Польські інвестори пропонували за АТБ $4,5 млрд — інтервʼю зі співвласником компанії

Віктор Карачун — співзасновник корпорації АТБ, третьої за розміром виторгу приватної компанії в Україні. Попереду лише «Метінвест» і ДТЕК Ріната Ахметова. Виторг корпорації за 2024 рік — 208,9 млрд грн.

Віктор Карачун народився в 1966 році в селі Липняжка Кіровоградської області. За два роки родина переїхала до Таджикистану. Майбутній підприємець закінчив Самаркандський кооперативний інститут за спеціальністю «Інженер-технолог громадського харчування» та рік працював за фахом. Після розпаду СРСР у Таджикистані почалася війна, Віктор Карачун із родиною повернулися до України.

На початку 90-х підприємець разом із партнерами Геннадієм Буткевичем та Євгеном Єрмаковим заснували компанію «Агротехбізнес», яка пізніше стала мережею АТБ.

Forbes Ukraine пʼять років тому безрезультатно намагався поспілкуватися з усіма співвласниками АТБ при підготовці великого матеріалу про компанію. В 2025-му Віктор Карачун сам запросив у гості до себе в Дніпро.

Бесіда відбулася у новому офісі АТБ на набережній Перемоги. Кабінет Карачуна обставлений у стриманому скандинавському стилі. Головна прикраса цієї невеликої за площею кімнати — приголомшливий краєвид річки Дніпро, який видно через скляні стіни кабінету.

З чого починався АТБ? Чому постачальники намагаються працювати з компанією, попри жорсткі умови? На чому економить найбільший ритейлер країни?

Чому Ви вирішили дати інтерв’ю?

Хочу виключити будь-яку неправдиву інформацію, щоб все було чітко та зрозуміло. АТБ — прозора компанія, проходить міжнародний аудит, не має жодних боргів. Оборот за 2024 рік становить більше $6 млрд. На 1 січня в мережі було 1257 магазинів, є м’ясокомбінат «Фаворит», кондитерська фабрика «Квітень», логістичні компанії з розподільчими центрам. За рік у нас роблять покупки близько 1 млрд людей.

За 2024-й ми відкрили 47 магазинів, в 11 провели реконструкцію. Інвестиції в один магазин сягають плюс-мінус $2,5 млн. Це земля, 1400 кв. м торгової площі, обладнання, ремонт.

Ходили чутки, що у 2020 році польська компанія хотіла купити АТБ.

Польські інвестори пропонували нам $4,5 млрд лише за операційну компанію. Без нерухомості (За непідтвердженою інформацією, йшлося про польську Biedronka, Карачун відмовився підтверджувати чи спростовувати ці дані, — Forbes Ukraine).

Чому не домовилися?

Вважаємо, що вартість компанії вища, хоча і не робили офіційних оцінок. Не дійшли до попередньої угоди, тому що нас не влаштовувала ціна.

А зараз хтось пропонує?

Ми самі не ініціюємо. В Україні нас купити ніхто не в змозі. Це може бути тільки західний інвестор. Поки не буде стабільної ситуації, він сюди не піде.

Звісно, що будь-який бізнес продається. Але ми не схильні себе недооцінювати. У нас хороші стартові позиції — близько 40% ринку цивілізованого ритейлу.

Раніше була інформація, що інвестиції в один магазин АТБ становлять $1,5 млн

Якщо говорити про старі магазини, до переформатування, це було близько до правди. Але зараз все виросло в ціні, подорожчала вартість будівництва. Ми це добре знаємо, тому що продовжуємо будувати, попри складнощі. Не фінансові, а кадрові.

Саме питання фінансів перед нами не стоїть. Ми завжди розвивалися на свої, не маємо жодного цента кредитів. Ми достатньо заробляємо і в змозі щороку відкривати 100–120 магазинів. Так би і робили, якби була нормальна ситуація з будівельниками і не було воєнного стану.

У 2025 році плануємо купити близько 100 магазинів і відкрити 80.

За рахунок чого виторг АТБ у 2024-му виріс на 15%?

Є дві ключові причини. Перша — це інфляція. Вона має значення, тому що інфляція в Україні 13–15%. Також, на мою думку, починається відтік людей від конкурентів до АТБ. Ми у когось забираємо частку ринку.

Які плани з розвитку АТБ? Скільки маркетів буде достатньо в Україні?

Нам є куди рости. Раніше ми відкривалися в містах із населенням від 30 000 людей, потім — від 20 000. Зараз відкриваємо АТБ в населених пунктах від 10 000 мешканців. Тут далеко до насичення ринку. Ми вважаємо, що всього можемо відкрити 5000 магазинів. Зараз їх 1300.

Плюс наше ноу-хау: магазини на виїзді з міст. Вже відкрили під Києвом, Дніпром. Причому ми не ставимо АТБ на в’їзді, тільки на виїзді. І лише праворуч. Логіка в тому, що великий потік людей заїжджає в місто зранку на роботу, вони не будуть зупинятися для покупок. А от ввечері, коли повертатимуться додому, навпаки. Це теж один із напрямів, де нам є ще куди розвиватися.

Вас представили як людину, що, власне, побудувала ритейлову мережу АТБ. Це так?

Так не можна казати. Це не тільки моя заслуга. У нас три засновники та сильна команда. Кожен із засновників відповідав за свій напрям. Євген Єрмаков рухав виробництво, Геннадій Буткевич займався питаннями безпеки, комунікацією з владою, я курував торгівлю. Але це розподілення вже в минулому.

Сьогодні займаємося стратегією. Розвиток компанії, фінансовий результат — це ми. А оперативне управління віддали раді директорів.

В АТБ у кожного партнера частки по 33% компанії, але в медіа траплялися згадки, що Геннадій Буткевич — старший партнер. Це так?

Ні, у нас немає лідерів. Кожен робив свою роботу. І робив добросовісно, тому у нас щось вийшло.

Як ви познайомилися та стали бізнес-партнерами?

Коли я приїхав у Дніпро, то почав працювати в кафе своєї родички. Євген Єрмаков працював у сусідньому кафе. А з Геннадієм Буткевичем познайомилися через друзів. Подумали, що у нас щось може вийти, і зареєстрували компанію.

Як з’явився бізнес-напрям ритейл?

Спочатку у нас із партнерами було кафе в парку ім. Пісаржевського в Дніпрі. Називалося «Сосенки». Там проводили заходи, люди приходили поїсти, але треба ж було торгувати. Ми прибудували магазинчик. Потім по всьому місту поставили столики: продавали сигарети, жуйки. Через пів року-рік роботи виявилося, що все це приносить більше, ніж кафе. Вирішили займатися торгівлею.

Спочатку орендували приміщення, а перший власний магазин купили за $80 000. Тоді — колосальні для нас гроші, позичали у знайомих.

Наші перші 30–40 магазинів мали формат «гастроном», там торгували через прилавок. Ми довго не могли переключитися на супермаркет. Боялися, що будуть все красти. Але все ж вирішили відкривати супермаркети.

Як вчилися ритейлу?

Їздили до Німеччини, дивилися, не соромилися копіювати, рулеткою все міряли. Дивилися Lidl та ALDI. Вигадувати велосипед довго. А коли починали у логістиці, я особисто ходив по розподільчих центрах. Плюс ми запрошували з Німеччини російськомовних управляючих магазинів: приїжджайте, проконсультуйте. Так дізнавалися секрети комерції.

Чому вирішили відкривати саме дискаунтери?

Тому що ми дивилися Lidl та ALDI, а це дискаунтери. Ми почали з цього формату і зрозуміли, що це наше. Нам сподобалася модель.

Потім було багато пропозицій: давайте зробимо великий гіпермаркет, давайте зробимо ще щось. Розмірковували так: у нас ось тут виходить, ми досягли певних успіхів, будемо це робити. Тримали вузьку спеціалізацію. Є маса прикладів, де компанії розпорошувалися і ніде не були лідерами.

Але ж маржа на дискаунтерах менше.

Наша EBITDA сьогодні близько 12%. Ми досягли цього завдяки мінімізації витрат. На Заході 4% вважається гарною.

Наведу приклад із логістики. Ми прийняли стратегічне рішення: має бути стільки розподільчих центрів, щоб кожен обслуговував магазини в радіусі не більше 250 км. Чому? Бо в цьому випадку денний пробіг автомобіля становить 500 км. Водій за вісім годин робочого дня може проїхати таку відстань. Відповідно нам не потрібен другий водій. Плюс ми економимо на спальному місці в машині.

Мінімізація видатків — головний дохід дискаунтерів. За рахунок цього вони живуть. «Сільпо» та АТБ можуть, умовно кажучи, одну й ту саму пляшку по одній ціні купувати у постачальника і навіть по одній ціні продавати. Але за рахунок мінімізації видатків ми заробляємо на одній і тій самій пляшці більше, ніж конкуренти.

Наведу приклад. Кілька років тому у нас була м’яка криза у відносинах із Coca-Cola.

У 2022 році АТБ припинив продавати Coca-Cola. Чому?

Причина банальна. Ми як один із найбільших покупців хотіли мати можливість поставити ціну нижче, ніж у конкурентів. А у Coca-Cola політика: ціна на полицях по всій Україні має бути однакова. Нас це не влаштовувало. Якщо ми купуємо такий [великий, — Forbes Ukraine] обсяг, маємо дати покупцю кращі умови.

Пів року ми не продавали Coca-Cola. Нічого, замінили на Pepsi. А з Coca-Cola вели переговори. І хоча вони не дали нам знизити ціни, але зробили під нас пляшку на 10% більшу, ніж стандартна. Тобто сьогодні у всіх Coca-Cola дволітрова, а в АТБ — 2,2 літра.

АТБ відомий серед постачальників жорсткими умовами договорів.

Ми жорстко торгуємося, у нас жорсткі умови. Але всі постачальники знають, що вони вчасно отримають оплату за товар від АТБ.

Це правило було введено 20 років тому. Ми зробили софт, який автоматично платить постачальникам, і це не залежить від людського фактора. Якщо немає ситуацій, пов’язаних із зіпсованим товаром тощо.

Ще років 15 тому ми впровадили програму автоматичного замовлення в магазин. У нас не ходить людина по залу і не рахує: о, Coca-Cola закінчилася. Комп’ютер формує замовлення та відправляє. Раніше в магазині АТБ працювало 60 співробітників, сьогодні завдяки автоматизації — 40.

Що, крім зменшення помилок, дає АТБ мінімізація людського фактора?

Рано чи пізно ми прийдемо до того, що рівень зарплат в Україні буде дорівнювати західним. Кожен працівник стане дорогим задоволенням. А коли автоматизуєш процеси, ти зменшуєш кількість людей. Якщо раніше у нас на обʼєкті працювали 60 співробітників, то сьогодні цю роботу виконують 40. Це не означає, що ми виганяємо людей на вулицю. Ми відкриваємо новий обʼєкт і туди їх переводимо.

Які ще є приклади оптимізації видатків?

Ми прискорили роботу комплектувальників на складі на 20%, уніфікувавши пластикову тару, в якій постачаються овочі. Нам доводилося працювати з 14 типами ящиків, постачальники беруть їх в оренду у трьох пулінгових компаній. Це було незручно: комплектувальники мали скласти їх так, щоб вони не впали. Треба було додатково перевіряти, переважувати, бо вони були всі різні.

Ми прийняли рішення закупити тару та здавати її в оренду постачальникам самостійно. В компанії було багато спротиву, адже цю тару треба мити. Але ми закупили тару в Туреччині, маркували логотипом АТБ. І тепер комплектувальники можуть обслужити на 20% супермаркетів більше, ніж раніше

Ще приклад. До війни у нас багато магазинів працювало цілодобово. Багато хто вважав це дурістю: треба тримати людей, а вночі їм нічого робити, бо покупців немає. Але це не дурість. У Києві вдень пробки на дорогах, вночі проїхати легше. Ми ночами розвозили товар, продавці його розкладали, коли було мало покупців. Це наше ноу-хау.

Зараз у нас новий проєкт. З минулого року встановлюємо сонячні панелі на магазинах. Закупили панелі потужністю 20 МВт. У квітні закінчуємо перший етап. Строк окупності — близько трьох років. Це пряма економія, бо ми не беремо з генерації України 20 МВт. У бюджеті цього року ми заклали дохід близько 240 млн грн від сонячної енергії.

Будете її продавати?

Ні. Якщо ми генеруємо, значить, не купуємо. Коли зменшуєш видатки, то збільшуються доходи.

Приклад одного магазину. Сонце видає за добу 50 кВт, магазин споживає 39 кВт, решту ми віддаємо в мережу. За 2024 рік на одному магазині сонячна батарея виробила 164 МВт⋅год електроенергії. 1 КВт⋅год коштує 9 грн. Економія на кожному магазині — 1,5 млн грн. Плюс енергетична безпека.

Але в Україні несправедливі закони, які не дають нам можливості продавати надлишок державі. Ми віддаємо її безкоштовно. Для нас це втрата близько 15% виробленої енергії.

На землі, що вам належить, у передмісті Львова в Брюховичах будується апарт-готель. Розкажіть про цей проєкт.

У Львові було куплено 5,7 га. Можливо, колись це був санаторій, зараз земля приватизована. Ми купили корпоративні права, розділили землю на участки — чотири невеликих та один більший. Великий продали, на ньому вже будується комплекс із квартирами, басейнами, СПА. Але це вже не ми. На маленьких участках будуємо чотири приватних резиденції. Для себе.

Які ще бізнеси у вас є, крім АТБ?

У мене немає інших бізнесів. Але у мого сина є компанія. З бізнес-партнером він розвиває одне з найсучасніших тепличних господарств в Україні. Воно розташоване у Дніпрі на 10 га. Дуже потужне підприємство, вирощує огірки. В пік сезону — до 35 т огірків на день. Всі огірки в мережі АТБ звідти.

Я не беру участі в цьому бізнесі. Лише підказав перспективний напрям і виділив гроші в борг. Вони вже майже розрахувалися.

На сайті вказано, що до корпорації входить три компаній: АТБ-маркет, м’ясна фабрика «Фаворит плюс», кондитерська фабрика «Квітень». Ще три — партнери. Це «Юніон-логістик», «Транс-логістик» і «Ритейл девелопмент». Що означає компанії — партнери корпорації?

Фактично це підприємства корпорації. Колись у нас в компанії АТБ було все об’єднано: служба складської логістики, транспортна логістика, ритейл. Тоді всі проблеми були сховані всередині, не потрапляли назовні. Наприклад, їде машина зі складу в магазин, а там немає кому розвантажити. Машина простоює шість годин. І ніхто про це не дізнається.

Ми прийняли рішення розділити все на окремі підприємства і встановити між ними комерційні взаємовідносини. Зараз транспортна компанія — окремо, складська логістика — окремо, АТБ-маркет — окремо. За неефективність — жорсткі штрафні санкції. Тепер проблеми не ховаються.

Ще про видимість проблем: у нас немає такої статті видатків, як «дружба» із санстанцією чи пожежниками. Причина одна: вважаю, що вони наші партнери, вказують, якщо щось погано в магазині. Ми ж виділяємо гроші на прибирання, на пожежну безпеку. Якщо, на думку санстанції та пожежних, щось виявляється не так, значить управляючий магазином погано працює.

У корпоративному управлінні АТБ відбулися зміни. Яка їхня причина?

Ми переформатували раду директорів. У ній три людини — по представнику від кожного акціонера. Їм максимально делеговані повноваження. За винятком затвердження бюджетів і стратегічних планів розвитку.

У попередній раді директорів було п’ять людей?

Так. А зараз три. Це Олександр Токарь, Дмитро Євтєєв, Борис Марков. Виклики часу вимагають оперативно реагувати на ситуацію, а ми не завжди присутні на місці. Компанія не повинна від цього страждати.