Дискаунтеры перекраивают мировой ритейл: как выжить классическим форматам

Десять лет назад дискаунтерные продуктовые магазины имели ограниченное влияние на большинстве рынков. Эти игроки, которые в основном предлагают более низкие цены на очень узкий круг продуктов, обычно занимали от 10% до 20% доли на рынках разных стран. Сегодня дискаунтеры развиваются из магазинов концепции No-frills («без излишеств») в новые форматы, чтобы стать гениальной альтернативой для многих потребителей, а со временем, стать и главной силой в продуктовом ритейле. Вскоре они смогут претендовать до 50% от общей доли на многих рынках - пишет retailnv.blogspot.com

Дискаунтеры сейчас открывают гораздо большие по площади магазины с инновационными функциями, расширяя свой ассортимент, прежде всего, за счет fresh и organic  продуктов. А также предлагают широкую линейку СТМ, многие из которых становятся киллерами известных брендов, в том числе в сфере качественной вкусной еды, т.к. они гораздо дешевле. Не случайно, дискаунтеры на многих рынках также показывают более высокие результаты, чем другие форматы в борьбе за лояльность клиента.

Бурный рост дискаунтеров будет иметь глубокие последствия для мирового ритейла. Учитывая, что дискаунтеры есть на многих рынках, всем ключевым игрокам придется коренным образом менять себя, чтобы улучшить цены, свой ассортимент и опыт покупок в магазине. Некоторые же могут выбрать стратегию запуска собственного дисконтного бренда. И дискаунтеры должны избежать рисков от перерасширения, будучи расчетливыми на тех рынках, где они присутствуют. В то же время они все еще могут добиться существенного структурного преимущества над другими игроками, другими форматами.

Рост дискаунтеров

Дискаунтеры впервые начали набирать хорошую скорость и обороты в 1990-х годах, особенно в Германии, благодаря таким брендам как Aldi и Lidl. Формулой успеха в это время было предложить низкие цены по очень ограниченному, но тщательно подобранному ассортименту  в основном в виде СТМ. Магазины были тесными и очень малобюджетными по атмосфере и восприятию клиентами. Но клиенты считали, что они получают большую ценность, которая увеличивала трафик, а именно — низкие цены. В результате дискаунтерам в XXI веке удалось сделать прорыв в food retail в нескольких странах.

В этой начальной фазе, дискаунтеры, как правило, чувствовали себя хорошо, когда потребительские расходы снижались. Эти магазины были кризисные, как долларовые магазины — они выигрывали от экономных покупателей во время рецессии. Основные розничные торговцы, следовательно, могли позволить себе игнорировать их и все равно сохраняли  от 80% до 90% от общего объема рынка.

Однако сегодня это уже не так. Дискаунтеры росли быстрыми темпами с 2000-го по 2015 годы, завоевав значительную долю рынка во многих западных странах, включая Данию, Польшу и Турцию. Этот рост не показывает никаких признаков замедления, даже когда доходы населения начали расти. Во всем мире дискаунтеры прогнозируют увеличение количества магазинов на 4,4% ежегодно вплоть до 2020 года, по сравнению с 2,9% для обычных c-stores и 1,6% для больших супермаркетов и гипермаркетов. Некоторые регионы увидят еще более быстрый рост, в том числе в Восточной Европе более 30% и Латинской Америке около 8%.

На данном графике показаны  изменение доли дискаунтеров на рынках Австралии, США, Франции, Великобритании, Португалии, Бельгии, Голландии, Ирландии, Австрии, Дании, Польши, Германии и Турции с 2000 года по 2015.

Наблюдается и демографический аспект экономического роста: миллениалы, родившиеся на стыке веков, предпочитают дискаунтеры, а не другие форматы, на большинстве рынков. В больших развитых странах (включая США, страны Европы, Австралия, Канада и Япония) это население состоит уже из 275 млн человек, больше, чем любой другой демографический сегмент, и их совокупная покупательная способность стала больше, чем покупательская способность  других сегментов вместе взятых. Молодежь, как правило, очень прагматична, предпочитает покупать то,  что им нужно в удобном расположении, быстро, без хлопот и без бремени огромного выбора. Кроме того, у них есть недоверие к общепринятым форматам (или общепринятых для их родителей) и они готовы попробовать нестандартные варианты, тем самым давая право на новые ритейл эксперименты.

Но самый важный фактор успеха дискаунтеров за последние десять лет заключается в том, что эти компании развивались и пересмотрели свой подход, чтобы предложить более высокое качество продукции, более широкий ассортимент и улучшить концепцию и восприятия себя в глазах покупателей.

Больше Качества

Дискаунтеры всегда сосредоточены на СТМ продукции по более низким ценам, и  они все больше и больше побеждают брендированые товары в очных дуэлях. Aldi Süd и Lidl были пионерами в этой области. Обе компании умеют подстроить свои продукты так, чтобы удовлетворить местные вкусовые предпочтения. Совсем недавно СТМ кетчупа одного из ведущих дискаунтеров в Великобритании побили мировой бренд по результатам дегустации, проведенной английской газетой Guardian. Обе версии продукта имели идентичные ингредиенты и очень похожие упаковки, но СТМ дискаунтера стоила при этом почти  на две трети меньше, чем фирменный бренд.

Помимо лидерства по цене и качеству в стеллажной продукции, дискаунтеры становятся более инновационными. И теперь преуспевают не только в категориях упакованных потребительских товаров, таких как детское питание, готовые завтраки, корма для животных, средств личной гигиены, но и в категориях, для которых брендинг и маркетинг имеют первостепенное значение, например, таких как косметические продукты. Дискаунтеры поднимают стандарты качества также и в других областях, таких как упаковка и дизайн.

Более широкий ассортимент продукции

Дискаунтеры тоже начали открывать более крупные магазины. Средний рост их площади составил 16% за последние десять лет. Теперь они используют дополнительное пространство, чтобы продавать более широкий ассортимент товаров. Поскольку дискаунтеры пристально сосредоточились на вопросе «чего хотят клиенты», то они могут удовлетворить более широкий круг потребностей. Несмотря на то, что  их магазины все еще меньше, чем у традиционных ритейлеров и предлагают меньшее количество продуктов, они все равно начали увеличивать размеры магазина, и обычно добавляют, прежде всего, свежие категории продуктов, такие как хлебобулочные изделия, которые готовятся на месте. Другие дополнения включают в себя органические и безглютеновые блюда и премиум продукты, такие как лобстеры и перепела. У многих уже сейчас есть большой холодильник или прилавок с готовыми блюдами, соусами и супами.

Удобство также является еще одной часто повторяющейся темой в новых дискаунтерах. В Голландии Lidl предлагает  свежие, готовые к приготовлению блюда в алюминиевых лотках. Дискаунтеры также ограничивают доступность новых продуктов в течение короткого времени, создавая ауру исключительности этих предложений и призывая клиентов покупать очень быстро, чтобы не пропустить.

Улучшая опыт покупок

Многие дискаунтеры теперь предлагают расширенные часы работы, быстрое обслуживание на кассах, обновление внешнего и внутреннего вида магазинов, таких как более широкие проходы, улучшенное освещение и цифровые интерактивные технологии. Lidl, например, инвестирует сейчас около $3 млрд на модернизацию своих магазинов в Германии в течение ближайших 5 лет и $1,5 млрд на свои магазины в Великобритании в ближайшие 3 года. Некоторые сети также тестируют свои инновационные модели магазинов будущего. Например,  в новом Lidl в Бельгии  покупатели могут зарядить свои электромобили и велосипеды бесплатно, а необходимое электричество обеспечивают  почти 1000 солнечных панелей на крыше магазина.

Единственное, что не изменилось, это преимущество по цене. Цены в дискаунтерах, как правило, на 15% ниже, чем цены СТМ традиционных ритейлеров и до 200% ниже, чем фирменная продукция в традиционных продуктовых магазинах. Так как дискаунтеры увеличили размер своих магазинов и добавили новые функции и продукты, то они ориентированы и на высокодоходные предложения тоже. В результате, им удалось сохранить в целом свои эксплуатационные расходы и одновременно повысить эффективность работы магазина, которая подтолкнула свою маржу выше.

Огромные сдвиги в доле рынка

Для классических продуктовых магазинов на многих рынках рост дискаунтеров привел к падению их доли рынка. К примеру, в Ирландии первые дискаунтеры открылись в 2000 году. К 2015-му они занимали уже четверть рынка. История в Великобритании та же. За последние десять лет, дискаунтеры значительно расширили ассортимент продукции, улучшили магазины, и выросли по прибыли. Классические магазины, с другой стороны, сократили свою маржу от 3% и до более 5%, с соответствующим падением стоимости их акций.

Но дискаунтеры могут сломать обычных игроков даже не занимая значительную долю рынка. Ведь если их ассортимент направлен на удовлетворение жизненно важных потребностей покупателя, то дискаунтеры могут продавать гораздо больший объем отдельных позиций и в целом доминировать в категории. Например, дискаунтер  с 12 видами макаронных изделий и с долей 18% на местном рынке, имеет более доступные цены по сравнению с более чем 100 позициями макарон в классическом формате. В таком случае он продает более чем в 3 раза больше ключевых макаронных изделий. Это позволяет обеспечить гораздо более эффективные цепочки поставок и договоренности с производителем, в том числе за счет упаковок больших размеров или полной загрузки грузовиков при логистике, помогая  тем самым снизить цены на продукцию для дискаунтера.

Дискаунтеры не только завоевывают клиентов, но и превращают  их в лояльных «послов бренда». Они имеют более высокий индекс лояльности BАI, чем обычные продуктовые магазины в большинстве стран, в которых этот рейтинг измеряется.

В ответ на динамическое изменение ситуации в отрасли, некоторые продуктовые магазины могут принять решение ничего не делать. На зарождающихся рынках, к примеру, решение ничего не делать может быть даже лучшим вариантом. Однако большинству продуктовых магазинов нужно будет принимать меры. При этом есть всего два стратегических варианта, как классические форматы могут реагировать на данные изменения: реконструкция своей операционной модели и расходов или создание собственного дискаунтерного бренда.

Модернизация операционной модели расходов. Первое стратегическое действие состоит в том, чтобы кардинально улучшить операционную модель компании и сократить издержки таким образом, что менеджмент сети смог  оправдать разницу в цене с дискаунтерами для своих покупателей и акционеров. Ответ на вопрос — «больше или меньше предложений?» становится более насущным для многих классических сетей и требует серьезные преобразования этих компаний во многих областях.

Уменьшить ценовой разрыв с дискаунтерами. Особенно для чувствительных к цене продукции.

Классическим ритейлерам никогда не удастся полностью ликвидировать ценовой разрыв с дискаунтерами — и они не должны. Они просто должны быть конкурентоспособными в тех областях, которые наиболее важны для их клиентов.

Например, потребители часто очень чувствительны к ценам в таких товарах как консервы, бумажные изделия, а также моющие средства, которые не являются высоко дифференцированными. В этих областях, недискаунтеры  должны быть более агрессивными в снижении цен.

Сократить эксплуатационные расходы. Улучшение цен также требует снижение эксплуатационных расходов и себестоимости проданных товаров. Прежде всего уменьшение общих потерь от непродаваемого ассортимента, и потерь  от списаний, более эффективного использования труда, изменения ассортимента, чтобы уменьшить сложность цепочки поставок и затрат по логистике, ведение переговоров по ценообразованию и другим условиям с поставщиками, и введение СТМ.

Например в Португалии продуктовая сеть  Pingo Doce упорядочила свои внутренние процессы в ряде областей, чтобы повысить эффективность и снизить затраты. Сеть, которая насчитывает около 400 точек,  также упростила ассортимент продукции (в том числе и СТМ), сократив число позиций с 7-8 в любой категории до  3-4, а затем только в случае наличия четкого бизнес-плана может вернуться к вопросу увеличения количества позиций вновь. Она также консолидировала объемы закупок в более крупные заказы с меньшим количеством поставщиков, чтобы увеличить доход от масштаба, и улучшить свои логистические процессы. В результате, компания увеличила средний объем продаж для каждого продукта на 600%, создавая масштаб и повышая эффективность логистики. Она также снизила уровень товарных запасов на две трети.

Пересмотреть потребительскую ценность предложения. После того, как компания сделала все от нее зависящее, чтобы урезать операционные расходы и уменьшить ценовой разрыв, они должны определить правильные ценности, чтобы оправдать оставшуюся разницу. Клиенты не хотят дешевые продукты, они хотят качественные продукты, которые отвечают их потребностям, они хотят чистую красивую обстановку в магазине, внимательный персонал, и цены, которые, похоже, представляют собой справедливую стоимость. Однако, у разных клиентов  эти критерии выражены по-разному, поэтому ритейлеры должны понимать их целевую аудиторию  и какой они хотят создавать магазин. Эти выводы, в свою очередь, оказывают влияние на дизайн магазина, категории товаров, и на другие формы взаимодействия потребителя с брендом.

Например, некоторые продуктовые магазины могут быть ориентированы на гурманов, которые хотят высочайшее качество продукции: широкое разнообразие свежего мяса, продуктов, блюд из морепродуктов и высокий уровень обслуживания клиентов. Эти клиенты готовы платить премию за правильный опыт покупок. Другие ритейлеры, однако, могут быть ориентированы на городских покупателей, которые нуждаются в небольших магазинах, предлагающих основной ассортимент товаров, и которые находятся в пределах пешей досягаемости от их дома или офиса. Эти покупатели совершают частые поездки, и они будут платить разумную разницу в цене для своего удобства. Другие ритейлеры могут быть направлены на семейные покупки, которые, как правило, наполняют свои тележки с запасом продуктов и непродовольственных товаров на неделю или недели. Такие покупатели хотят низкие цены, постоянные распродажи и акции, и большой магазин с широким выбором товаров.

Как только компания начинает понимать своих целевых клиентов, она может пересмотреть свои товарные категории, чтобы лучше удовлетворять их потребности. Это  в свою очередь будет влиять на ассортимент продаваемой продукции, на  ценовую стратегию продвижения, и в целом на впечатления клиента.

Внедрять инновации, чтобы улучшить опыт клиента. Традиционные ритейлеры должны внедрять инновации, чтобы создать лучший опыт покупок для своих клиентов, как в магазинах, так и в интернете. Например, в отличие от дискаунтеров, большинство продуктовых магазинов инвестировали значительные средства в разработку программ лояльности, и организовывают частые акции по широкому ассортименту продукции. С другой стороны, это же можно рассматривать как недостаток, так как они делают опыт покупок более сложным и увеличивают эксплуатационные расходы.

Однако доказано, что стандартные форматы могут превратить этот фактор в преимущество путем применения базовых технологий для подключения напрямую с потребителями и создания персонализированных предложений. Около 80% владельцев смартфонов, например, хотят иметь возможность получить информацию о продукции на свои телефоны, пока они в магазине, и более чем 40% из них ищут предложения по ценам на эти продукты, пока они в магазине. Розничная сеть в Южной Корее использовала эти тенденции и разработала мобильное приложение, которое направляет клиентов на скидочный товар и отправляет им мгновенные купоны на их телефоны. Аналогичным образом, французский ритейлер  Carrefour тестирует приложение, которое ведет посетителей к их акционной продукции в магазинах. Приложение  использует камеру телефона и определяет местоположение с точностью до 1 метра.

Создание собственного дискаунтерного бренда

Вторым стратегическим выбором для классического ритейлера является запуск или приобретение дискаунтерного бренда в дополнении к своему бренду. Это особенно привлекательно на тех рынках, где дискаунтеры еще не главенствуют и где цены и наценки на продукты по-прежнему высоки.

Некоторые продуктовые сети уже встали на этот путь. Например, в Канаде, Loblaw запустила NoFrills дисконт бренд еще в 1978 году. Сегодня сеть насчитывает 250 франчайзинговых магазинов. Тем не менее, общий послужной список продуктовых магазинов, которые пытались запустить смешанный дискаунт бренд  содержит больше неудач, чем успехов. Соответственно управленческим командам будет необходимо тщательно рассмотреть ряд факторов, включая следующие:

Нарисуйте четкие линии, чтобы отделить дополнительный бренд  от основного бизнеса. Разделение распространяется на такие ключевые аспекты, как менеджмент, финансы, закупки и маркетинг. Кроме того, новый бренд должен иметь достаточный запас для развития собственной корпоративной культуры, методов работы и процессов. Опыт компаний, которые сделали это успешно, говорит о том, что есть только один аспект, который не должен быть самостоятельным — это закупки. Вместо этого, дополнительный бренд  должны быть в состоянии использовать эффект масштаба за счет приобретения продуктов по основной деятельности.

Будьте готовы вкладывать значительные средства в начале. Сумма денежных средств, необходимых для запуска нового бренда может быть значительна, особенно учитывая необходимость быстро создать бренд и сделать это в условиях активного маркетинга со стороны конкурентов. В индустрии, где конкуренция очень острая, руководство должно иметь мужество, чтобы делать такую большую ставку и отказаться от денег, которые можно было бы направить на укрепление основного бизнеса.