Интервью с основателем Good Wine: как дела у магазина для богатых в стремительно беднеющей стране?

Магазины Good Wine — символ состоятельного Киева. До войны около 1% киевлян покупали здесь продукты и алкогольные напитки, такая аудитория принесла флагманскому магазину Good Wine выручку около 2 млрд грн за прошлый год. Это в разы больше, чем маркеты конкурентов, пытающихся захватить премиальный сегмент. Кроме того, компания «Бюро вин» (юрлицо бренда Good Wine) была крупным дистрибьютором алкогольных напитков. Война поставила перед командой Good Wine немало вызовов: клиенты уехали из Киева или даже страны, украинцы обеднели, клиенты стали меньше пить вина, а склад в Стоянке в 20 км от столицы с 1,6 млн бутылок алкоголя сгорел дотла.

Как компания преодолевает последствия большой войны?

Как работал Good Wine после российского вторжения?

Мы не закрывались ни на день. В марте покупателями в основном были суровые мужчины в военной форме с автоматами. Было очень непривычно не видеть в магазине женщин и детей. После 9 мая картина кардинально поменялась: в Киев вернулось много людей и был просто скачкообразный приток клиентов. Другой такой значимой даты не было. В начале сентября вышли на 70% довоенных продаж в гривне, в марте было примерно 5%.

Возобновление спроса — постоянная тенденция?

С конца весны — начала лета планомерно росли. Но ко Дню Независимости и после люди, похоже, сильно переволновались и часть клиентов уехала. Наверное, кто-то отправил детей в школу за границу и остался с ними. Поэтому в сентябре роста нет.

По вам можно отслеживать настроение украинских элит.

В какой-то степени.

А предпочтения потребителей как поменялись с начала войны?

Тут не столько говорим о предпочтениях, сколько о нашем ассортименте. В первые месяцы импорт остановился. И мы существенно добавили продукции локальных фермеров. Это нас спасло. В марте — апреле торговали только украинскими продуктами и остатками, которые не сгорели на складе.

В Good Wine уже около 160 локальных поставщиков, их доля в продажах выросла с 40% до 50%.

Продукты начали понемногу возить с середины апреля. Но вино не попало в критический импорт, в то время как водка и виски были в этом списке.

Для нас это было сложным испытанием. Good Wine — единственный винный импортер, который потерял весь сток. Нам не с чем было работать, и возобновить поставки — вопрос выживания. В начале лета сняли ограничения, и мы постепенно возобновляем запасы.

Кто из новых локальных производителей появился?

Традиционно это маленькие семейные компании, которые в Украине уже не совсем ноунейм, но точно не Coca-Cola или Nestle. Мы не гонимся за брендами, нас интересует исключительно качество. Проверяем производство, требуем сертификации продуктов. Сильно поведены на составе продукта, есть целый список запрещенных у нас Е-добавок. Были случаи, когда прекращали работу с крупными поставщиками, потому что они меняли рецептуру и добавляли запрещенные добавки.

А клиент Good Wine вообще как-то чувствует 30-процентное падение экономики?

Да. Люди стали экономить, смотреть на цены, переключаться на более бюджетные продукты и вина. Особенно это было очевидно весной. Сейчас, наверное, чуть с большей уверенностью тратят деньги, хотя все равно не так, как до войны. За август средний чек год к году упал на 10%, а количество клиентов — на 15%.

Вы говорили, что портрет покупателя сместился в сторону мужчин, это как-то отразилось на продажах?

Конечно, могу просто про себя сказать. У меня жена с младшей дочкой не в Украине, я живу один уже несколько месяцев и сейчас покупаю исключительно готовые продукты или что-то в кулинарии.

Кулинария — это вообще единственный отдел в Good Wine, который реально вырос.

Ваша дистрибуция спиртного как себя чувствует?

В целом плохо. На западе страны относительно хорошо, в центре — более или менее, а все остальное стоит. Нет спроса. В Харькове, Одессе, даже в Днепре в ресторанах вино практически не пьют. Но сильно выросла водка, это глобальный тренд в Украине. Дешево и доступно. Еще зависит от канала дистрибуции: сети получше, а HoReCa просто лежит. Корпоративные клиенты тоже, сейчас не до корпоративов. В целом по компании мы выходим где-то на 70% довоенных продаж.

Насколько я помню, до войны на дистрибуцию приходилось ⅔ дохода от всего вашего бизнеса.

Нет, около половины. В прошлом году магазин Good Wine продал на чуть больше 2 млрд грн, это немного меньше половины всех доходов компании.

Не было идеи что-то на западе Украины по-быстрому открывать?

Нам сильно повезло, что мы осенью 2021 года открыли наш демократичный формат Bad Boy во Львове, а не, допустим, в Харькове или Одессе. В этом магазине был какой-то запас товара. Во Львов приехало много людей. Магазин себя хорошо чувствует, особенно после отмены запрета на продажу алкоголя.

Второй Bad Boy на левом берегу Киева тоже продает больше, чем в прошлом году.

Ненамного, но важно, что больше, все остальные наши бизнесы в минусе, если сравнивать с прошлым годом.

В 2017 году вы запустили продажи алкоголя в Польше, это вас как-то поддержало?

Это был дистрибутивный бизнес, работали в основном с HoReCa, но мы закрыли его еще до войны, где-то год назад. Не пошло, не угадали, переоценили свои силы и рынок. Там много специфики, поляки оказались очень местечковые. Если у тебя ресторан в Гданьске, ты никогда не будешь покупать вино у дистрибьютора из Кракова или Варшавы. А что говорить уже про украинские компании.

У них совсем другой рынок, в стране порядка 1000 винных дистрибьюторов, нет лицензий, как в Украине, и импортируют все, кому не лень.

Каковы вкусовые предпочтения у поляков? Им нравится то же вино, что и украинцам?

Очень любят скидки и спецпредложения, ориентированы на цену и меньше ориентированы на вкус и уровень вина. На мой взгляд, у нас винная культура повыше, чем в Польше. Может, у меня искаженное восприятие из-за того, что я сижу тут, в Good Wine, а он как центр притяжения для всех людей в Украине, которые любят и разбираются в вине. А в Польше такого места просто нет.

Сейчас у рестораторов, фермеров, производителей есть тренд на экспансию. Все хотят диверсифицировать страновые риски. Вы не собираетесь сделать второй заход в Європу?

Нет. Будем развиваться в Украине. У нас есть большой проект-мечта в Киеве — Fudo. Garage на Подоле — его маленькая часть. Должны были в этом году начать стройку. Цель — чтобы он в разы больше продавал, чем Good Wine. Если здесь мы ориентируемся условно на 1% киевлян, то там будем целиться в 7–10% жителей.

Но сейчас проект заморожен, думаю, потребуется два-три года, чтобы выйти на довоенные показатели и набрать хорошую финансовою форму. Тогда и начнем.

Какова смета этого проекта?

Порядок был $75 млн. Но сейчас будем переосмысливать проект: страна и Киев изменились, может быть, что-то будем менять и в Garage.

Как в компании принимаются решения о запуске новых направлений?

Очень просто. Если в компании есть человек, у которого толковая идея и он горит проектом, то, скорее всего, мы его поддержим и выделим ресурсы на запуск.

Так появился кофейный бизнес Yellow Place: пришла Надя Савенкова, которая до этого руководила отделом внешнеэкономической деятельности, и сказала, что хочет открыть кофейню. Презентовала бизнес-план, мы с партнером утвердили — и уже восемь лет работает Yellow Place.

С Bad Boy та же история. Игорь Пьеха пришел и сказал, что хочет открывать более демократичные винные магазины и идти в регионы. Дистрибьюторы — хорошо, но нам нужна своя представленность, это очень важно. Так у нас все и рождается — по инициативе людей из команды.

Откуда взялось название Bad Boy, что оно несет?

Решили сыграть на контрасте: есть Good Wine — значит, будет Bad Boy, диаметрально противоположно.

Давайте поговорим о вашей корпоративной культуре. Знаете, что ваши коллеги-конкуренты называют вас сектой?

Да, называют. Наверное, потому, что мы просто другие.

Экс-сотрудники рассказывают, что строите команду на ценностной истории...

В целом да. И опыт показывает, что люди это ценят. Некоторые уходят от нас за большей зарплатой, но если условия такие, что развиваться не дают, стоят над душой и бьют по рукам, говорят, что делать, то вряд ли нормальный человек будет долго работать в такой атмосфере.

В нашей компании есть только одно правило: поступай так, как велит здравый смысл, не жди никакого приказа сверху. Если у тебя команда адекватных, качественных людей, то такой подход отлично работает.

Как внедряете корпоративную культуру в коллектив?

Нет какого-то алгоритма. Ключевой подход таков: находишь основных людей, убеждаешься, что с ними на одной волне по ценностям, настрою, взглядам на жизнь/работу. Потом эти люди начинают набирать свои команды по такому же принципу. И в итоге у тебя классная команда. Есть недостаток — уходит много времени. Один уровень — это год, второй уровень — еще год. Если ты хочешь, как «Сільпо», открывать несколько магазинов в месяц, такой подход не работает.

В какой финансовой форме вы вошли в войну?

В хорошей, у нас не было долгов перед банками, мы накопили небольшой капитал, который планировали использовать для нового проекта. Это то, что помогло нам в начале, в марте было очень тяжело. Как уже говорил, мы упали на 95% в продажах, а 3 марта у нас сгорел весь склад.

Как вы выгребли? 5% доходов даже зарплату не покрывают...

Нам очень помогли наши поставщики, их более 1000. Абсолютное большинство вошло в положение, пошло на списание или реструктуризацию задолженностей. Многие нам финансово помогали, объединялись и создавали какие-то группы, фонды, в которые вносили ежемесячно деньги и отправляли нам, по сути, на зарплаты сотрудникам. Где-то €0,5 млн нам так собрали. Крупнейшие — производители вин Taittinger и Marchesi Antinori, это большие компании, но они семейные, владельцы приняли решение и помогают. В корпорациях, конечно, все не так.

Кроме того, они передали больше 500 т гуманитарных грузов в Украину из Европы.

Передали вам или какому-то фонду?

Это так работало: они спрашивали, что надо, наша команда составляла списки актуальных потребностей. Они собирали на складе в Польше и везли во Львов. Уже там мы забирали гумпомощь и распределяли через волонтерские центры по всей Украине. В основном продукты, вещи, много гигиены было: подгузники и все такое. У нас большая часть команды в первые месяцы переключилась на волонтерку.

В первый раз слышу, чтобы поставщики помогали безвозмездно ритейлеру...

Мы отношения выстраиваем на ценностном уровне со всеми — с партнерами и поставщиками, им искренне хотелось помочь. Сгоревший склад с 1,5 млн бутылок оказался сильным триггером.

Обратил внимание, что каждый раз, когда вы говорите о потере склада, где у вас сгорело товара на €15 млн, вы улыбаетесь. Все в порядке?

Это часть моего мировоззрения: если ты не можешь что-то изменить в жизни, то нет смысла заморачиваться сильно на эту тему и горевать. Чем это поможет? Такой позитивный настрой как раз и помогает это переживать, без такого подхода мы бы точно не выгребли.

Как и когда вы узнали, что у вас все сгорело?

У моего партнера Володи Шаповалова (совладельца группы компаний «Бюро вин». — Forbes) дом в 2 км от склада в Стоянке. Он слышал этот бой, а когда на месте склада поднялся огромный столб черного дыма, стало все ясно.

Какие потери?

На складе было товара на €15 млн, из них более €11 млн — наши деньги, а €4 млн — разных поставщиков. Но повторю: большинство из них нам сильно помогли. Мы всем предложили разделить убыток 50% на 50% и выплатить долг поэтапно до конца 2023 года. Но на практике многие просто простили долги или заморозили до получения Украиной репараций от России. Все в это верят, мы тоже в это верим! Мы все задокументировали. Но в суд на РФ пока не подавали — нет рабочего механизма.

А вы помогаете локальным поставщикам?

Мы простили 10 млн грн долгов тем, у кого сгорел наш товар. С другими, где проблема в том, что бизнес особо не идет, делаем возврат товара.

Какие антикризисные решения принимали?

У нас такого не было, как во многих других компаниях, что собственники засучили рукава, вернулись в оперуправление, создали антикризисный штаб. Это все превращалось в директивные штуки. Мы же оставили все как есть.

Компания построена по достаточно плоскому принципу. У нас нет жесткой вертикали принятия решений, талантливые люди руководят разными проектами, они достаточно самостоятельны и свободны. Мы сохранили эту корпоративную культуру и во время войны. И это сработало.

Никто не говорил совладельцу Lucky и ресторатору Владимиру Ярославскому, что он должен открыть ресторан в конце марта. Он сам придумал меню из четырех блюд и открыл ресторан, кажется, вообще без официанток. И это как-то всех подбодрило, добавило жизни Good Wine.

Пришлось ли сокращать зарплаты?

Мы платили в марте только тем, кто работал, это было где-то 150 человек из 900, которые были до войны. С апреля начали платить всем. С мая вернули линейному персоналу зарплаты на довоенный уровень. Топы первые три месяца были без доходов вообще, потом начали поэтапно повышать. В августе вышли в среднем на 96% от довоенного дохода сотрудников. За время войны коллектив сократился на 120–130 человек.

Уехали или уволили?

Половина людей ушли сами по разным причинам, например, кто-то переехал в другую страну. Часть была на испытательном сроке. Но летом мы уже начали хайринг, взяли на работу около 30 человек.