Алексей Панасенко, NOVUS: Продуктовый ритейл будет больше переходить на самообслуживание
Операционный директор сети NOVUS Алексей Панасенко пришел в компанию в самом начале и был одним из тех, кто разрабатывал концепцию торговых точек и работал над ее внедрением.
В обширном интервью RAU Алексей рассказал о том, на что ориентировалась компания при создании формата магазинов NOVUS, почему ритейлер решил сконцентрировать свое развитие в столице и как планирует выходить в регионы, из-за чего в украинской рознице дефицит линейного персонала и почему для решения кадрового голода торговым сетям придется «перевоспитать» потребителя.
— Алексей, расскажите, как вы попали в компанию и какие цели стояли перед вами на старте бизнеса?
— В NOVUS я работаю с момента основания компании. Почти 10 лет назад начинали этот бизнес с чистого листа, с желания построить магазины европейского образца. Хотели привнести европейские стандарты в Украину – стандарты качества, чистоты, ритейла в целом. Поскольку наша холдинговая компания – BT Invest – имеет литовские корни, то мы ориентировались на литовский рынок.
— Теперь NOVUS – одна из ведущих компаний украинского рынка. Не было идеи попробовать силы за рубежом, к примеру, в той же Литве?
— Нет, проект создан специально под украинский рынок. К тому же Литва один из наиболее насыщенных ритейл-рынков Европы и работать там достаточно сложно. Местных ритейлеров хоть и не так много, но они работают уже давно и поделили рынок. Поэтому все новые попытки выйти на него, как правило, заканчивались неудачей.
— В этом году планируете открыть 8 новых магазинов и все в Киевской области. Почему не идете в регионы?
— Есть ряд предпосылок. Одна из основных – обеспечение высокого качества наших магазинов. Региональные магазины требуют либо большого ресурса, либо теряют в качестве по мере удаленности от центра. Поэтому разброс по регионам может негативно сказываться на качестве, мы не можем этого допустить.
Второй фактор – разрыв между доходами населения в Киеве и регионах очень высок и там люди больше внимания уделяют ценам в магазине, чем ассортименту и качеству.
— Но при этом у вас есть франчайзинговые магазины в Николаеве и Тернополе. Как отслеживаете качество в этих проектах?
— Так же, как и в собственных торговых точках. У нас есть отдел внутреннего контроля и аудита, который постоянно мониторит эти магазины. Помимо этого, используем программу тайного покупателя.
Возвращаясь к региональному развитию: планируем его именно через франчайзинг. Местные бизнесмены гораздо лучше знают, что люди покупают и как это делают. Они могут гораздо грамотнее и эффективнее управлять торговыми точками на местах.
— Франчайзинговая программа была запущена еще в 2015 году. Сейчас в сети работает всего три партнерских магазина. Почему?
— Одна из причин – достаточно высокие требования для потенциальных партнеров. Высокий уровень начальных инвестиций сдерживает многих. А мы в этом плане не готовы идти на компромисс. Потому что хотим, чтобы франчайзинговые магазины были столь же качественными, как и собственные. В них должно быть такое же оборудование, такое же производство, освещение, вентиляция, кондиционирование и т. д.
— В Киеве франчайзинговый магазин возможен или здесь вы будете развивать только свои магазины?
— Приоритетом будут свои магазины. Хотя я не скажу, что это в принципе невозможно. Если будут потенциальные партнеры, будем рассматривать их предложения.
Кадровый голод
— На рынке сейчас все говорят о кадровом голоде. Насколько эта проблема актуальна для вашей сети?
— Сталкиваемся с ней уже не первый год. К сожалению, с каждым годом она все острее, но какого-то универсального решения нет. Когда-то через это пришлось пройти всем рынкам, в том числе европейским. Но им было легче, потому что те вакансии быстро заполнялись трудовыми мигрантами из других стран, в том числе Украины. А вот нашу страну заполнить некем. Экономическая ситуация и уровень оплаты труда в стране не позволяет привлекать в страну трудовых мигрантов из ближнего зарубежья.
— Какая сейчас текучка линейного персонала?
— Около 70% — это средний показатель на рынке. Но я бы не оценивал текучку общей цифрой, потому что у нее есть разные причины. Иногда люди уходят сами, иногда инициаторами ухода выступаем мы. Многие не до конца понимают и не осознают, что это достаточно тяжелая работа, связанная с физическими нагрузками. Поэтому часто именно первые три месяца становятся своеобразным порогом, через который не переступают многие новые сотрудники. Еще мы для себя отметили, что очень много людей уходят, отработав 15-18 месяцев.
— С чем это связано, уже выяснили?
— Одной из причин может быть динамика зарплат на рынке. Сети поднимают зарплаты не одновременно и когда сотрудник находит зарплату повыше, то меняет место работы. Продавцы не сильно привязаны к рабочему месту, они с легкостью уходят в другую компанию даже за ненамного высшую зарплату.
— Насколько я знаю, многие соискатели отказываются идти работать в торговые сети из-за официального трудоустройства. Часто такое случается?
— Действительно, многие не хотят получать официальную зарплату, чтобы сохранить льготы и не показывать свои реальные доходы. У нас примерно 15-17% отказов от работы.
— А много еще торговых сетей на рынке, которые платят зарплату в конвертах?
— Думаю, сейчас их уже практически нет, а если и есть — то единицы. В основном в конвертах выплачивает нецивилизованная розница.
— Какие меры предпринимаете для привлечения и удержания персонала?
— Во-первых, платим рыночную заработную плату и пересматриваем ее два раза в год. Из преимуществ для сотрудников — бесплатное питание в магазинах, а также жилье для иногородних. У нас есть хостелы, с которыми мы заключили договора.
В общем-то, жаловаться на дефицит кадров не имеет смысла, ведь всему рынку приходится работать в одинаковых условиях. Сейчас самая главная задача — удержать персонал и обеспечить стабильную работу магазинов. Учимся работать без персонала – часть процессов переводим на селф-сервис. Это еще одно новое направление, которое нужно пройти всему украинскому ритейлу.
Технологии в помощь
— Считаете, что будущее ритейла за самообслуживанием?
— Думаю, что продуктовый ритейл будет все больше переходить на самообслуживание. Если посмотреть на ту же Западную Европу, то в супермаркетах работает гораздо меньше персонала. Там уже никто из клиентов не ожидает прямого обслуживания, не пытается найти персонал в зале и задавать вопросы «что-где лежит» и «что лучше купить». А вот наши покупатели ожидают в магазине консультации и помощи со стороны сотрудников. Поэтому в процессе перехода на самообслуживание в магазинах должно меняться и сознание потребителя, а это не быстрый процесс.
— Этим объясняется внедрение касс самообслуживания?
— Частично да, практически все игроки рынка уже запустили пилотные проекты. В прошлом году и мы оборудовали кассами самообслуживания первые два магазина. Этот проект уже показал свою эффективность, поэтому намерены расширять его на другие магазины сети. Ведь «узкое место» не столько кассы и кассиры, сколько их время работы. Сотрудник не придет на работу на 2-3 часа в день, ему это не выгодно. А пиковые часы во многих магазинах достаточно короткие и этот резкий наплыв покупателей вызывает очереди. Кассы самообслуживания помогают справиться с этим без привлечения дополнительных ресурсов.
— Какой процент транзакций проходит через кассы самообслуживания?
— Через них осуществляется где-то 12-15% транзакций. Но этот показатель постоянно растет.
— Насколько активно планируете внедрять кассы самообслуживания в других супермаркетах?
— Это довольно затратный проект. Мы устанавливаем дорогостоящее немецкое оборудование, базовая цена которого – около 20 000 евро. Еще одним сдерживающим фактором стало изменение монетарной политики Нацбанка, который ввел в оборот металлические монеты в 1 и 2 грн. Это немного замедлило нас, так как производителю касс самообслуживания нужно было время для подготовки соответствующих монетоприемников. Но теперь готовы двигаться дальше. В этом году хотим оснастить кассами самообслуживания еще шесть магазинов.
— Думаете, что в будущем решение проблемы с дефицитом персонала – это технологические новшества и переход на самообслуживание?
— Решение проблемы с персоналом лежит в двух плоскостях. Первая – большая доля самообслуживание и различных селф-сервисов в магазинах. А вторая – повышение доходов населения до уровня, который не будет у них вызывать жгучего желания ехать на заработки за границу. Ведь это тоже связано с определенными затратами, рисками — не каждый к этому готов.
— Меняется ли роль продавцов в современном ритейле?
— Весь сервис воспринимается персонализировано — через того сотрудника, который работает с клиентом. Поскольку, как я уже говорил, наш потребитель любит, чтобы его обслуживали, то и восприятие уровня сервиса происходит через личное взаимодействие с кассиром и продавцом.
— А как влияют на выбор цена, дизайн магазина и свежесть продуктов?
— Ключевой фактор – свежесть продуктов. Именно по свежей группе — прежде всего овощам и фруктам — потребитель выбирает себе магазин. Что интересно, в разных странах даже в рамках этой группе люди по-разному выбирают себе продукты для оценки. Это уже зависит от национальных предпочтений, от того, что люди чаще потребляют в пищу.
Свое производство
— Как NOVUS развивает собственное производство и растет ли доля СТМ?
— Сейчас линейки наших торговых марок присутствуют практически во всех основных категориях, но их доля небольшая – около 5% от товарооборота. Но кроме этого, у нас большую долю занимает продукция собственного импорта. Эти товары мы чаще всего импортируем на эксклюзивных условиях, и они не присутствуют в других магазинах.
— Импортируете в основном из Литвы?
— Начинали импорт с Литвы, но сейчас работаем практически со всей Европой. В частности, импортируем вино из Франции, Испании, Италии. Так вот доля собственного импорта в нашем товарообороте даже больше, чем СТМ – порядка 7%.
— Есть ли планы по расширению СТМ?
— Мы постоянно добавляем новые линейки. Один из последних примеров – private label в категории готовой еды food to go – линейка The Lunch. Пока она представлена только бутербродами с различными начинками, но планируем ее расширять.
— Есть ли у компании собственное производство?
— Наше производство сосредоточено в наших магазинах: пекарни, кулинария, мясные цеха. Благодаря производству непосредственно в магазинах эта продукция всегда свежая. Сейчас доля нашего производства в товарообороте составляет почти 20%.
— Собственное производство для сети рентабельнее продажи товаров поставщиков?
— Не всегда, ведь собственное производство подразумевает большие затраты на персонал и оборудование. Высокая рентабельность собственного производства – это миф. Для нас это способ привлечения большего количества клиентов в магазины и удовлетворение всех их потребностей.
Эволюционное развитие
— Многие участники рынка продуктового ритейла расширяют спектр предоставляемых в супермаркетах услуг. Что делает в этом направлении NOVUS?
— К примеру, в новом магазине на Оболони начали готовить для посетителей пиццу. А также установили профессиональную кофемашину Franke. В рамках расширения наших селф-сервисов и развития точек питания будем устанавливать их и в других магазинах сети.
— Первый магазин NOVUS открылся 10 лет назад. Будете ли обновлять сеть, менять формат магазинов?
— Радикально меняться мы не хотим, стараемся идти не революционным, а эволюционным путем. Ведь нам очень важно сохранить айдентику NOVUS. В то же время, точечные изменения в сети реализуются постоянно. К примеру, наш новый магазин на Оболони был открыт в обновленном формате. И если сравнить его с первыми торговыми точками, то отличий будет довольно много.
Поскольку первому магазину вскоре будет 10 лет, уже начинаем задумываться о программе реконструкции торговых точек. Будем делать их более современными, удобными и комфортными.
— Как в среднем растут продажи в последний год. Есть положительные тенденции на рынке?
— На самом деле сложно оценивать рост товарооборота, потому что есть как положительные, так и отрицательные факторы, которые на него влияют. С одной стороны, в стране достаточно высокий уровень инфляции, поэтому товарооборот растет как минимум из-за этого. Но с другой стороны, рынок насыщается магазинами, конкуренция растет, открываются новые торговые точки. Если говорить о том уровне, который был до кризиса в потреблении, то пока он еще не восстановился. Более того, на мой взгляд, последний кризис 2013-14 годов изменил саму структуру потребления в Украине.
— Каким образом?
— Очень много потребителей перешли на покупку товаров более низких ценовых сегментов сопоставимого качества, стали менее брендозависимыми. Покупатель уже не смотрит на бренд, а понимает, что гречневая крупа – это гречневая крупа. В общем – во многих товарных категориях люди активно начали переключаться на новый товар и уже не возвращаются к дорогой продукции. Из-за этого больше всего пострадали бренды сегмента средний плюс. Думаю, что эта тенденция сохранится.