Good Wine проти Bad Time — війна залишила найбільшого в Україні продавця вина майже без клієнтів і запасів, які збирали десятиліття

Good Wine: початок

Вставити сучасний Good Wine у класифікацію ритейлерів непросто. У структурі групи є зрозумілі одиниці: винний дистриб’ютор «Бюро вин», мережевий дискаунтер алкоголю Bad Boy, ресторан Lucky, кав’ярні Yellow Place. Загалом 11 напрямів. Але серце бренду і фінансовий двигун — флагманський магазин Good Wine, який генерує майже 50% виторгу всієї групи.

Жоден супермаркет в Україні не має такого виторгу. Директор компанії GT Partners Ukraine Ігор Гугля порахував, що дохід на квадратний метр у GoodWine майже вчетверо більший, ніж у конкурента WINETIME. Продажі вина у флагмані Good Wine дорівнювали майже 7% від усього винного ринку в країні, за даними ProConsulting, і становили у 2021-му 10,9 млрд грн. 

16 років тому Володимир Шаповалов, 54, і його партнери продали косметичну мережу «ДЦ Україна» гонконзькому Watson Group. Підприємець думав, що робити далі. Кримський, який був директором «ДЦ Україна», підкинув ідею — продавати вино, багато вина. Партнери поставили собі амбіційну мету на перший рік роботи — досягти виторгу в $10 млн. Good Wine починався у форматі Cash and Carry в нашвидкуруч оздобленому приміщенні на вулиці Мечникова площею 1200 кв. м.

«Це був перший винний супермаркет у країні, — пригадує ексспіввласниця мережі барів Like a Local’s wine bar Євгенія Ніколайчук. — Усе стояло на палетах, були акційні пропозиції, і вони гарантували справедливі ціни». Під одним дахом продавали вино за 29,9 грн і «великі» вина за 10 000 грн. Кияни оцінили формат: 31 грудня 2008-го пробили чек, який закрив річний виторг у $10 млн.

У грудні 2012-го переїхали в сусідню будівлю, де колись був магазин будівельних інструментів «Киянка». Тут уже все стало по-іншому: у ремонт та обладнання вклали $7 млн, з’явився великий відділ із продуктами, з часом ресторан, кондитерська. Єдине, що об’єднувало всі напрями в Good Wine, — якість. Це слово в кожному інтерв’ю Шаповалова та Кримського повторюється з десяток разів.

Клієнти й навіть конкуренти це підтверджують: «Філософія Шаповалова — якість понад усе. Навіть коли це шкодить, на мою думку, їхньому бізнесу», — каже засновник мережі ресторанів La Famiglia Михайло Бейлін. Його заклади — великий покупець напоїв у «Бюро вин».

Непідготовленим відвідувачам може здатися, що Good Wine — це luxury. Історія, котра стала мемом, як журналіст латвійського видання Delfi у 2020 році відвідав Good Wine. Репортаж ряснів фразами: «Під’їжджають розкішні автомобілі з елітою — бандитами та зірками», «У їхніх руках — товсті гаманці».

Кримському не вдається приховати роздратування, коли він чує, що Good Wine — для заможних. За його словами, вони ніколи не переходили виключно у high level і завжди розвивали різні цінові сегменти. "Good Wine — це не про статус, а про культуру споживання. Для тих, кому не все одно, що вони їдять і п’ють, — каже Кримський. — Зазвичай якісні продукти коштують недешево, тому складається таке враження".

Він оцінює цільову аудиторію Good Wine у 1% киян. Шаповалов лаконічно називає Good Wine магазином якісних і альтернативних масмаркету продуктів.

"У них різні відвідувачі — і заможні, і звичайні, я часто бачу там студентів«, — каже CEO Hubber Артем Шевченко. Він припускає, що завищений статус — побічний ефект сервісності, якою огорнутий магазин. «Усім здається, що коли якісний сервіс і на вітрині є позиції по 100 000 грн, це luxury, — пояснює він. — І мало хто помічає, що є позиції на будь-який гаманець».

А ще Good Wine про ком’юніті поціновувачів вина. «Місце, навколо якого збираються всі, хто любить і знається на вині», — каже Кримський. Проблема в тому, що 15 років тому в Україні абсолютна більшість людей споживала горілку та пиво.

«Вони розвивали культуру споживання вина і працювали на збільшення аудиторії, а не на маржу, — каже співвласник „Планета кіно“ Дмитро Деркач, який є їхнім клієнтом. — Вони закохували людей у вино». Ще на початку Good Wine запустив дегустації та школу сомельє, з часом з’явилися навчальні курси й гастрономічні тури в Європу. Деркач розповідає, що завдяки компетентному персоналу магазину він почав більше цікавитися вином. А згодом став просунутим поціновувачем: їздив у винні тури, закінчив винну школу Wine School by goodwine.

Такий бізнес, як Good Wine, будується на любові до своєї справи й тисячі деталей, каже Бейлін. Якщо ти хочеш мати справді якісні продукти, треба об’їздити всю Європу, познайомитись особисто з виробниками, довести їм, що ти щось тямиш у продукті. Це закритий клуб, контакти постачальників тут як валюта, додає Бейлін.

Чи сумісні війна та ультимативна якість?

Посталі з попелу

3 березня Володимир Шаповалов — основний акціонер і СЕО Good Wine — був у своєму домі в Гореничах, що в передмісті столиці. Це було не найнебезпечніше місце в Україні: російські війська намагались оточити Київ, бої вже точилися за Стоянку, що за 2 км від будинку Шаповалова. Але його хвилювала не так власна безпека, як величезний чорний стовп диму над Стоянкою. «Ми розуміли, що географічно це місце нашого складу», — пригадує Кримський.

Партнери змогли потрапити на руїни складу лише 2 квітня. Це найтемніший епізод в історії групи компаній «Бюро вин», яка миттєво втратила 80% товарів, зокрема 1,6 млн пляшок вина.

Збитки чималі — €15 млн. За товари на €11 млн «Бюро вин» уже розрахувалося, за решту було винне постачальникам. «З точки зору фінансового становища до 3 березня „Бюро вин“ — це одна компанія, після — геть інша», — каже, сміючись, Кримський. На запитання, що смішного у втраті €15 млн, відповідає, що взагалі-то нічого, але це філософія, яку поділяють засновники: «Якщо ти не можеш щось змінити і виправити, то й не треба зациклюватись і впадати у відчай. Без позитивного настрою точно не викарабкалися б».

Погіршувало ситуацію те, що вино, на відміну від міцного алкоголю, не входило в перелік критичного імпорту, і Good Wine не міг закуповувати свій основний продукт.

Шок від втрати складу, який збирали понад десятиліття, минув за кілька днів. Вирішили боротися. Завданням було домовитися майже із 1000 постачальників про відтермінування платежів за розбомблений товар. Усім пропонували поділити збитки 50% на 50% і виплатити борг до кінця 2023 року.

Кримський каже, що такої реакції постачальників вони не очікували. Майже всі пішли назустріч, а багато хто запропонував навіть кращі умови: від списання боргу до замороження виплат, доки Росія не заплатить репарації Україні. «Ми домовилися, що не всі борги повертають, бо це форс-мажор, — каже засновник виробника вин «Колоніст» Іван Плачков, який співпрацює з Good Wine з 2008 року. — Будемо чекати репарацій«.

Ба більше, європейські постачальники почали допомагати Good Wine грошима. «Крім значної гуманітарної допомоги, яку вони збирали для українців і передавали через нас, постачальники надали нам десь із пів мільйона євро — умовно кажучи, на зарплати», — каже Кримський. Особливо відзначилися виробники вин Taittinger та Marchesi Antinori. Вони щомісяця донатили Good Wine значні суми, допоки в серпні Кримський не написав листа, що компанія оговталась.

Війна дала поштовх імпортозаміщенню в Good Wine. Компанія розвивала цей напрям і до 2022 року, розшукуючи й вирощуючи українських виробників продуктів. У кризу локальна їжа дала змогу уникнути напівпорожніх полиць у магазині. Імпортувати щось у березні-квітні було фізично складно. «Ми додали багато українських фермерів у різні категорії, і насправді це нас урятувало», — каже Кримський. Кількість українських постачальників виробників досягла 160, а частка місцевої їжі у продажах Good Wine зросла з 40% до 50%.

Розширило свою присутність на полицях магазину й українське вино. Введення критичного імпорту та втрата складу на порядок зменшили асортимент вина в Good Wine. Залишилася всього 1000 позицій, розповідає директор з логістики «Бюро вин» Дмитро Кутвицький. Такого в історії Good Wine не було ніколи, до війни було у чотири рази більше. Зоряний час для українського винороба. Директорка винзаводу «Бейкуш» Світлана Цимбал розповідає, що замовлення її вина у Good Wine зросли на 30%, порівнюючи з довоєнними.

За кілька місяців Good Wine розв’язав проблему з асортиментом — до вересня асортимент вина подвоївся.

Проблему із браком клієнтів допомогли розв’язати ЗСУ. Кожен успіх військових повертав у Київ клієнтів Good Wine. «За нами, певно, можна відстежувати настрої еліт», — жартує Кримський. Переломним моментом, за його словами, було 9 травня. Після цієї дати почався стабільний приріст відвідувачів, який трохи загальмував у вересні. «Мабуть, частина виїхала за кордон для навчання дітей», — розмірковує Кримський.

Бонусом стала обставина, що вино так просто не спалити. На зруйнованому вщент складі знайшли майже 100 000 вцілілих пляшок (близько 6% складу). Їх понад місяць розкопувала «експедиція» з 80 співробітників-добровольців. «Вино врятувало вино, — каже Кримський. — Зверху було найгарячіше — і пляшки на верхніх стелажах лопались, і це збивало вогонь унизу». Ці вина назвали «такими, що вижили». Їх продають у Good Wine на окремому стенді, попит є — реалізовано майже 15 000 пляшок.

Good Wine післязавтра

На 2022-й плани у Шаповалова та Кримського були грандіозні. Компанія ще у 2017-му викупила зупинений завод Tetra Pak на київському Подолі. Планували розпочати будівництво гастрономічного простору Fudo, загальний обсяг інвестицій — $75 млн, концепт розроблено компанією Schweitzer Interstore. «Якщо до Good Wine ходить умовний 1% киян, то там ми цілимось у 7–10% містян», — каже Кримський. Війна поставила проєкт на холд. Накопичені під Fudo ресурси допомогли пройти найскладніші місяці війни.

Шаповалов, який у компанії відповідає за розвиток і стратегію, каже, що тепер не поспішатимуть із цим проєктом.

Good Wine, здається, взагалі нікуди не поспішає: стратегію компанії можна описати як антиритейл. Якщо чіткий формат і швидке масштабування — складові успіху в ритейлі, то Good Wine — магазин, що не масштабується. За 15 років партнери відкрили чотири магазини під брендом Good Wine, і жоден з них і близько не повторив успіху флагманського магазину.

"У 2016- му вирішили відкрити магазин у ЦУМі, проте якби сьогодні приймали б рішення, то, скоріш за все, ми його не відкривали б, — каже Кримський. — Це розпорошення і не те, чим можна пишатися«.

Більш успішними є нові проєкти, які генерує команда. Good Wine обріс десятком суміжних бізнесів, майже всі — ініціатива членів команди, які стають керівними партнерами в новому напрямі.

«Як з’явилися кав’ярні Yellow Place? До нас прийшла Надя Савенкова, яка раніше керувала відділом зовнішньоекономічної діяльності, і сказала: ось бізнес-план, я хочу займатися, — розповідає Кримський. — Те саме і з пекарнями Bakehouse та магазинами Bad Boy. Все це ініціатива менеджерів, які доросли до власної справи».

Для такого розвитку в компанії має бути відповідна корпоративна культура. Шаповалов і Кримський описують її суть коротко — свобода. Працівники беруть відповідальність і керуються здоровим глуздом, а не чекають розпорядження начальника. «Тут відповідальність поєднана зі свободою. Плюс високий рівень критичності і до себе, і до колеги», — підтверджує Кутвицький.

«Ми шукаємо і наймаємо однодумців, близьких за цінностями, вони шукають собі таких самих людей і так далі, — каже Кримський. — Єдиний мінус — це потребує багато часу, кожен рівень — десь рік».

Шаповалов упевнений, що більшості людей притаманне самостійне ухвалення рішень. «У нас немає правила, як казали за радянських часів: я — начальник, ти — дурень, — зазначає він. — Ми хочемо побудувати компанію, де люди працюють не тому, що їм потрібно заробити, а творять і отримують задоволення від того, що роблять це краще».

На практиці не всі працівники одразу готові до ухвалення рішень, особливо у виробничих підрозділах, каже співвласниця пекарень Bakehouse Анна Макієвська. Вона пригадує, як у перший рік роботи від команди рідко лунали ініціативи.

"Я стояла на зборах і розповідала їм щось, як на партзібранні«, — пригадує вона. Втім, за кілька років працівники або переймаються корпоративною культурою, або йдуть. «Нині вже більшість питань команда вирішує самостійно, і одноосібні рішення керівництвом майже не приймаються», — додає Макієвська.

На ринку алкоголю команду Good Wine через таку корпоративну культуру називають сектою. «Співробітникам там нормально промивають мізки: постійні збори, розмови про цінності, відповідальність і т.д., — розповідає на умовах анонімності співвласник мережі алкомаркетів. — У більшості учасників нашого ринку більш прагматичний підхід: продажі, виторг, частка ринку».

До війни «ціннісний» підхід Good Wine давав непоганий фінансовий результат. До того ж як компанії, так і співробітникам. Мінімальна зарплата в «Бюро вин» у 2021-му становила $800, середня по компанії — $2500, каже керівник гуртового відділу Ігор П’єх. Водночас і чистий прибуток минулі роки коливався в межах 7–10% від виторгу, який із 2014 року зростає в середньому на 31%. Такі норма прибутку й темп зростання значно вищі, ніж у середньому у великих ритейлерів.

Наскільки можна довіряти даним офіційної звітності? «Good Wine — „найбіліша“ компанія, яку я знаю на цьому ринку, — каже Бейлін. — Вони можуть завтра IPO на Лондонській біржі робити». Конкуренти це підтверджують: «Дуже чисті, платять усі податки, — каже вже згадуваний співрозмовник з алкоринку. — Принципові — воюватимуть у судах, якщо вважають, що мають рацію».

«Ми не біжимо за часткою на ринку і не тягаємося з іншими, — пояснює Шаповалов. — Але й стежимо, щоб не вийшло, що ми платимо хороші зарплати, але при цьому неприбуткові». Наприкінці року, якщо показники більші від запланованих, працівникам виплачують премію. Наприклад, у 2021-му бонус в усіх 900 працівників був у дві місячні зарплати, хвалиться Кримський.

Ще один відкладений проєкт — зробити ключових працівників співвласниками компанії. Наразі частку в «Бюро вин» мають півтора десятка топменеджерів. Опціонна програма зробила б співвласниками 160— 170 працівників, тобто майже 20% усього штату. «Ми нарешті знайшли юридичну схему, як це зробити в Україні, але через війну відклали», — із сумом каже Кримський.

На запитання чому в магазині, де все про якість, парковка далеко не про зручність гостей? «Це не наше приміщення, ми — орендатори, не хочемо закопувати багато мільйонів доларів у чужу землю, — відказує Кримський. — Але на Fudo все буде інакше. От побачите, цей проєкт змінить цілий район». І додає: «Війна змінила країну і Київ. Мабуть, доведеться змінювати Fudo під потреби часу».