«Войну в бизнес-процессы мы еще никогда не прописывали», — Виктор Мольченко, генеральный директор сетей «Наш Край» и SPAR

Собственно, ни один здоровый и адекватный человек, будь то предприниматель или руководитель крупного бизнеса, не мог бы прогнозировать все, что произошло с нами в течение этих двенадцати месяцев, более десяти из которых мы находимся в активной фазе войны. Однако благодаря командной работе и скорости принятия решений удалось сохранить коллектив, преодолеть продовольственный кризис, помочь тысячам украинцев и даже хвостатым друзьям, а также открыть 11 магазинов и восстановить 6 поврежденных войной. Многое удалось сделать и благодаря тому, что сеть входит в инвестиционную группу VolWest Group.

— Виктор Леонидович, вернемся в февраль: помните ли, где вас встретило известие о полномасштабном вторжении и какими были ваши первые действия как руководителя двух крупных сетей?

— Я был в Луцке и после взрывов, как уже позже выяснилось, на военном аэродроме понял, что началась великая война. Я сразу смог созвониться с владельцем компании и коллегами, и мы начали принимать довольно нестандартные решения. Ведь бизнес-процессы на случай войны мы никогда не прописывали, а действовать нужно было быстро.

— Наверное, не сразу люди пошли в банкоматы, чтобы снять средства, на заправки и в продуктовые магазины, чтобы сделать запасы. В то же время многие хотели ехать в безопасные регионы. Как удалось наладить работу в супермаркетах, ведь там работают не только, скажем, кассиры, а есть производство кулинарии, выпечки, налажено немало важных процессов. Закрывали ли вы торговые точки?

— Сеть остановилась всего на несколько часов. Их нам хватило, чтобы понять, что наши люди в относительной безопасности могут быть на рабочих местах. Мы собрали в экстренном режиме работников, с тех пор магазины закрывались только во время воздушной тревоги.

Что касается людей, то операционный департамент действительно очень быстро решал все вопросы. Потому что да, были те, кто решил поехать в более безопасное место, у некоторых возникали проблемы с подбором на работу или с работы, конечно, были и страхи среди людей. Но мы общались с каждым магазином и отдельно находили решение и подход, чтобы заведение полноценно работало. На самом деле у нас немногие работники уехали за границу, это не было стратегической проблемой.

Сложнее — панические настроения, непонимание, что будет завтра, не говоря уже о следующей неделе. И вот этот первый шок от того, что у нас полномасштабная война, не проходил довольно долго.

— При всем вам удалось сохранить коллектив и вбросить сокращения, хотя, понятно, что многие бизнес-процессы остановились. Как следствие, люди, за них отвечавшие, могли стать "временно ненужными«.

— Да, не было сокращений ни у управляющей компании, ни среди линейного персонала. Мы несколько приостановили процессы, но все люди были заняты. Мы запустили несколько направлений волонтерской деятельности, соответственно, там тоже нужны были руки. Скажем, когда поступала гуманитарная помощь, ее нужно было оперативно разгрузить, скомплектовать (собрать продуктовые наборы, сухпайки или аптечки) и отправить дальше в места, где в ней больше всего нуждались. Кто-то должен дежурить ночью в шелтере, где до сих пор проживают переселенцы. Некоторые наши топ-менеджеры стали инструкторами по медицинской помощи и тактической медицине и проводили тренинги для гражданских и военных. Глава совета директоров инвестиционной группы VolWest Group, основатель, доктор экономических наук, кандидат медицинских наук Виктор Корсак уже на четвертый день войны разработал курс «Тактическая медицина и боевая подготовка». За это время научили тактической медицине уже 11550 гражданских и военных, а также издали пять тысяч пособий по тактической медицине.

Все в компании VolWest Group были задействованы с первых дней полномасштабной войны. Для них это тоже было очень хорошо, они делали важное дело и сохраняли свою работу.

— У сети есть много партнеров-франчайзи, многие из них работали в той части Украины, где велись активные боевые действия, где была оккупация. Даже сейчас уволены еще не все города, где действуют магазины «Наш Край» и SPAR. Сотрудничали ли вы с ними, ведь нужно было наладить логистику, поддержать людей.

- На самом деле было сложно. В первые дни многие поставщики были вынуждены изменить условия работы. Некоторые сделали это объективно, некоторые нет. И коммерческая составляющая нашей компании от этого тоже поменялась. Я говорю об отсрочке платежей и других дополнительных условиях. Добавилась проблема отсутствия логистики в некоторых регионах.

Соответственно мы общались с каждым партнером-франчайзи, собирали списки их потребностей и систематизировали существующие проблемы. Я лично занимался поиском возможности доставлять товар в село Солоницевку Харьковской области. На тот момент там работал один из наших новейших магазинов, который открылся всего за несколько месяцев до войны.

Я общался с представителями областных военно-гражданских администраций, выяснял, как можно поставлять любой товар. Мы ведь были на пороге продовольственного кризиса и надо было обеспечить людей базовыми продуктами. Конечно, о какой-то системе и понимании, как это работы, тогда речь не шла.

Но через несколько дней после полномасштабного вторжения при Офисе Президента Украины был сформирован продовольственный комитет, куда вошли представители фуд- и нонфуд-ритейла, а также кураторы направлений логистики, Минэкономики, пограничников, налоговой. И это была довольно действенная группа. Тогда ситуация динамично менялась. Решения на уровне Офиса Президента принимали очень быстро и качественно. Там искали пути, как можно проезжать через блокпосты, в частности, ввозить гуманитарный груз.

Тогда же были сформированы перечни предприятий дистрибьюторов, которые имели товарные запасы для поставок в разные регионы. К сожалению, этих запасов надолго не хватило. Соответственно в ту же Харьковскую область мы не могли поставлять товары через опорные предприятия, потому что продукция быстро заканчивалась, или в предприятие могли попасть оккупанты, или оно было изолировано из-за боевых действий.

Поэтому мы, конечно, были постоянно на связи и помогали партнерам. В то же время благодаря децентрализации нашей компании многие из них сами смогли решить проблему со снабжением и работали на высоком уровне.

Если говорить о магазинах центрального офиса (не франчайзинговые), то некоторое время мы не могли доставить товар в Киевскую и Винницкую области. Был большой дефицит круп, бакалей, консервов.

— На самом деле нужно отдавать себе отчет, что в феврале-марте Украина была на пороге продовольственного кризиса. Ведь многие производственные предприятия работали на востоке, а соответственно закрылись. И нужно было искать скорую замену. Какой выход вы нашли?

— На самом деле, нам очень помогло то, что мы являемся частью всемирной сети SPAR и имеем налаженные бизнес-связи с международными партнерами.

Однако следует добавить, что тогда и законодательно облегчили условия ввоза импорта. Например, можно было реализовывать товары без перевода маркировки на украинский язык, что значительно ускоряло логистику. Мы контрактовались, получали и сразу реализовывали товар.

С начала активной фазы войны мы активно начали сотрудничать с польскими братьями, не побоюсь этого слова. Они буквально в онлайне приняли решение, хотя для них экспорт тоже была новая процедура. Мы приезжали к ним в центральный офис, где провели мощные переговоры. Два дня сидели в комнате с советом директоров и по каждому пункту (условия поставки, ценообразования) достигали договоренностей. Они очень лояльны: речь даже не о цене, а о скорой поддержке и принятии решения. В Европе несколько иные подходы к ведению бизнеса и часто, чтобы согласовать условия договора, проходит не один месяц.

А еще очень помогли литовские поставщики. С Италией и Нидерландами мы уже на тот момент работали, а сейчас еще больше усилили отношения.

Также я и мои коллеги начали общаться со всеми, кто имел контакты за границей. И часто это были люди, которых мы знали только виртуально. У меня день начинался с писем знакомым, где писал, что у нас проблемы со снабжением, передавал список и просил о сотрудничестве на коммерческих началах. Нам было важно наладить легальное сотрудничество с иностранными компаниями. Сейчас уже есть хороший пул партнеров.

— В то же время с решением бизнес-вопросов вы и компания сразу включились в волонтерскую деятельность. Как вы все успевали? Расскажите об этом опыте.

— Я до сих пор не знаю, как мы успевали (смеется, — ред.). Это очень необычные процессы, надо было взять на себя дополнительную нагрузку и ответственность. Мы начали работать как часть волонтерского хаба VolWest Hub вместе с другими компаниями нашей инвестиционной группы. Совместными усилиями мы уже оказали пособие на сумму 160 799 408 грн.

Также помню, как от Тобиаса Васмута, генерального директора SPAR International, получил сообщение на украинском, которое он перевел через гугл-транслейт, и там была простая фраза: «Чем вам помочь?» А дальше мы начали получать поддержку всех стран-партнеров, где есть SPAR. Суммарно это 430 тонн груза на сумму около 14 миллионов гривен и эта помощь продолжается. В то же время, были и логистические расходы. В частности, мы развозили гуманитарную помощь за свой счет; только однажды удалось получить средства на горючее от власти.

Однако следует отметить, что все вопросы с ввозом гуманитарных грузов быстро решались. Конечно, сначала все учреждения, причастные к этому процессу, говорили честно и искренне, что не понимают, как это должно работать, а разъяснений пока нет.

Первые две машины, которые мы завозили, съели у нас немало времени и нервов, но мы смогли это сделать. У меня за день четыре раза садился телефон. Но я хочу поблагодарить тех, кто оказывал содействие: персонально помогли нам от Офиса Президента Маси Найем и Олег Варивода.

Честно, сначала я думал, что мы истощимся и перестанем возить гуманитарную помощь. Вместе понимал, что эта помощь очень нужна украинцам, поэтому продолжал искать пути. Дальше было достаточно проще. Мы в компании договорились, что пройдем этот нервный путь однажды, отработаем модель и будем спокойно «лупить эту скалу» дальше. Тобиас рассказал, что на самом деле помощи очень много, и спросил, готовы ли мы отработать этот объем.

SPAR International арендовал для нас небольшой хаб на переходе Ягодин-Дорогуск. Он вмещал только три фуры, и я понимал, что работать надо быстро. Использовали для перевозки гумдопомощи все, даже зерновозы.

Отдельная история — как мы искали возможность отправить продукты в Харьков. Фактически неделя ушла, чтобы отправить первые 20 тонн помощи.

— Ваша компания помогает не только гражданским, но и военным. С начала войны вы начали формировать сухпайки для военных.

— Да, и передали более 32 тысяч на почти 6,5 миллионов гривен. Основой стала помощь от партнеров SPAR по всему миру. Впоследствии компания, тоже входящая в VolWest Group, Демидовский консервный завод (Demydiv), начала выпускать тушенку в железных банках, и мы клали ее в пайки.

Мы вычислили калораж и консультировались с военными, которые были на фронте с 2014 года, волонтерами и действующими военнослужащими, чтобы сухпаек действительно был правильно и качественно сложен. Наш сухпай — это сбалансированный набор продуктов калорийностью более 3000 ккал, с которым один день мог выжить человек без возможности приготовить или разогреть еду.

— Составляли сухпайки ваши работники, волонтеры, в том числе вынужденные переселенцы... Ведь с первых дней начал работу шелтер в развлекательном центре «Адреналин Сити», входящем в VolWest Group, который за это время приютил более семи тысяч украинцев.

— Да, кстати, туда мы тоже направляли продукты, ведь этих людей каждый день трижды кормят горячей едой. Вообще, когда к нам приезжала фура с гуманитарной помощью, мы сразу принимали решение куда лучше направить эти продукты. К нам поступало много запросов, в том числе и социальных служб. Помощь мы передавали в следующие места: г. Харьков, с. Мало Рогань и пгт. Малая Даниловка (Харьковская обл.), г. Звенигородка (Черкасская обл.), Чернигов, благотворительная организация «Мальтийский орден» (г. Львов) и другие города.

Уже позже мы писали партнерам конкретные запросы, в каких видах продуктов больше всего нуждаемся, и получали их. А с первых дней все было не так. Я сказал из испуга, что нам нужна питьевая вода, потому что это первое, что начали просить в больницах. Сначала мы снабжали ее своим составом, оплачивали самостоятельно. Однако потом я не мог остановить поток воды, который присылали иностранные партнеры (смеется, — ред.). На самом деле, это была очень мощная помощь со всего мира.

— В этой войне, в частности, есть и человечность. Несмотря на то, что люди остались без жилья, они спасали животных. Многие, к сожалению, не могли забрать любимца и остались в приюте. Расскажите, как началось ваше сотрудничество с "Сириусом".

— В одной из поставок от партнеров мы увидели десять паллет хорошего корма для собак. Понятно, что стали думать, что с ним делать. Просто раздать, тем более в нашей относительно спокойной Волынской области, казалось нерациональным. У меня сейчас нет животных, а вот дочь очень любит и имеет несколько кошек и собаку из приюта. Она с семьей живет в Киеве, и я попросил узнать, куда можно направить помощь. Оказалось, что она уже долгое время донатит «Сириусу», где находится более трех тысяч животных.

Кстати, это общественное убежище. Он некоторое время был отрезан из-за военных действий, впоследствии попал в оккупацию. Руководительница лично ходила через блокпосты и выискивала, где найти еду для подопечных хвостатых друзей, и ей удалось сохранить их жизнь. Я написал в приют и предложил помощь. Так началось наше знакомство, а уже в последующие месяцы мы направили им более 150 тонн корма.

— Несмотря на то, что война длится более десяти месяцев, партнеры продолжают поддерживать. Расскажите о генераторах SPAR Австрия.

— Знаете, когда мы были на международном Конгрессе SPAR в Амстердаме, то зал несколько раз аплодировал генеральному директору VolWest Group Роману Корсаку. Потому что люди были ошеломлены, как мы во время войны не только работаем, но и развиваем сеть, открываем новые и восстанавливаем разрушенные магазины, а также занимаемся волонтерством. На самом деле это очень большие риски, и мы радуемся каждому новому партнеру и магазину.

Продовольственный кризис прошел, сейчас у нас энергетический. Мы и наши партнеры-франчайзи вовремя закупили генераторы, и сейчас около 90% наших заведений работают даже при отключении света. Также благодаря международным партнерам есть надежные поставщики генераторов, которые оперативно и по хорошей цене поставляют их.

SPAR Австрия решили подарить нам 12 генераторов, за что мы очень благодарны! А мы, в свою очередь, предоставим их в безвозмездное пользование тем, кто в 2023 откроет магазины нашей сети. В планах 23 новых торговых заведения в разных регионах, в том числе в деоккупированных Херсонской, Харьковской и Сумской областях. Там очень пострадала инфраструктура, людей нужно обеспечить качественными продуктами.

Потому сейчас мы подготовили специальные предложения для будущих партнеров. Это и роялти-каникулы, и увеличенная отсрочка за товар, и генератор для открытия и работы во время блекаутов.

— Конечно нам много помогали, но украинцы тоже консолидируются и активно донатят. В сети действует акция «Гривня для ВСУ», во время которой удалось собрать уже 870 тысяч гривен, переданных на укомплектование аптечек. Почему решили привлечь гостей?

— У нас было много вариантов, что сделать. Ведь через магазины проходит множество людей, они сейчас хотят быть проактивными и помогать. Мы решили предложить им добавлять любую сумму к чека, а дальше мы эти средства направляем общественной организации «Технопарк «Центр медицинских инноваций», тоже входящей в наш хаб, чтобы спасать жизнь военным. Также наши работники передают проценты от заработной платы на этот проект.

Кстати, некоторые наши партнеры-франчайзи ежемесячно удваивают собранную в своих магазинах сумму. На самом деле такая акция — это возможность проявить заботу в ВСУ, поэтому мы планируем ее продолжить.

Сейчас совместными усилиями сформировано 22 374 аптечки и 1843 медицинских рюкзака.

— И напоследок, назовите три самых больших вызова для вас как руководителя, которые принес этот год.

— На самом деле здесь каждый день был вызов. Любое изменение нормальной жизни — это вызов. С первого дня полномасштабного вторжения мы и весь ритейл решаем вопросы, которые никогда не были запланированы.

Почти каждый день сначала был стрессом и для меня, ведь семья находилась в Киеве, я в Луцке, а нужно было решать рабочие вопросы. Однако, благодаря коллегам и их проактивности, нам удалось эффективно и успешно работать.

Вызов — это сделать так, чтобы приходящие в магазин гости чувствовали, что все в порядке. Помню, что в первый день я был охранником в одном из магазинов, следил за порядком, чтобы не было много людей. А кассирша на кассе к каждому говорила стандартный скрипт: не желают ли кофе, пирожные или панини. И даже это успокаивало. Сейчас вызовы продолжаются. Мы вовремя и в полном объеме снабдили сеть генераторами, например.

В общем, я считаю, что этот год прошел удачно и в бизнес-плане, и в социальном. Поэтому продолжаем работать, поддерживать ВСУ и ждем открытия обновленного магазина в Геническе после деоккупации и новеньких магазинов «Наш Край» и SPAR в Крыму.