Когда "новый" сотрудник лучше "старого"?
Процесс открытия представительства компании в другом городе или регионе обычно трудоемок и длителен. Но если расставить правильные акценты, все может заработать быстрее и намного эффективнее, чем можно было ожидать.
На первый взгляд может показаться, что причин для открытия представительств может быть много: освоение новых рынков, расширение сети продаж, увеличение точек сервисного обслуживания и т.п. Однако, как показывает опыт, для успешной работы представительства в будущем главным толчком должны быть финансовая заинтересованность главного офиса компании и наличие возможностей удовлетворения этой заинтересованности в регионе.
Даже если предыдущие два условия реально реализуемы, открывать представительство имеет смысл только после того, как в регионе (или в другом городе) найден подходящий специалист, который будет вашим представителем, сумеет собрать команду, организовать ее работу и будет готов лично отвечать за результаты работы всего регионального офиса.
Без связей нет прогресса.
Прежде всего, необходимо провести ряд первых собеседований лично, либо с помощью рекрутингового агентства (аутсорсинг поиска кандидатов) для того, чтобы определиться с несколькими подходящими претендентами. Обязательной частью первого собеседования должно быть задание подготовить бизнес-план открытия представительства, который им необходимо будет защитить (возможно, в несколько этапов) на второй и третьей встрече. Всех подходящих кандидатов обязательно должен проверить специалист корпоративной службы безопасности бизнеса, рекомендация которого должна иметь весомое значение в принятии окончательного решения о сотрудничестве.
Оптимально для открытия представительств привлекать именно новых сотрудников, нежели пользоваться услугами уже работающих специалистов, потому что вливание новой крови омолаживает организм компании. Конечно, на первый взгляд кажется, что "свой" специалист, знакомый со спецификой работы компании, получая возможность карьерного роста и возможность личностного развития, лучше справится с задачей открытия представительства. С точки зрения скорости открытия - да, быстрее, но не лучше. Потому что показателем эффективности работы представительства является не скорость, а финансовые показатели и результаты, которые сделают те специалисты, лучших из которых найдет именно региональный представитель, знающий специфику своего города. Есть даже такое народное наблюдение - "Связи решают все!". Поэтому хорошая связь с регионом (знание специфики и проверенные контакты) играет первостепенную роль в достижении обязательств, взятых на себя представительством, нежели опыт работы в компании и знание специфики ее работы.
Как только нужные люди в регионах найдены, в главном офисе компании могут быть дополнительно назначены специалисты, курирующие работу региональных представительств. И такие однозначно должны быть из числа давно работающих в компании "старичков", хорошо понимающих все ее внутренние бизнес-процессы.
Самоуверенность приветствуется.
При выборе регионального представителя очень важно оценить его опыт руководителя, лидерские качества и организаторские способности. И очень важную роль имеют те цели, которые кандидат ставит перед собой лично. То есть задачи и планы не должны ему "спускаться" с главного офиса, а он должен их отстаивать сам, в соответствии с политикой компании. Это очень важный момент, ключевой в получении каких-либо гарантий результативности работы.
Когда вы нашли специалиста, цели которого совпадают с вашими, а то и идут выше, вашей главной задачей станет содействие ему с целью поддержки его мотивации. Ведь в случае потери им своей цели, возможна потеря всей команды представительства в целом - справедливая цена чисто формальным отношениям.
Если хотите перестраховаться и избежать ситуации потери всей команды в случае неконтролируемой демотивации руководителя, то региональным представителем может стать специалист из главного офиса, который по стилю бизнеса достаточно мобилен, ответственен, гибок в мышлении и настойчив в достижении поставленных целей. Амбициозный менеджер, который не боится трудностей, решит любую поставленную перед ним задачу. Хотя цена, которую заплатит он и компания в целом, скорее всего, будет неоправданно выше, чем в варианте найма на работу нового сотрудника.
Кроме основных задач, перед командированным из главного офиса специалистом встанет ряд личных вопросов (частые командировки, поиск места жительства, срочная необходимость в офисном помещении и т.п.) и временная задержка открытия представительства, вызванная необходимостью наработки контактов и знакомств в регионе. В принципе ему искать людей нужно будет так же, как и региональному представителю, но для него этот процесс выглядит сложнее потому, что параллельно наработать рекомендаций и "личную историю", которая влияет на уровень доверия.
Поддержать. Не мешать.
Ключевых ролей в региональном представительстве, так же как и в компании в целом, по большому счету две - ответственный за административную (организационную) часть (директор) и за финансы (бухгалтер). Работа сотрудников основного офиса заключается в поиске этих ключевых специалистов, если обе они предусмотрены штатным расписанием представительства. Но обычно все ограничивается только поиском директора регионального представительства (дирекции), который уже потом сам собирает под себя команду. В работе сотрудников основного офиса компании главное, чтобы они своей работой не мешали региональному представителю.
Чем меньше людей главного офиса замешано в процессе старта (рождения) регионального представительства, - именно на самом первом этапе получения первых результатов, - тем лучше. Если региональное представительство сумело сделать результат практически без помощи, то с развитием взаимоотношений с основным офисом, уже заручаясь его поддержкой, сделают во много раз больше. И такой формат будет намного эффективнее начального участия в открытии, а потом выполнения результатов в одиночку.
Взаимозависимость.
Затратные статьи расхода представительства остаются в руководстве главного офиса, а региональное представительство ориентировано, прежде всего, на получение дохода и выполнение плановых показателей. Что касается контроля, как планируемой функции поведения руководства, то лучший контроль - это совместные совещания через конференцсвязь, индивидуальные планерки, плановое обучение и остальные мероприятия, связанные с поддержкой и развитием бизнеса.
Компания может открывать представительства, как в самом начале своей деятельности, так и в процессе своего развития. Однако, на мой взгляд, планировать открытие представительств необходимо в самом начале запуска бизнеса. В таком случае будет предусмотрена соответствующая организационная структура и, впоследствии, не нужно будет корректировать уже налаженные бизнес-процессы.
Признаками подходящего для расширения этапа развития компании является наличие, прежде всего, нужных человеческих ресурсов, а не материальных, финансовых и прочих, как это принято считать.
Материал предоставил бизнес-тренер:
Гайдаманчук Руслан