нашу главную ошибку. Как всегда мы хотели решить свои проблемы при помощи клиентов. Это неправильно. Давайте подумаем, за решение каких проблем клиентов мы можем взяться, рассчитывая на оплату своих усилий? Чего хотят наши клиенты?
- Недорого купить косметику.
- Правда, если они узнают что на другом конце города дешевле, чем у нас, они непременно поедут туда?
- Не все конечно. Те, кому время дороже, не поедут, если, конечно, цена отличается незначительно.
- Отлично. Итак, клиенты, для которых мы будем создавать программу лояльности, отличаются тем, что цена не стоит для них на первом месте. Для тех, кто всегда покупает самое дешевое, лучший продавец – ларек или цыганка. Пусть покупают у них, это не наши клиенты. Конечно, если не изменять свои приоритеты, мы будем этому только рады. Если они войдут в наш магазин, то мы должны сделать все, что в наших силах, чтобы изменить их отношение к себе и к косметике, которую они покупают.

Собравшиеся согласно кивали.

- Вижу, вы согласны со мной. Тогда продолжим. Мы не будем давать лояльным клиентам скидку. Это сделает его невыгодным для нас. А постоянный клиент, который не выгоден – это глупо и неприбыльно. Поэтому глупо вдвойне. Мы сделаем иначе. Нам нужно узнать, какую сумму тратит семья на товары нашего ассортимента в месяц. Всех клиентов, которые «выполнили план» в данном месяце, мы будем благодарить небольшим подарком в следующем. А тех клиентов, которые три месяца подряд «выполняют план», награждаем картой постоянного клиента. Для этих клиентов надо будет сделать службу заказа и доставки. Нужно проработать создание справочного телефона: пусть звонят, узнают цены, акции, наличие скидок. Владельцы карт должны получить больше за свою верность нашим магазинам. Люди должны видеть, что мы ценим их постоянные покупки в нашей сети. Теперь распределим задачи, которые надо выполнить безотлагательно. Ирина Петровна, вам достается главная задача: узнайте, сколько в месяц тратят наши покупатели на наш же ассортимент товаров. Учтите сезонность, праздничные пики. Мне нужна средняя цифра. Пусть будет приблизительной – это неважно. Главное, не вздумайте учитывать ответы тех, кто поедет через весь город из-за копеечной скидки. Выполнять!

- Финансовому директору достались две задачи. Первая – выяснить, сколько стоит необходимое оборудование, программное обеспечение и изготовление карт. Вторая – просчитать, какая доля клиентов, покупающих ежемесячно на сумму, которую нам скажет Ирина Петровна, позволит окупить затраты. Нам сейчас нужно понять, насколько реально заработать на программе лояльности. Если, скажем, затраты окупаются при 10% лояльных клиентов, то это одно. Если нам нужно, чтобы 80% ежемесячно оставляли у нас весь косметический бюджет семьи, то это другое.

- Ирина Петровна, пока не ушли, отметьте себе, надо также узнать, насколько часто клиенты, с которыми вы будете говорить, приходят к нам. Каждая вторая покупка у нас или каждая третья. Может быть, выяснится, что к нам приходят за одним товаром, а к конкурентам - за другим. Как вообще оценивают нашу работу? Получите как можно больше информации. И ничего не приукрашивайте потом, когда будете готовить отчет!

- Дарья Сергеевна, вашу задачу скажу чуть позже.

- Остальные директоры и я тоже думаем, что можно предложить клиентам, которые в течение трех месяцев покупали косметику только в наших магазинах, точнее, они делали покупки на установленную нами минимальную ежемесячную сумму.

- Дарья Сергеевна, вам нужно придумать рекламу. Все должно быть максимально просто. Так чтобы суть предложения могла понять любая женщина и девушка. А в чем суть нашего предложения? Мы должны донести следующую идею: «Вы тратите 100 неких тугриков в месяц на косметику. Мы предлагаем вам договор: тратьте их у нас, взамен мы предложим вам бла-бла-бла. А если что-то мешает вам тратить эти деньги в наших магазинах, вот вам номер сотового телефона директора, позвоните и скажите ему, что надо изменить в работе, кому «голову свернуть». Ну, про сотовый не надо, вы понимаете, хотя… надо было бы попробовать.

Автор: Константин Харский,

тренер-консультант ООО «Ценностное управление для бизнеса», 

Эксперт Клуба LOYALTY.INFO,  постоянный автор журнала LOYALTY.INFO