Гендиректор Comfy Игорь Хижняк: Нам удалось увеличить продажи, сократив площадь магазинов

Генеральный директор одной из ведущих украинских сетей техники и электроники Comfy о стратегии развития, показателях работы компании, диктате потребителей.

Портал Delo.ua опубликовал большое интервью с руководителем сети Comfy Игорем Хижняком. RAU публикует сокращенную версию материала.

Кризис 2013-15 годов сильно ударил по украинскому рынке техники и электроники. Практически все операторы сообщали о резком падении продаж и в штуках, и в долларах. Некоторый рост гривневой выручки объяснялся трехкратной девальвацией национальной валюты и двузначными показателями инфляции.

В этих условиях практически всем ритейлерам пришлось принимать сложные и непопулярные решения, в том числе закрывать магазины, сокращать персонал, уменьшать площади торговых точек. Все четыре ведущих игрока этого рынка начали проводить реконцепцию своих объектов. На прошедшем недавно Retail&Development Business Awards– 2017 экспертный совет посчитал, что лучше всех с проведением обновлением магазинов справилось именно Comfy: сеть победила в номинации «Реконцепция года в ритейле». Благодаря чему этого удалось добиться и какие дальнейшие планы у ритейлера, Delo.uaрассказал генеральный директор компании Игорь Хижняк.

— Рынок уже достиг докризисного уровня?

— Результаты первого полугодия 2017-го говорят о восстановлении рынка. В денежном выражении мы видим прирост на 27,6% к аналогичному периоду 2016 года. По итогам 2017 года мы ожидаем прирост на 20-25%, в этом году был очень активным первый квартал. Рост рынка мы объясняем двумя факторами: около половины — влияние инфляции, остальное — за счет роста потребительского спроса.

— Когда ожидаете выйти на докризисный уровень?

— Рынок упал очень сильно. Только второй год мы наблюдаем рост. Когда выйдем на докризисные показатели, сказать сложно.

Карьерная лестница

— Вы в компании 10 лет. Тем не менее, когда становишься СЕО, опыт приходит кардинально новый. Расскажите детальнее, что изменилось с назначением в вашем случае за последние 9 месяцев?

— До позиции СЕО я возглавлял разные направления в компании. За это время были как периоды активного роста рынка, так и глубокого кризиса. На протяжении последних пяти лет я управлял самым главным, на мой взгляд, бизнес-процессом компании — продажами. Главным — поскольку это, в первую очередь, «первая линия» взаимоотношений с клиентами.

Но когда берешь ответственность за весь контур бизнеса — это совсем другой вызов и другие впечатления.

С одной стороны — это очень интересно, тем более в такой, как сейчас, период социально-экономических изменений в стране, принципиальных изменений в потреблении и технологических изменений в бизнесе. С другой стороны — балансировать интересы между функциями и выстраивать приоритеты не так просто, как кажется на первый взгляд.

— Comfy всегда отличала сильная команда управленцев. Тем не менее в новую должность вы вступили не один. Почему?

— Да, в команде произошли структурные изменения. В этом году обновилась почти половина топ-менеджмента. Новым коммерческим директором стал Иван Павлик, операционным директором — Наталья Кутузова, это люди, которые выросли внутри компании. Также на пост IT-директора пришел Сергей Гаврилов, который ранее работал в ПриватБанке. И в нашей команде появился новый директор по логистике.

Прямо скажем, не только я, но и многие не верили, что кто-то другой сможет управлять Comfy.

До моего назначения с момента создания, компанией управлял ее основатель — Станислав Ронис — очень харизматичная и незаурядная личность. Он генерировал большинство стратегических решений и, соответственно, нес за них ответственность. Топ-менеджмент, скорее, разделял идеи и воплощал их.

Со временем, стала выстраиваться система управления компанией, в которой больше ответственности и решений было делегировано менеджменту. Страх и неготовность «отпустить бизнес» рушатся, когда собственник видит успешный результат работы команды. Подчеркиваю, команды, поскольку здесь трудно положиться на одного человека, гораздо легче поверить высокомотивированной профессиональной команде. Конечно, в команде должен быть лидер.

— Перед назначением вам наверняка поставили высокую планку. Какие у вас KPIs?

— Я не помню когда в Comfy не была поставлена высокая планка. И мне никаких поблажек в этом смысле не сделали. В этом году цели очень амбициозны, мы говорим о довольно значительном росте продаж и доли на рынке. Если говорить о KPIs, то это, в первую очередь, получение планируемой прибыли, при росте доли рынка, удержании высокого NPS.

Серость и закрытость вашего рынка — также общеизвестная константа. Почему в сегменте нет прозрачности? Многие не хотят и не могут работать в правовом поле, тут и работа через конгломераты ФОПов, контрабанда и т.д.

Многие операторы рынка до сих пор используют «серые» схемы в работе. Сегодня прозрачность — один из главных факторов, влияющих на эффективность бизнеса. Если все выйдут в правовое поле и начнут играть в равных условиях, платить налоги в бюджет — распределение сил на рынке сильно изменится, вплоть до выхода некоторых игроков.

Беспрерывное обновление

— Comfy не так давно обновила формат части магазинов. Можете оценить эффект от таких изменений?

— Мы стали первым мультиканальным ритейлером в Украине и начали реальные продажи с виртуальной полки. В результате реформата, мы сократили площадь магазинов, при этом увеличили продажи в среднем на 20%.

К слову, мы были первыми, кто принес понятие «формат магазина» в нашем сегменте на рынок Украины. Когда в 2008 году к нам приезжали первые консультанты, австрийская компания CONPlementation и обучали нас категорийному менеджменту, управлению товарной матрицей, промо циклам, мы иногда думали, зачем это вообще на нашем рынке. Нам рассказывали, что магазин должен быть прямоугольным, а стоимость аренды должна быть привязана к проценту от продаж. Я сам сидел тогда и смотрел на этих консультантов с мыслью: «О чем они вообще говорят, какие проценты?». В тот момент выигрывал на рынке тот, кто успевал «вырвать» наиболее интересную площадку раньше конкурентов. Но все изменилось.

В нынешней ситуации формат — это одна из базовых компетенций в ритейле и мы постоянно думаем об его актуализации с учетом быстро меняющейся среды, новых технологий и запросов потребителей.

— Во сколько в среднем обходится обновление одного магазина и каков период окупаемости этих вложений?

— От 2,5 до 4,5 млн грн в зависимости от площади. Окупаемость — до двух лет. Ранее мы считали, что срок жизни формата около пяти лет, теперь мы делаем инвестиции в формат, исходя из расчетов, что жизненный цикл формата магазина три года.

— Каким должен быть магазин для города-миллионника, для областного центра и небольшого населенного пункта?

— На это влияет комплекс факторов. Ключевые — доступные площадки, количество жителей и их потребности, среда — соседство с другими ритейлерами и операторами развлечений. Сейчас у нас три рабочих формата — флагманский магазин, формат 500 и формат 300.

Флагманский — наибольшие по площади и широте представляемого ассортимента магазины. Они играют наибольшую роль в знакомстве покупателей с новыми и эксклюзивными продуктами. Такие магазины мы открываем в крупных городах, флагманских ТЦ.

Формат 500 — магазины, которые идеально сбалансированы по площади и наполнению. Дают весь необходимый ассортимент, сервисы и комфорт.

Пилот по последнему формату (формат 300 — delo.ua) мы сделали лишь в конце прошлого года. В этом году уже открыто 14 магазинов. Эти магазины позволяют продолжить экспансию в города до 100 000 жителей, где тоже востребованы наши товары и сервисы.

— То есть отныне вы стали делать ставку на небольшие магазины?

— В количестве — да. В этом году мы продолжаем реформатирование сети и открытие новых магазинов. Сеть представлена практически во всех крупных городах. Поэтому, с точки зрения географии, потенциал для расширения на рынке для нас — небольшие города.

В планах нашего развития — экспансия в глубину регионов с «формат 300». Но при этом для нас важно присутствовать флагманским форматом в лучших торговых центрах страны.

В целом, мы достаточно сдержанно относимся к развитию количества торговых точек. Все магазины сети — прибыльны и это очень принципиально для нас.

Требовательный потребитель

— Какая разница между потребителями, которые предпочитают покупать технику офлайн и онлайн?

— Кардинально потребитель не отличается. Интересно, что одни и те же люди демонстрируют разное поведение при разных потребностях.

Потребителей, которые пользуются только офлайн, как и только онлайн, на самом деле не так много. Интернет на 80% присутствует в цепочке покупки. Перед тем, как прийти в магазин и что-то купить, в 8 из 10 случаях потребители ищут информацию в Интернете, сравнивают характеристики и цены. А потом — покупают, делая заказ в нашем интернет магазине или в традиционном, выбирая удобную форму доставки или pick up.

Для нас важно обеспечение лучшего клиентского опыта в том месте, где покупателю удобнее на всех этапах клиентского путешествия. В этом мы и видим суть мультиканальности.

Могу сказать, что в Comfy в этом году каналы продаж растут почти пропорционально, интернет немного опережает. Это нас радует. Поскольку гораздо труднее обеспечить растущий интерес к офлайн площадке. Магазин — очень важное звено для нашего покупателя. Интернет нужен, чтобы без спешки сделать выбор, почитать о товаре, но часто люди идут в магазин, ведь именно там они могут получить позитивные эмоции.

— Эмоции в виде заботы консультанта?

— Разные эмоции. Уверенность в выборе. Пощупать — подтвердить свое решение, взвесить альтернативы. Эмоции от радости покупки в целом. Особенно когда мы говорим о покупках, которые мы делаем редко, раз в пять-десять лет. Вот, например, хочет человек купить посудомойку. Интернет — это хорошо, но часто покупатель хочет ее пощупать, посмотреть детально, разобраться что и как работает. Понять, в конце концов, по каким критериям выбирать. За этим он и приходит в магазин.

Или возьмем, к примеру, смартфон. Их мы меняем часто, более-менее знакомы с техническими характеристиками и потребительскими свойствами. Часто люди не хотят долго ждать покупку, хотят зайти в магазин и выйти с уже настроенным рабочим телефоном. Вот, чего хочет потребитель.

— Comfy даже делает особый акцент на выборе смартфонов в своей новой рекламной кампании…

— Мы действительно много говорим об инновациях. Активно растут инновационные категории: персональные гаджеты, электротранспорт, умный дом, VR. Смартфон стоит в центре инноваций, с ним синхронизировано пол нашей жизни. Сегодня это самая быстро растущая категория товара, с приростом около 25% в год. В том числе и за счет «уходящих» категорий: мобильные телефоны, фотоаппараты, планшеты, мультимедийные плееры. Функционал этих продуктов сегодня интегрирован в смартфоны.

— Клиенты тоже стал более требовательным?

— Да. В этом есть парадокс украинского рынка. Социально-экономическая ситуация в стране оставляет желать лучшего, а клиент становится все более требовательным. Это заставляет бизнес быть еще внимательнее к потребностям клиентов и работать эффективнее.

Раньше мы очень часто смотрели на рынок России, Германии, Австрии и т.д. Европейские рынки были для нас бенчмарком. Сейчас мы понимаем, что по некоторым аспектам бизнеса мы Европу обогнали. Поскольку нам нужно быть быстрее и эффективнее. Наш рынок сократился в штуках и покупательская способность не высокая, а требования к сервису — очень высоки. Поэтому мы смотрим на опыт ведущих компаний из других отраслей. К примеру, ПриватБанк, Нова пошта и так далее.

— Какие инновации применяете в менеджменте?

— Поделюсь интересным экспериментом, который мы сделали в этом году. Суть эксперимента заключалась в том, что на протяжении одного дня топ-менеджмент компании полностью заменил персонал магазина в торговом зале. Особенность проекта была в полном погружении топов в бизнес-процессы на площадке магазина. В день «Ч» не осталось ни одного реального сотрудника магазина. Оказалось, что правильно чек сформировать не менее сложно, чем двигать космические корабли менеджмента. Мы готовились к работе в торговом зале почти месяц. Ездили на стажировку в магазин, проходили все эти этапы обучения торгового персонала, учились работать с формированием заказов, выдачей и упаковкой товара.

Главной задачей перед собой мы ставили понять и улучшить все бизнес-процессы изнутри. Ну и, разумеется, выполнить дневной план продаж магазина.

У нас все получилось. Но справедливости ради, стоит признать, что это было очень непросто. В магазин мы зашли в девять утра, а вышли в 12 часов ночи. Зато мы получили такое огромное количество инсайтов, которые бы в жизни не сгенерировали, находясь в офисе. Например, неделю назад мы запустили пилотный проект по упрощению процедуры возврата товара. Теперь возврат занимает в среднем минут 10. А все потому, что финансовый директор и глава юридического департамента сами провели два таких возврата и пообщалась с клиентами.

— Каков результат — необходимый минимум продаж выполнили?

— Мы сделали на 30% больше плана. Это был принципиальный вопрос, поскольку с нами в «батл» вступили лучшие магазины сети. Этот проект взбудоражил всех, магазины очень хотели обойти топов в продажах, понимая, что мы будем работать не на своем поле. У нас была сильная конкуренция. Мы работали в одном из магазинов Днепра и сделали план в 1 млн грн. Доказав прежде всего себе, что нет ничего невозможного. Но главное — мы увидели много процессов, над упрощением которых нужно работать. И часть из них уже сегодня изменены.

— Будете проект по управлению магазином проводить ежегодно?

— Думаю да, но не чаще. Это требует большого временного ресурса для подготовки.