Інтерв’ю із засновником Good Wine: як справи у магазину для заможних у країні, яка стрімко бідніє?

Магазини Good Wine — символ заможного Києва. До війни близько 1% киян купували тут продукти та алкогольні напої, така аудиторія принесла флагманському магазину Good Wine виторг близько 2 млрд грн за минулий рік. Це в рази більше, ніж маркети конкурентів, які намагаються захопити преміальний сегмент. Крім того, компанія «Бюро вин» (юрособа бренда Good Wine) була великим дистриб’ютором алкогольних напоїв. Війна поставила перед командою Good Wine чимало викликів: клієнти поїхали з Києва чи навіть країни, українці збідніли, клієнти стали менше пити вина, а склад у Стоянці за 20 км від столиці з 1,6 млн пляшок алкоголю згорів дощенту.

Як працював Good Wine після російського вторгнення?

Ми не зачинялися ні на день. У березні покупцями переважно були суворі чоловіки у військовій формі з автоматами. Було дуже незвично не бачити у магазині жінок та дітей. Після 9 травня картина кардинально змінилася: до Києва повернулося багато людей і був просто стрибкоподібний приплив клієнтів. Іншої такої значущої дати не було. На початку вересня вийшли на 70% довоєнних продажів у гривні, у березні було приблизно 5%.

Відновлення попиту — постійна тенденція? З кінця весни — на початку літа планомірно зростали. Але до Дня Незалежності та після люди, схоже, дуже перехвилювалися і частина клієнтів поїхала. Напевно, хтось відправив дітей до школи за кордон та лишився з ними. Тож у вересні зростання немає.

За вами можна відслідковувати настрій українських еліт.

Певною мірою.

А вподобання споживачів як змінилися з початку війни? Тут не стільки говоримо про вподобання, скільки про наш асортимент. У перші місяці імпорт зупинився. І ми значно додали продукції локальних фермерів. Це врятувало нас. У березні — квітні торгували лише українськими продуктами та залишками, які не згоріли на складі. У Good Wine вже близько 160 локальних постачальників, їхня частка у продажах зросла з 40% до 50%. Продукти почали потроху возити із середини квітня. Але вино не потрапило у критичний імпорт, тоді як горілка та віскі були у цьому списку. Для нас це було складним випробуванням. Good Wine — єдиний винний імпортер, який втратив весь сток. Нам не було з чим працювати, і відновити постачання — питання виживання. На початку літа зняли обмеження, і ми поступово відновлюємо запаси.

Хто із нових локальних виробників з’явився?

Традиційно це маленькі сімейні компанії, які в Україні вже не зовсім ноунейм, але не Coca-Cola або Nestle. Ми не женемося за брендами, нас цікавить лише якість. Перевіряємо виробництво, вимагаємо сертифікації продуктів. Дуже поведені на складі продукту, є цілий список заборонених у нас Е-добавок. Були випадки, коли припиняли роботу з великими постачальниками, бо вони змінювали рецептуру та додавали заборонені добавки.

А клієнт Good Wine взагалі якось відчуває 30-відсоткове падіння економіки?

Так. Люди почали заощаджувати, дивитися на ціни, переключатися на більш бюджетні продукти та вина. Особливо це було очевидно навесні. Зараз, напевно, трохи з більшою впевненістю витрачають гроші, хоча все одно не так, як до війни. За серпень середній чек рік до року впав на 10%, а кількість клієнтів — на 15%.

Ви казали, що портрет покупця змістився у бік чоловіків, це якось позначилося на продажах?

Звісно, можу просто про себе сказати. У мене дружина із молодшою донькою не в Україні, я живу сам уже кілька місяців і зараз купую тільки готові продукти чи щось у кулінарії. Кулінарія — це взагалі єдиний відділ у Good Wine, який реально виріс.

Ваша дистрибуція спиртного як почувається?

Загалом погано. На заході країни відносно добре, у центрі — більш-менш, а решта стоїть. Немає попиту. У Харкові, Одесі, навіть у Дніпрі у ресторанах вино практично не п’ють. Але дуже зросла горілка, це глобальний тренд в Україні. Дешево та доступно. Ще залежить від каналу дистрибуції: мережі краще, а HoReCa просто лежить. Корпоративні клієнти теж, тепер не до корпоративів. Загалом у компанії ми виходимо десь на 70% довоєнних продажів.

До війни на дистрибуцію припадало ⅔ доходу від усього вашого бізнесу.

Ні, близько половини. Торік магазин Good Wine продав більш як на 2 млрд грн, це трохи менше половини всіх доходів компанії.

Чи не було ідеї щось на заході України швидко відкривати?

Нам дуже пощастило, що ми восени 2021 року відкрили наш демократичний формат Bad Boy у Львові, а не, припустімо, у Харкові чи Одесі. У цьому магазині був запас товару. До Львова приїхало багато людей. Магазин добре почувається, особливо після скасування заборони на продаж алкоголю.

Другий Bad Boy на лівому березі Києва також продає більше, ніж торік.

Ненабагато, але важливо, що більше, решта наших бізнесів у мінусі, як порівнювати з минулим роком.

У 2017 році ви запустили продаж алкоголю в Польщі, це вас якось підтримало?

Це був дистрибутивний бізнес, працювали переважно із HoReCa, але ми закрили його ще до війни, десь рік тому. Не пішло, не вгадали, переоцінили власні сили та ринок. Там багато специфіки, поляки виявилися дуже містечковими. Якщо в тебе ресторан у Гданську, ти ніколи не купуватимеш вино у дистриб’ютора з Кракова чи Варшави. А що казати вже про українські компанії.

У них зовсім інший ринок, у країні близько 1000 винних дистриб’юторів, немає ліцензій, як в Україні, і імпортують усі, кому не ліньки.

Які смакові вподобання у поляків? Їм подобається те саме вино, що й українцям?

Дуже люблять знижки та спецпропозиції, орієнтовані на ціну та менше орієнтовані на смак і рівень вина. На мій погляд, у нас винна культура вища, ніж у Польщі. Може, у мене спотворене сприйняття через те, що я сиджу тут, у Good Wine, а він як центр тяжіння для всіх людей в Україні, котрі люблять і знаються на вині. А у Польщі такого місця просто немає.

Нині ресторатори, фермери, виробники мають тренд на експансію. Всі хочуть диверсифікувати ризики країн. Ви не збираєтеся зробити другий захід до Європи?

Ні. Будемо розвиватися в Україні. У нас є великий проєкт-мрія у Києві — Fudo. Garage на Подолі — його невелика частина. Мали цього року розпочати будівництво. Мета — щоб він у рази більше продавав, аніж Good Wine. Якщо тут ми орієнтуємось умовно на 1% киян, то там цілитимемося у 7–10% жителів.

Але зараз проєкт заморожено, гадаю, знадобиться два-три роки, щоб вийти на довоєнні показники та набрати хорошу фінансову форму. Тоді й почнемо.

Який кошторис цього проєкту?

Порядок був $75 млн. Проте нині переосмислюватимемо проєкт: країна та Київ змінилися, можливо, щось змінюватимемо і в Garage.

Як у компанії приймаються рішення щодо запуску нових напрямів?

Дуже просто. Якщо в компанії є людина, яка має цікаву ідею і вона горить проєктом, то, швидше за все, ми її підтримаємо і виділимо ресурси на запуск.

Так з’явився кавовий бізнес Yellow Place: прийшла Надя Савенкова, яка раніше керувала відділом зовнішньоекономічної діяльності, і сказала, що хоче відкрити кав’ярню. Презентувала бізнес-план, ми з партнером затвердили — і вже вісім років працює Yellow Place.

З Bad Boy та сама історія. Ігор П’єха прийшов і сказав, що хоче відкривати більш демократичні винні магазини та йти до регіонів. Дистриб’ютори — добре, але нам потрібна своя репрезентація, це дуже важливо. Так у нас все й народжується — з ініціативи людей із команди.

Звідки взялася назва Bad Boy, що вона несе?

Вирішили зіграти на контрасті: є Good Wine — отже, буде Bad Boy, діаметрально протилежно.

Поговорімо про вашу корпоративну культуру. Знаєте, що ваші колеги-конкуренти називають вас сектою?

Так, називають. Напевно, тому, що ми просто інші.

Колишні співробітники розповідають, що будуєте команду на ціннісній історії...

Загалом так. І досвід показує, що це люди цінують. Деякі йдуть від нас за більшою зарплатою, але якщо умови такі, що розвиватися не дають, стоять над душею і б’ють по руках, кажуть, що робити, то навряд чи нормальна людина довго працюватиме в такій атмосфері.

У нашій компанії є лише одне правило: роби так, як наказує здоровий глузд, не чекай наказу зверху. Якщо в тебе команда адекватних, якісних людей, такий підхід чудово працює.

Як впроваджуєте корпоративну культуру у колектив?

Немає якогось алгоритму. Ключовий підхід такий: знаходиш основних людей, переконуєшся, що з ними на одній хвилі за цінностями, настроєм, поглядами на життя/роботу. Потім ці люди починають набирати свої команди за таким самим принципом. Й у підсумку в тебе класна команда. Є недолік — витрачаєш багато часу. Один рівень — це рік, другий — ще рік. Якщо ти хочеш, як «Сільпо», відкривати кілька магазинів на місяць, такий підхід не працює.

У якій фінансовій формі ви увійшли у війну?

У хорошій, у нас не було боргів перед банками, ми накопичили невеликий капітал, який планували використати для нового проєкту. Це те, що допомогло нам на початку, у березні було дуже тяжко. Як уже казав, ми впали на 95% у продажу, а 3 березня у нас згорів весь склад.

Як ви вигребли? 5% доходів навіть зарплату не покривають...

Нам дуже допомогли наші постачальники, їх понад 1000. Абсолютна більшість зглянулася на наше становище, пішла на списання чи реструктуризацію заборгованостей. Багато хто нам фінансово допомагав, об’єднувався і створював якісь групи, фонди, в які вносили щомісяця гроші і відправляли нам, по суті, на зарплати співробітникам. Десь €0,5 млн нам так зібрали. Найбільші — виробники вин Taittinger та Marchesi Antinori, це великі компанії, але вони сімейні, власники прийняли рішення й допомагають. У корпораціях, звісно, все не так.

Крім того, вони передали понад 500 т гуманітарних вантажів в Україну з Європи.

Передали вам чи якомусь фонду?

Це так працювало: вони питали, що треба, наша команда складала списки актуальних потреб. Вони збирали на складі у Польщі та везли до Львова. Вже там ми забирали гумдопомогу та розподіляли через волонтерські центри по всій Україні. Здебільшого продукти, речі, багато гігієни було: підгузки і таке інше. У нас більша частина команди у перші місяці переключилася на волонтерку.

Вперше чую, аби постачальники допомагали безкоштовно ритейлеру...

Ми взаємини вибудовуємо на ціннісному рівні з усіма — із партнерами та постачальниками, їм щиро хотілося допомогти. Згорілий склад із 1,5 млн пляшок виявився сильним тригером.

Звернув увагу: щоразу, коли ви говорите про втрату складу, де у вас згоріло товару на €15 млн, ви посміхаєтеся. Все гаразд?

Це частина мого світогляду: якщо ти не можеш щось змінити в житті, то безглуздо надто перейматися на цю тему і журитися. Чим це допоможе? Такий позитивний настрій якраз і допомагає це переживати, без такого підходу ми точно не вигребли б.

Як і коли ви дізналися, що все згоріло?

У мого партнера Володі Шаповалова (співвласника групи компаній «Бюро вин». — Forbes) дім за 2 км від складу в Стоянці. Він чув цей бій, а коли на місці складу піднявся величезний стовп чорного диму, стало зрозуміло.

Які втрати?

На складі було товару на €15 млн, із них понад €11 млн — наші гроші, а €4 млн — різних постачальників. Але повторю: більшість із них нам дуже допомогли. Ми всім запропонували розділити збитки 50% на 50% та сплатити борг поетапно до кінця 2023 року. Але на практиці багато хто просто анулював борги або заморозив до отримання Україною репарацій від Росії. Всі в це вірять, ми теж у це віримо! Ми все задокументували. Але до суду на РФ поки що не подавали — немає робочого механізму.

Ви допомагаєте локальним постачальникам?

Ми пробачили 10 млн грн боргів тим, у кого згорів наш товар. З іншими, де проблема в тому, що бізнес не дуже йде, робимо повернення товару.

Які антикризові рішення приймали?

У нас такого не було, як у багатьох інших компаніях, що власники засукали рукави, повернулися до оперуправління, створили антикризовий штаб. Це все перетворювалося на директивні штуки. Ми ж залишили все як є.

Компанія побудована за досить пласким принципом. У нас немає жорсткої вертикалі ухвалення рішень, талановиті люди керують різними проєктами, вони досить самостійні та вільні. Ми зберегли цю корпоративну культуру під час війни. І це спрацювало.

Ніхто не казав співвласнику Lucky та ресторатору Володимиру Ярославському, що він має відкрити ресторан наприкінці березня. Він сам вигадав меню з чотирьох страв і відкрив ресторан, здається, взагалі без офіціанток. І це якось усіх підбадьорило, додало життя Good Wine.

Чи довелося скорочувати зарплати?

Ми платили у березні лише тим, хто працював, це було десь 150 осіб із 900, які були до війни. Із квітня почали платити всім. Із травня повернули лінійному персоналу зарплати на довоєнний рівень. Топи перші три місяці були без доходів узагалі, згодом почали поетапно підвищувати. У серпні вийшли в середньому на 96% довоєнного доходу співробітників. За час війни колектив скоротився на 120–130 осіб.

Виїхали чи звільнили?

Половина людей пішла сама з різних причин, наприклад, хтось переїхав до іншої країни. Частина була на випробувальному терміні. Але влітку ми вже розпочали хайринг, узяли на роботу близько 30 осіб.